Sviluppo e performance di un team

Lo psicologo sociale statunitense Bruce Wayne Tuckman elabora nel 1965 la teoria nota come The Tuckman’s Stages per spiegare l’evoluzione delle dinamiche di gruppo50. Il modello sviluppato da Tuckman descrive come i gruppi interagiscono dal momento in cui vengono costituiti fino al raggiungimento dell’obiettivo. Lo studio effettuato da Tuckman riguarda la crescita nei piccoli gruppi ma può essere applicato efficacemente anche ai team. Tuckman identifica cinque fasi durante lo sviluppo di un gruppo:

1) Forming: costituisce la fase iniziale, il periodo di formazione di un gruppo, durante il quale vengono assegnati gli obiettivi. I componenti del gruppo iniziano a conoscersi e a formare un’opinione sul nuovo ambiente, sugli altri membri del gruppo e sugli obiettivi che dovranno condividere ma in generale tendono ad agire indipendentemente in quanto non si fidano completamente l’uno dell’altro. In questa fase è necessario raccogliere informazioni, costruire legami e pianificare il lavoro ed è probabile che i membri del gruppo si affidino al leader, se presente, per essere guidati.

2) Storming: una volta identificato l’obiettivo comune il gruppo inizia a svolgere l’attività. I membri del gruppo si confrontano e, come in una tempesta di idee, suggeriscono delle opzioni su come raggiungere l’obiettivo. Questo processo può portare ad una competizione più o meno marcata tra le persone per l’accettazione delle proprie idee, che può poi sfociare in ostilità, resistenze e ribellione, per questo viene chiamata fase del conflitto. Si tratta di una fase di cruciale importanza per la crescita del gruppo: se il gruppo rimane bloccato nello storming le conseguenze sono distruttive per il gruppo stesso e per l’azienda. È necessario che i membri

50 _{B. TUCKMAN, Developmental Sequence in Small Groups, Psychological Bulletin, 1965.}

Inizialmente il modello prevedeva quattro fasi, la fase di adjourning è stata aggiunta nel 1977 con la ripubblicazione dell’articolo aggiornato.

non rimangano troppo focalizzati sul tentativo di mantenere la coesione ma che cerchino di trovare un compromesso che consenta loro di collaborare positivamente e portare a termine l’obiettivo.

3) Norming: quando si risolvono i conflitti della fase precedente il gruppo comincia a concentrarsi sulle attività entrando così nel periodo normativo. In questa fase si stabiliscono regole, valori, comportamenti e metodi per far funzionare al meglio il gruppo. Il clima all’interno del gruppo è positivo: i membri sono più coesi tra loro, acquistano fiducia, rispetto e riconoscimento verso le opinioni e le capacità altrui, si sviluppa una maggior responsabilizzazione.

4) Performing: non tutti i gruppi raggiungono questo stadio ma quelli che entrano nel periodo della prestazione sono caratterizzati da altissima motivazione, conoscenza, competenza e interdipendenza. Vi è un visibile cambiamento di mentalità dall’‘io’ al ‘noi’: tra i membri si crea una responsabilità condivisa nel raggiungimento dell’obiettivo, le persone sono interdipendenti, collaborative e fortemente determinate. La comunicazione tra i membri del gruppo diventa un aspetto centrale nel quale essi sono incoraggiati ad esprimere i propri punti vista per arricchire il gruppo di nuovi stimoli creativi. In questa fase la produttività del gruppo arriva a livelli elevati, i ruoli sono ben definiti, gli individui diventano flessibili e riescono a lavorare bene assieme, senza più bisogno del controllo necessario nelle fasi precedenti.

5) Adjourning: è la fase di ultimazione del progetto, o periodo della sospensione, in cui i membri del gruppo stanno terminando i lavori assegnati e aspettano di essere sciolti per poi venire coinvolti in un nuovo progetto. In questo stadio le persone possono mostrare disimpegno, specialmente dal punto di vista emotivo, focalizzandosi già sui propri progetti futuri. Si tratta di una fase importante perché getta le basi per la successiva costruzione di un nuovo gruppo. A questo proposito è

fondamentale che i membri del gruppo si confrontino assieme riguardo al percorso compiuto, lasciando spazio ai feedback si ognuno, riconoscano le competenze acquisite e forniscano eventuali spunti di miglioramento, terminando così il progetto come un’esperienza di successo51.

In ambito lavorativo i gruppi nascono e si sciolgono costantemente, le fasi individuate da Tuckman perciò non descrivono tanto una progressione lineare quanto uno sviluppo ciclico.

Prendendo spunto dal modello di Tuckman Katzenbach e Smith elaborano la cosiddetta Team Performance Curve, cioè la curva delle prestazioni all’interno di un team.

Figura 2.4: The Team Performance Curve

La curva mostra chiaramente come le performance di un team siano strettamente connesse con il suo livello di sviluppo. Katzenbach e Smith individuano cinque livelli di team work lungo la curva:

1) Working group: il gruppo di lavoro non è ancora un vero e proprio team, è un insieme di persone che lavorano fianco a fianco. I membri interagiscono

51 _{P. SVEGLI, L. BAGLINI, Team coaching in azienda: migliorare i risultati con la forza del} proprio team, Phasar Edizioni, Firenze, 2009, pp.103-104.

principalmente per condividere informazioni e assegnare compiti relativamente semplici ma non vi è ancora un obiettivo comune. Ciascun membro è responsabile unicamente del lavoro che il gruppo gli ha affidato.

2) Pseudo team: il gruppo inizia ad essere più coeso ma non agisce ancora come un team. Non vi è l’interesse da parte dei membri del gruppo di assumersi la responsabilità di impegnarsi per uno scopo comune o di definire degli obiettivi di performance. Il gruppo non si concentra effettivamente sulla performance collettiva, possono emergere disaccordi o contrasti tra i membri con un conseguente impatto negativo sulle prestazioni del gruppo.

3) Potential team: in questo livello i membri del team stanno progredendo verso un obiettivo condiviso e ottengono livelli superiori di performance. Tuttavia il team deve ancora stabilire la responsabilità collettiva e chiarire lo scopo, gli obiettivi e l’approccio comune.

4) Real team: si ha un vero e proprio team quando un piccolo gruppo di persone con competenze complementari condivide uno scopo, degli obiettivi di performance e un approccio per raggiungerli dei quali tutti i membri si sentono responsabili reciprocamente.

5) High performing team: in questa fase, che non tutti i team raggiungono, i membri sono profondamente impegnati verso la crescita personale e il successo. L’alto committment da parte dei membri consente di raggiungere performance di gran lunga superiori rispetto a quelle delle fasi precedenti.

I modelli di Tuckman e di Katzenbach e Smith consentono di comprendere le dinamiche di formazione e sviluppo di un team e di identificarne in ciascuna fase i pericoli e le potenzialità.