strategie per la scelta dei fornitori adeguat

Il piccolo dettagliante quindi per i suoi rifornimenti si rivolge all’ingrosso dove trova gli assortimenti per la gamma di prodotti contenuti nei suoi scaffali. La funzione principale di un rivenditore è quella di avere dei beni che soddisfano la clientela-obiettivo, e per fare questo bisogna avere una conoscenza accurata del consumatore e delle sue tendenze. Le strategie che si possono utilizzare quando si fanno gli acquisti sono essenzialmente due: la concentrazione presso un unico rivenditore o la scelta di rifornimento presso più rivenditori; entrambe le strategie hanno dei punti di forza e di debolezza e la domanda principale che sottende l’argomentazione di questo sotto-capitolo è: il

67_{Riferimento da sito ufficiale centro ingrosso beni di largo consumo Padova, La Metro, disponibile su} https://www.metro.it/

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dettagliante è più profittevole per se stesso e per i propri clienti quando concentra le vendite presso un unico rivenditore o quando assume una modalità di acquisto che varia tra almeno due tipi di grossisti diversi? La sua gamma di prodotti cambia? La gestione che forma assume? La decisione di concentrare gli acquisti o di bilanciarli in almeno due grossisti sta alla base della differenziazione della gamma prodotti in un negozio.

Una gestione dell’acquisto concentrata infatti consente al piccolo rivenditore di avere un trattamento privilegiato perché compra un volume piuttosto elevato, se non unico della propria gamma presso un solo centro d’acquisto. L’acquisto totale presso un unico grossista però aumenta la dipendenza verso il rivenditore che può portare a comportamenti opportunistici, come ad esempio, l’aumento dei prezzi dei prodotti, sapendo di non avere competitors, il trattamento del cliente in modo approssimato non avendo la paura che esso possa cambiare, gestendo una consegna inaffidabile, consegnando una qualità carente del bene o non garantendo un adeguato servizio post vendita. In caso quindi di acquisti presso un unico rivenditore oltre che a creare una sorta di fiducia, tralasciando il possibile opportunismo, aumentano i costi di cambiamento, gli switching costs, che rendono difficile per l’acquirente cambiare fornitura e che lo bloccano in una sorta di mercato chiuso, non aprendo la visuale presso nuovi orizzonti commerciali, fatti di nuovi prodotti, cambiamenti del consumare, cambiamenti delle tendenze. La gestione degli acquisti presso un'unica soluzione è una strategia molto popolare per ridurre il costo di selezione dei fornitori, della gestione della relazione e sua amministrazione, limitando il tutto in una soluzione. La strategia di concentrazione degli acquisti è stata a lungo studiata, soprattutto negli ultimi anni in relazione alla produzione just in time, perché consente di creare una fiducia tra fornitore e acquirente, garantendo un livello di qualità tale che nel contesto della vendita al dettaglio si possano ridurre le ispezioni della conformità della merce all’ordine e al prezzo pagato in virtù della fiducia e della relazione univoca. Nel caso si avessero più fornitori invece il tempo investito anche al solo controllo della merce aumenterebbe e la relazione fiduciaria sarebbe minore e non esclusiva. L’acquisto poi da un unico venditore aumenta il volume de beni presi, creando degli sconti in base al volume acquistato a causa di una sorta di economie di scala, infatti più aumenta l’acquisto più il prezzo unitario per bene diminuisce. Questa logica è utilizzata dalla grande distribuzione in tutta la gamma prodotti che ha, ma può anche essere utilizzata dal piccolo dettagliante qualora si rifornisca da uno o pochi fornitori per lo stesso prodotto. La gestione della relazione diventa molto più semplice nel caso in cui il canale di rifornimento diventa solo uno perché il management diventa unitario, anziché gestire una diversità di fornitori. Il canale preferenziale può riguardare sia prodotti

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di largo consumo sia prodotti freschi/freschissimi come anche frutta e verdura. Le problematiche di una fornitura concentrata sono diverse e essenzialmente, secondo la ricerca, sono riconducibili a68_{: 1) mancanza di accesso alla conoscenza di nuovi mercati, nuovi trend, nuovi prezzi, diverse}

qualità di beni 2) mancanza di gestire il prezzo praticato secondo le proprie esigenze con la contrattazione e questo è sinonimo di mancanza di forza contrattuale dovuta alla troppa forza del fornitore 3) esposizione ai problemi del fornitore, come per esempio la mancanza del bene da parte del fornitore presuppone una mancanza del bene nel negozio del rivenditore 4) conseguenti comportamenti opportunistici dovuti alla troppa dipendenza 5) infine fallimenti nel non scoprire migliori performance, migliori prodotti e migliori prezzi a causa della mancanza di contatto con altri fornitori.

Una gestione degli acquisti multipla, ossia presso più rivenditori per la stessa gamma di prodotti può avere dei punti di forza diversi da quelli visti in precedenza. Una scelta multipla permette infatti di avere più potere negoziale dalla propria parte, e si evitano più facilmente comportamenti opportunistici grazie alla non dipendenza esclusiva dal fornitore stesso. Una gestione degli acquisti assortita inoltre può aumentare la qualità dei prodotti, in relazione a un prezzo minore o a una diversificazione rispetto ad altri punti di vendita, che attribuisce un vantaggio competitivo maggiore. La scelta di una strategia multipla permette di avere un mercato aperto, di conoscere, di poter scegliere tra fornitori diversi, tra gamme di prodotti diversi pianificando gli incomes e gli outsorcing in relazione alle dipendenze del cliente e non più del fornitore stesso.69 _{Se la scelta del piccolo}

rivenditore deve essere quella di essere ‘ il migliore nel mondo ’ o detta in modo più realistico ‘ il migliore nella propria zona ‘ questo deve attuare strategie, anche di acquisto adatte al ruolo, focalizzandosi sul cliente anzicchè sulla parte a monte della catena distributiva. Avere molti contatti e alternativi tra loro con la parte a monte della catena distributiva permette al venditore di essere più competitivo (esempio se un negozio di ortofrutta compra le mele Melinda da due rivenditori è probabile che essi applicheranno prezzi diversi e che l’imprenditore sceglierà il distributore che applicherà un prezzo inferiore, oppure se i due distributori conoscono di essere rivali cercheranno di attuare politiche per assicurarsi il cliente). Una strategia di acquisti multipli è più gestibile da parte

68 _{Rivista scientifica Ca’Foscari, The strategy of concentration of purchaeses, disponibile su} http://web.b.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=9&sid=2a8df734-c20b-443f-b8d3- 480d545919d7%40pdc-v-sessmgr01

69_{Rivista scientifica Ca’Foscari, Concentrated vs. balanced sourcing: An examination of retailer purchasing, disponibile}

su http://web.b.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=9&sid=2a8df734-c20b-443f-b8d3- 480d545919d7%40pdc-v-sessmgr01

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di un retailer quando è Balanced, ossia che varia tra solo due tipi di fornitori, riducendo la gestione del rapporto solo a due tipi di diversi management, ma tenendo in competizione loro, con un calo sicuramente di comportamenti opportunistici. Secondo una ricerca affinchè il fornitore applichi l’opportunismo con successo è necessario che l’acquirente non riesca a sostituire il fornitore, se il cliente, mette in competizione due fornitori con gli stessi prodotti, con qualità e prezzi simili, riuscirà a ridurre l’opportunismo e avere vantaggio e forza contrattuale. Le tendenze recenti sono quelle di mantenere relazioni con una gamma diversa e ampia di fornitori per garantirsi stabilità e riparo dalle fluttuazioni dei prezzi e per avere una forza contrattuale maggiore nei confronti dei rivenditori. Gli obblighi contrattuali a lungo tempo quindi sono di solito evitati e di conseguenza gli switching cost vengono ridotti al minimo. Questa logica non funziona con estrema facilità nei negozi piccoli specializzati o che vendono prodotti di nicchia, come per esempio prodotti dalla alta qualità o dall’alto aspetto salutistico, perché i fornitori specializzati sono in numero limitato e quindi gli switching cost sono elevati e il potere pasa nelle mani del fornitore che cercherà di ottenere più marginalità. La strategia di acquisto del retailer quindi è vista, in questa sede, come un tentativo da parte del dettagliante, di evitare di essere sfruttato dal grossista e di estrarre da esso la miglior performance, in un caso con una relazione fiduciaria, dall’altro con una sorta di ‘competizione’.

2.4 i competitors

La concorrenza è spesso feroce all'interno dell'industria alimentare al dettaglio. Ci sono un certo numero di grandi concorrenti in questo mercato, che si trovano ad affrontare una forte competizione tra loro. Inoltre, esiste un gran numero di rivenditori indipendenti o specializzati che operano a fianco di questi grandi operatori storici. I Competitors diretti del piccolo dettagliante alimentare infatti sono: altri piccoli dettaglianti con la stessa specializzazione (es due o più dettaglianti che vendono lo stesso genere alimentare per esempio la frutta e la verdura, oppure due o più panifici eccetera). Oltre ai rivenditori dello stesso genere la competizione maggiore, che ha sbaragliato i piccoli commercianti è avvenuta con l’avvento della GDO e le sue politiche, che nel capitolo seguente analizziamo. I consumatori che decidono di rifornirsi da più punti vendita diversi

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devono affrontare costi di cambiamento trascurabili70_{, il che significa che i rivenditori combattono}

una maggiore pressione per proteggere l'abitudine e la fedeltà dei consumatori tentando di ridurre i prezzi. La tecnica infatti utilizzata dai piccoli dettaglianti a differenza della grande distribuzione organizzata è il servizio la fedeltà e la conoscenza reciproca. I grandi rivenditori invece sono spinti verso politiche di prezzo competitive a causa del livello limitato di differenziazione attraverso la gamma di prodotti di base. La rivalità è anche aumentata dalla stretta similarità dei giocatori, anche se possono tentare di differenziare attraverso prodotti e prezzi. In seguito alla recente crisi finanziaria globale, i clienti tendono generalmente a cercare lo stesso prodotto in diversi rivenditori e a confrontare i prezzi, a causa di livelli più elevati di sensibilità al prezzo. La somiglianza dei prodotti significa che i clienti non sono così fedeli ai dettaglianti e scelgono di acquistare altrove se il prezzo fosse migliore. La concorrenza aggressiva ha spinto i piccoli dettaglianti a utilizzare strategie di qualità e anche all’ampliamento della gamma dei beni, non focalizzandosi solo sulla specializzazione del negozio ma incrementando l’offerta ( es se un negozio alimentare è specializzato nella vendita dell’ortofrutta, nel quale si è specializzato, per sbaragliare la concorrenza venderà anche atri prodotti di largo consumo, anche se non aumenteranno a redditività del punto vendita ma la soddisfazione e il servizio al cliente aumenterà fidelizzandolo sempre più). Infatti alcune aziende operano anche in altri settori, offrendo elettronica, articoli per la casa, abbigliamento, prodotti farmaceutici, prodotti legati alle ricorrenze tradizionali come articoli natalizio, estivi e altro ancora. Ciò può aiutare ad assorbire l'impatto temporaneo del calo delle vendite di cibo o del prezzo di offerta elevato; tuttavia, la vendita al dettaglio di cibo è al centro del business per molti. Questa dipendenza fondamentale dà luogo a una concorrenza aggressiva. C'è un forte grado di rivalità in questo settore.