Il quinquennio appena concluso è stato caratterizzato da una forte e incisiva tra-sformazione del ruolo ricoperto dalle Camere di Commercio. I cambiamenti tutto-ra in atto invitetutto-ranno, nei prossimi anni, le istituzioni cametutto-rali allo svolgimento di nuove funzioni, che determineranno numerose opportunità di intervento, anche in considerazione dell’accelerazione in corso nel processo di attuazione del “federali-smo amministrativo” e in presenza di un’amministrazione pubblica destinata a di-ventare sempre più integrata e interconnessa.
Innanzitutto, il riconoscimento delle Camere di Commercio quali autonomie fun-zionali ha costituito un passaggio importante, con sviluppi che avranno un peso de-cisivo, anche in relazione alle nuove funzioni che potranno essere delegate al siste-ma camerale. L’individuazione di un rinnovato ruolo alle Camere di Commercio com-porterà, necessariamente, un forte investimento nella formazione e nello sviluppo del personale, finalizzato ad un incremento della professionalità delle risorse uma-ne, per rispondere in maniera adeguata non solo ai nuovi compiti istituzionali, ma anche alle sempre più diversificate richieste del mercato.
In questo quadro si inserisce il processo di telematizzazione (che per ora ha interessato il Registro Imprese) che avrà forti e inevitabili ripercussioni sulle scelte di gestione del personale, sia in termini di formazione che di sviluppo, al fine di raggiungere una maggiore qualità dei servizi, in un contesto in cui il rapporto con l’utente si farà sem-pre più “invisibile e intangibile” e le richieste di personalizzazione e di semplifica-zione acquisiranno un ruolo fondamentale nell’intero trend di trasformasemplifica-zione.
La sfida è di proseguire nel processo già avviato, affinché il cambiamento venga compreso e interiorizzato da tutto il personale della holding camerale: l’obiettivo è di ampliarne le competenze e le conoscenze, fornendo gli strumenti necessari per svolgere le nuove funzioni con maggiore partecipazione e responsabilizzazione, al fine di garantire elevati livelli di prestazione e un alto grado di flessibilità, in un’ot-tica di accrescimento e valorizzazione dei ruoli.
Questo processo di telematizzazione comporterà una riduzione delle tradizionali at-tività di sportello che avrà come conseguenze, da una parte l’attuazione di percorsi di formazione e di riqualificazione del personale e la definizione di nuovi profili pro-fessionali, dall’altra un ripensamento del ruolo di alcune strutture, in particolare, del-le sedi periferiche, che dovranno diventare sempre più luoghi di dialogo e di pro-posta, capaci di favorire l’incontro e il raccordo tra le diverse realtà imprenditoriali dislocate sul territorio e tra esse e l’istituzione camerale. La sfida è di rendere le se-di decentrate luoghi se-di informazione e promozione in ambiti se-di intervento da sem-pre svolti solo nella sede centrale, come la giustizia civile – e nello specifico, l’arbi-trato e la conciliazione –, le politiche di internazionalizzazione e i servizi di infor-mazione economica, con precisi riferimenti alle opportunità di finanziamenti alle im-prese. Tale cambiamento dovrà necessariamente essere attuato, dal momento che gli ambiti di intervento descritti avranno sempre più importanza nell’orientare le scel-te strascel-tegiche dei prossimi anni, soprattutto in considerazione di un mercato
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Il processo di telematizzazione
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pre più evoluto e rivolto a contesti sia europei che extra-europei. XX
Questo ripensamento di funzioni sarà possibile anche rendendo sempre più attivo il raccordo funzionale tra le Aziende Speciali e la Struttura Camerale, nel rispetto del-l’autonomia gestionale, favorendo lo scambio di conoscenze ad alto contenuto spe-cialistico. Fondamentali, ancora una volta, per il raggiungimento di questo ambizioso obiettivo saranno le scelte formative e di riqualificazione delle risorse umane inse-rite nelle diverse strutture e a tutti i livelli.
Le trasformazioni causate dall’applicazione delle nuove tecnologie stanno già com-portando un cambiamento anche nel rapporto con il pubblico e proprio al fine di definire nuove modalità di comunicazione e di servizio con l’utente-cliente, l’Ente milanese si è posto, tra i propri obiettivi, la realizzazione di un contact center came-rale, non solo per fornire in tempo reale un servizio personalizzato di assistenza e informazione, ma anche per svolgere attività di “brokeraggio” per la promozione dei servizi dell’intera holding. Da questo strumento si potrebbero ottenere ulteriori risultati, riuscendo ad anticipare i bisogni dei clienti, mediante il monitoraggio costante del-le informazioni e deldel-le richieste.
Si tratta di un cambiamento culturale impegnativo, nel quale la componente “risorse umane” gioca un ruolo fondamentale e per questo motivo sarà indispensabile un no-tevole sforzo in termini di definizione delle competenze richieste, di reclutamento e di formazione.
Si opererà per garantire il raggiungimento di livelli di coordinamento e di integra-zione elevati tra tutte le strutture, senza i quali non sarà possibile migliorare la qua-lità dei servizi all’utenza, in termini di efficacia e di efficienza. In quest’ottica si pro-seguirà nel processo, già avviato nel corso del 2002, che ha portato alla definizione del nuovo assetto organizzativo e che è stato il primo passo nella direzione di un cam-biamento più profondo finalizzato alla realizzazione di una forma organizzativa moderna, orizzontale e a rete, che, se da una parte implicherà una definizione più puntuale dei ruoli in termini di una maggiore autonomia e responsabilità delle di-verse funzioni, dall’altra necessiterà dell’attivazione di meccanismi di integrazione, di coordinamento e di controllo. Ciò comporterà, necessariamente, il superamento del modello organizzativo burocratico, connotato da estrema rigidità e fissità, per spin-gersi sempre più verso un’organizzazione per processi, caratterizzata da flessibilità e dinamicità.
Per garantire la velocità di risposta che le nuove sfide richiedono, si dovranno attua-re dei meccanismi di funzionamento più elastici, grazie ai quali il personale, ad ogni livello, potrà essere in grado di apportare un reale valore aggiunto al servizio fornito.
2.1 La formazione e il reclutamento
In questo quadro, la formazione ed il reclutamento diventano due leve fondamen-tali. La formazione, quale strumento che stimoli e favorisca il cambiamento nella cul-tura organizzativa delle persone coinvolte e il reclutamento, quale canale attraverso il quale immettere nuove e mirate risorse che soddisfino al meglio le eventuali ca-renze rispetto ai reali bisogni organizzativi.
L’opera di ammodernamento organizzativo non potrà, infatti, essere compiuta
sen-Il nuovo assetto organizzativo
za una adeguata valorizzazione delle risorse umane della Camera.
La formazione avrà un ruolo decisivo, non solo, ovviamente, per ciò che concerne le conoscenze tecniche, ma anche per le fondamentali competenze richieste, in ter-mini di atteggiamenti, skills e comportamenti.
Particolare importanza avrà, in questo senso, la valorizzazione dei dirigenti e dei qua-dri intermedi, che costituiscono gli elementi centrali per la creazione di un’orga-nizzazione flessibile in grado di vincere le sfide che la attendono.
Le condizioni nelle quali si opererà non si prospettano ottimali, considerati i vincoli legislativi, stabiliti dalla Legge 27 dicembre 2002 n. 289 (Finanziaria 2003) che pre-vede il blocco delle assunzioni nel settore pubblico. In una prima fase, pertanto, si realizzerà una politica di contenimento del personale, che dovrà tenere conto anche della diminuzione di organico, dovuta ad un fisiologico turn-over. Il personale del-la Camera di Commercio è infatti passato da 506 unità nel 2001 a 479 nel 2002 e nel corso del 2003 si prevede che si riduca a 462 unità.
Si renderanno, pertanto, necessari da un lato un costante monitoraggio e valutazione delle attività e dei risultati conseguiti, dall’altro una scelta forte di riqualificazione del personale, che dovrà acquisire le competenze necessarie all’assolvimento dei nuo-vi compiti che gli saranno affidati.
Superata questa prima fase di assestamento, si potrà valutare l’inserimento di nuo-ve risorse. In tale prospettiva, e a supporto del processo di cambiamento, dinuo-venta stra-tegico intervenire con l’inserimento di nuove modalità e di nuovi strumenti di se-lezione e di valutazione, che permettano di migliorare la gestione delle risorse uma-ne indirizzandouma-ne i comportamenti, al fiuma-ne di renderli adeguati e maggiormente coe-renti rispetto agli obiettivi attesi.
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