Valore, capitale intellettuale e innovazione

Nella struttura organizzativa dell’azienda, ogni manager ha un payoff, che racchiude l’obiettivo della sua azione. Quello del CEO è di creare valore e ella specifica domanda “come il CEO di Welcome Italia crea valore?”, si ottiene in risposta: “attraverso l’innovazione. Le aziende che non sono utili ad una comunità alla fine chiudono. Per rendersi utili in un mondo che si sviluppa e che cresce l’innovazione è il punto chiave”.

È importante chiarire cosa intende Welcome Italia per innovazione.

Welcome Italia, correntemente con le tesi di Delgado-Verde et al. [2015], che considerano i cambiamenti incrementali insufficienti a garantire la sopravvivenza di un'azienda, concentra la sua attenzione in maniera “ambidestra” coerentemente con O'Reilly e Tushman [2004], secondo cui le organizzazioni possono simultaneamente perseguire innovazioni incrementali e discontinue. Sempre coerentemente con questi Autori Welcome Italia persegue la creazione di forti reti sociali, come importante fattore sottostante l’innovazione.

“L’innovazione è quel qualcosa che dovrebbe nascere dalla domanda: cosa invento oggi? Tutti possono dare un contributo importante affinché l’innovazione si possa sviluppare. Senza l’innovazione temo che non ci sia un grande futuro per le imprese, che invecchiano e muoiono. Affinché un’impresa non invecchi è necessario avere sempre un focolaio di innovazione acceso”.

In particolare, la principale fonte di innovazione è vista nelle persone, in Welcome Italia non si utilizza il temine dipendenti ma in suo luogo sempre persone, ed è innovazione ciò che è destinato, visto e apprezzato dai Clienti.

“All’interno di questa organizzazione ci sono delle persone che inventano il futuro. Inventare significa inventare un nuovo processo, prodotto, servizio, un sistema di riduzione dei costi, qualunque cosa il cui risultato si vede all’esterno dell’impresa. Se i Clienti non si accorgono di quello che facciamo serve a poco. Il risultato finale di queste innovazioni deve essere apprezzabile dai destinatari di tutti i nostri sforzi, i Clienti”.

Il pensiero è coerente con Edvinsson and Malone [1997], che sostengono che il capitale umano sia la "vita reale" delle organizzazioni, il cuore, la saggezza,

e l'anima della società dal momento che tutti i campi dell'organizzazione sono legati all’umano. Il capitale umano, quindi, dovrebbe condurre all’innovazione, ma, per comprendere in quale modo sarà necessario analizzare sia le innovazioni incrementali che radicali per stabilire confronti e analizzare le loro differenze [Dumay et al., 2013; Wang e Chen, 2013].

Per collocare temporalmente le innovazioni incrementali, nella fig. 23 sottostante sono presenti tutte le iniziative collegate al Valore nel tempo. Tra queste, escludendo le variazioni tariffarie, si possono evidenziare molte innovazioni incrementali che l’azienda ha posto in essere nel corso degli anni.

Figura 23 - Valore nel tempo Welcome Italia

Fonte: www.welcomeitalia.it

Si può notare, fondamentalmente, una costante innovazione di prodotto coerente con i valori aziendali. È interessante segnalare come alcune delle innovazioni incrementali e radicali siano state sviluppate esclusivamente o in collaborazione con le aziende del gruppo, in particolare con una impresa del gruppo che è nata come spin-off universitaria, valorizzando il ruolo delle relazioni. L’azienda pone inoltre particolare attenzione al capitale strutturale; attualmente sono in uso oltre dieci processi, con relativo software di supporto

sviluppato internamente. Tra questi una menzione particolare merita l’ultimo introdotto, Project.

Questo racchiude l’essenza del rapporto tra le varie componenti del capitale, l’innovazione e la creazione di valore ed incarna il tema sviluppato dalla letteratura dei sistemi e procedure a supporto dell’innovazione [Bontis et al.; 2000; Cabrita e Bontis, 2008; Sharabati et al., 2010; Ahmed e Hussainey, 2010].

Si tratta di un processo nato per gestire le problem-based innovation in ottica bottom-up, più recentemente è stato utilizzato per gestire progetti che aprono anche nuove opportunità come Vianova Mobile e conducono a innovazioni incrementali e radicali.

È un processo che, da una proposta per risolvere un problema, conduce al completamento del progetto stesso, ai suoi risultati finali. Esiste un algoritmo che determina la priorità dei progetti da eseguire ed è proprio il valore del progetto stesso, il contributo che il completamento del progetto apporta al valore aziendale, a far aumentare la priorità del progetto.

Si tratta di uno strumento nato per incorporare le innovazioni delle normali attività dell’impresa.

In Project chiunque può proporre un progetto che, se valutato rilevante e coerente con gli obiettivi strategici dell’impresa, verrà eseguito quanto prima quanto maggiore è il suo contributo al valore aziendale.

Dall’introduzione del software di supporto, nel 2016, ad oggi sono stati completati 44 progetti e altri 116 sono in attesa di lavorazione; la logica era comunque già utilizzata anche prima del suo sviluppo su piattaforma web.

Alla fine 2017 Project sarà disponibile per favorire l’innovazione anche per le imprese del gruppo.

Con questo sistema sarà anche possibile promuovere e monitorare l’attività innovativa. L’attività innovativa in Project è quindi codificata, il che consente di seguire il corso delle più recenti innovazioni, così da comprenderne le dinamiche. Il motore dell’attività innovativa è il capitale umano. Le persone con le loro conoscenze, competenze e capacità innovativa individuano un problema o un’opportunità.

In questo modo si mette in moto la macchina innovativa che però seguirà cammini differenti a seconda che si tratti di un’innovazione incrementale o radicale.

Si è tentato di riassumere con una mappa i percorsi dell’innovazione in Welcome Italia (vedi fig. 24).

Si tratta di una rappresentazione semplificata in cui possono non esserci tutti e soli gli elementi in campo. Si evidenziano però quegli elementi oggetto della presente trattazione.

Figura 24 - Valore, capitale intellettuale e innovazione in Welcome Italia

Fonte: propria elaborazione. In Blu sono indicati gli impatti positivi, in Rosso quelli negativi

Con riferimento alle innovazioni incrementali, l’inizio del processo innovativo si ha nel capitale umano. Ad esempio, un dipendente di Welcome Italia individua alcuni miglioramenti da apportare al processo di attivazione dei clienti

SC I incrementale RC I radicale HC Investimenti, nuovi inserimenti, formazione, condivisione Valore e Perfomance

che possono portare a una riduzione dei tempi di attivazione. Il progetto viene approvato e considerato di valore elevato quindi viene svolto. Il processo di attivazione dei servizi viene modificato (HC  SC) e questo porta ad un’innovazione incrementale di processo (SC  I incrementale) che, portando ad un’output apprezzato dai clienti come ad esempio la riduzione dei tempi di attivazione, è un’innovazione nel senso di Welcome Italia, e conduce alla creazione di valore (I incrementale  Valore e performance). Un’innovazione apprezzata dai Clienti accrescere la brand reputation e la Customer retention (Valore e performance  RC).

Innovazioni radicali seguono invece un percorso differente.

Nascono sempre dal capitale umano ma con un forte contributo del capitale relazionale. Ad esempio si può analizzare il caso di Vianova Mobile. Nasce dall’iniziativa delle persone, dal contributo di aziende del gruppo e fornitori con cui si dà avvio al progetto (HC e RC  SC). Il contributo del capitale strutturale in Welcoem Italia è sempre presente perché su utilizza il processo Project. Inoltre, negli anni in cui si lavora alle specifiche del progetto si potenzia anche il capitale strutturale con tutti i processi e procedure necessarie a gestire le attività “ordinarie” (SC +) così, una volta introdotta l’innovazione, l’azienda si potrà concentrare a gestire la novità.

In Project si gestisce il progetto e al termine otteniamo l’innovazione (SC  I radicale) che però ha una molteplicità di effetti.

In primo luogo, se sarà riconosciuta di valore da parte dei Clienti porterà alla creazione di valore e migliori performance (I radicale  Valore e

performance). Contemporaneamente, però, renderà temporaneamente

“incompetenti” [Sveiby, 2012] le persone che si trovano ad affrontare la novità. Questo fenomeno è già successo con l’introduzione di Vianova. Tutta la professionalità costruita negli anni per installare centralini telefonici e fare da reseller erano inadeguate per fabbricare i servizi internamente. Ci si può infatti immaginare che le conoscenze e competenze sviluppate sul mondo della fonia fissa e connettività fissa non saranno sufficienti nel mondo del mobile. Coloro che prima erano esperti non lo sono più per cui sono necessari corsi di formazione, nuovi

inserimenti ed investimenti nel capitale umano. Ad esempio dopo l’introduzione di Vianova si è passati da una ventina di laureati nel 2006 (32%) al doppio nel 2011 (43%). Si dovranno poi sperimentare sul campo le nuove problematiche in un learning by doing. Sebbene alcuni corsi di formazione siano stati fatti anche precedentemente all’introduzione dell’innovazione, e coloro che sono stati interessati nello sviluppo hanno comunque acquisito nuove competenze, queste non saranno esaustive per gestire tutte le fattispecie che si potranno verificare dopo l’innovazione (I radicale  − HC).

Con questi investimenti si innescano nuovamente innovazioni di processo spinte dai nuovi problemi o dalle nuove opportunità individuate dalle persone.

Dopo aver analizzato in dettaglio degli indicatori utilizzati da Welcome Italia ed esplorato i percorsi delle innovazioni, ci si domanda se l’indicatore più utilizzato nello studio della relazione tra capitale intellettuale e valore, il VAIC, in linea con le esigenze aziendali di semplicità e immediatezza, sarebbe in grado di riassumere queste dinamiche. Questi caratteri di semplicità, ritenuti fondamentali da Welcome Italia, sono considerati dalla letteratura cruciali per l’implementazione e l’uso di un sistema di misurazione delle performance [Globerson, 1985; Neely et al., 2000]. Il VAIC di Welcome Italia è stato calcolato per il periodo considerato, nella sua formulazione originale [Pulic, 2000].

Figura 25 - VAIC Welcome Italia

Fonte: propria elaborazione da Welcome Budget

0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50

VAIC

Nella figura 24 sono stati inclusi anche l’anno in corso e le previsioni dei prossimi tre anni. Il VAIC non fornisce informazioni circa la costante crescita del capitale strutturale nel periodo considerato mentre presenta una dinamica interessante sul fronte del capitale umano.

In effetti, dopo l’introduzione delle due innovazioni radicali, si nota una diminuzione del capitale umano che però si verifica anche nel periodo 2012-2016. Questa seconda diminuzione, meno marcata di quella a seguito dell’innovazione, ha radici nella crescita del costo del personale a causa dei i numerosi inserimenti e aumenti salariali per l’introduzione del sistema premiante, a fronte di una limitata crescita del valore aggiunto (diminuisce così l’efficienza del capitale umano). Si riscontra in questo caso una delle limitazioni del VAIC, il fatto che il capitale umano sia espresso esclusivamente dal suo costo [Brennan, 2001].

Sebbene la dinamica del VAIC sia interessante, è opportuno verificare se fornisce un valore informativo aggiuntivo rispetto all’indicatore che per Welcome Italia è un indicatore fondamentale per la creazione di valore e che è strettamente collegato al capitale umano.

“In generale per me costruire valore significa equilibrare due elementi che possono sembrare distanti: uno è la crescita degli stipendi e l’altro è l’aumento della produttività. L’uno serve per bilanciare l’altro. Secondo me un’azienda ben organizzata è quella, e quella è un’azienda che crea valore”.

Questa posizione è coerente con Sveiby [1997] e Dzinkowski [2000] che hanno proposto il fatturato per dipendente come indicatore di performance. Quando il fatturato per dipendente aumenta, significa che i dipendenti contribuiscono di più alle imprese e sono in grado di creare più valore aziendale.

Per Welcome Italia l’indicatore di efficienza del capitale umano, e che dovrebbe condurre l’azienda verso la creazione di valore, è dato dalla differenza tra EBITDA per FTE e costo per FTE.

Figura 26 - Efficienza del capitale umano di Welcome Italia

Fonte: propria elaborazione da Welcome Budget

Come si vede in figura 26 la dinamica è esattamente quella del HCE ma con variazioni amplificate.

Questo indicatore è in linea con Kaplan e Norton [1992] che hanno già considerato il valore aggiunto per dipendente nel set di indicatori della Balanced Scorecard. Si tratta di un indicatore che appare anche nello Skandia Navigator [Edvinsson e Malone, 1997] e nel monitor delle attività immateriali [Sveiby, 1997].

Si può concludere che l’adozione del VAIC, per Welcome Italia, non fornirebbe un contributo informativo aggiuntivo, rispetto a quanto già emerge dall’analisi del proprio indicatore.

L’indice di efficienza del capitale umano di Welcome Italia presenta, però, alcuni punti di debolezza. In primo luogo, non consente comparazioni tra imprese in settori differenti o con differenti politiche di insourcing ed outsourcing; avere più immobilizzazioni porterebbe a valori superiori dell’indicatore senza essere necessariamente più efficienti. Per lo stesso motivo l’indicatore non consente confronti nel tempo per la stessa impresa se la struttura dei costi varia significativamente. In secondo luogo, come gli indicatori di derivazione contabile, risente dei principi contabili, e variazioni di questi, e delle politiche di bilancio.

-20.000 -10.000 0 10.000 20.000 30.000 40.000 50.000 60.000 70.000 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

L’indicatore risente inoltre dell’inflazione e, poiché risente del numero dei dipendenti, potrebbe scendere in periodi di forti inserimenti.

Secondo Welcome Italia, però, si tratta di un buon indicatore rappresentativo della creazione di valore. Rappresenta ciò che residua all’impresa dopo aver soddisfatto clienti (rappresentati dal fatturato), network partener (rappresentati dai compensi relativi alla forza vendita) e dipendenti (rappresentati dal costo del personale) per remunerare gli azionisti. Poiché parte dell’indicatore è costituito dall’EBITDA non sono inclusi tra gli stakeholder considerati dall’indicatore gli istituti di credito, con gli interessi sui finanziamenti. Questo, forse, accade perché l’impresa è storicamente generatrice di cassa e non ha mai avuto bisogno di ricorrere massivamente all’indebitamento bancario, quindi non sono particolarmente sentiti gli interessi di questi stakeholder.