CAPITOLO 2: IL CASO WELCOME ITALIA
2.5 Valore, performance, capitale intellettuale
Per quanto concerne il valore, in Welcome Italia, è considerato come qualcosa di relativo, non esiste in assoluto. “I valori” sono relativi perchè dipendono dai vari stakeholder di un’organizzazione.
“Per me il valore è un valore che tiene conto di tutti gli equilibri di tutti gli stakeholder; concentrarsi solo sul valore per gli azionisti sarebbe sbagliato, concentrarsi solo sul valore per i dipendenti sarebbe sbagliato. Ci vuole equilibrio per far in modo che l’azienda possa essere costruita su basi tanto solide da poter durare nel tempo e consentire a tutti gli stakeholder di riconoscere quel valore che ciascuno si aspetta, in un gioco di equilibri.
Per la Borsa, un azionista risparmiatore che investe in una società quotata, investe perché vuole dei dividendi. Un azionista speculatore vuole vedere una crescita più marcata e guadagnare sul capital gain. I dipendenti vorranno delle garanzie della sicurezza del posto di lavoro, altri vorranno maggiori compensi”.
Questa considerazione e, più in generale, la consapevolezza dell’importanza del capitale intellettuale nella creazione di valore, fanno sì che in relazione a questo caso non sia possibile adottare una shareholder theory [Rappaport 1997, 1998]. È inevitabilmente necessario un cambio di approccio, dalla creazione di valore per l’azionista a una creazione di valore per tutti i soggetti interessati, coerentemente con la stakeholder theory [Freeman 2010]. Sebbene gli interessi dei proprietari siano importanti e conciliabili con quelli degli altri stakeholder [Donna, 1999; Russo, 2000; Martin, Petty, Wallace 2009] la stakeholder theory sostiene invece che vi siano altre parti coinvolte, tra cui dipendenti, clienti, fornitori, finanziatori, comunità, enti governativi, gruppi politici, associazioni di categoria e sindacati. Anche i concorrenti sono talvolta considerati come stakeholder: il loro status deriva dalla loro capacità di influenzare l'impresa e le parti interessate. La natura di ciò che costituisce uno stakeholder è fortemente contestata [Miles, 2012] con centinaia di definizioni esistenti nella letteratura accademica [Miles, 2011].
Se gli stakeholder sono anche esterni è necessario predisporre strumenti di comunicazione. Per comunicare verso l’esterno e con i suoi stakeholder Welcome
Italia utilizza il bilancio, non inteso nei soli dati finanziari, ma nel documento predisposto proprio per la comunicazione esterna.
Gli indicatori inclusi nel bilancio sono monitorati nel sistema di pianificazione e controllo. Il sistema di pianificazione, budget e controllo è un file Excel costruito, aggiornato e manutenuto da Controllo di Gestione che attualmente impiega cinque persone più il Manager.
Si passa, quindi, ad analizzare gli indicatori presenti attualmente, e come si sono evoluti nel tempo, per comprendere ciò che è più importante per l’organizzazione.
“L’idea di fondo è completa trasparenza nei confronti di tutti gli stakeholder perché crediamo che la trasparenza aiuti a mettere in evidenza le cose che non vanno e così tutti si danno da fare per metterle a posto”.
Per l’azienda, “What gets measured gets managed”, sebbene, nel mondo della ricerca, soprattutto sul capitale intellettuale, questa celebre frase è stata spesso criticata. Secondo Catasús et al. [2007], ad esempio, la produzione e la trasmissione degli indicatori influenzano l'azione se sostengono le questioni che ricevono la maggior stima all'interno e all'esterno dell'organizzazione. Questi caratteri sono comunque presenti nel set di indicatori di Welcome Italia perché tale sistema, oltre ad essere predisposto per essere coerente e utile per la definizione, lo sviluppo e l’evoluzione della strategia verso la creazione di valore, è focalizzato sulle necessità degli stakeholder [Bititci, 1997].
Il valore delle capacità delle persone è visto anche nei confronti dello stesso Controllo di Gestione che è chiamato a supportare l’imprenditore aggiornando e manutenendo il sistema di contabilità direzionale con principi relativi alla misurazione che sono coerenti con Stewart [1994], in un trade-off tra semplicità e precisione; oltre alla significatività dell’indicatore si considera anche la concreta utilizzabilità dello stesso.
Il sistema di indicatori è considerato fondamentale, ma diviene ancor più importante nei momenti di rottura, di passaggio, quando si pianifica un cambio di tecnologia o modello di business, quando c’è un’innovazione radicale.
“Quando c’è una vera innovazione nell’impresa le domande diventano tante e per rispondere a tante domande c’è bisogno di tante informazioni inquadrate in un sistema coerente altrimenti sarebbe impossibile poter trarre delle conclusioni”.
“Nel nostro caso dieci anni fa quando siamo passati dal modello di business basato sulla rivendita di servizi di terze parti a un modello in cui fabbricavamo i servizi di telecomunicazione […] per poterci differenziare sul mercato in maniera significativa e dall’altra riuscire nel medio termine a soddisfare azionisti, agenti, partner e dipendenti”.
Nell’analisi degli indicatori rivolti ai vari stakeholder, quindi, si porrà particolare attenzione a due momenti della storia dell’impresa, in cui sono avvenute o avvengono innovazioni radicali, come il 2007 con il lancio di Vianova e il 2017 con il lancio di Vianova Mobile, per comprendere se le innovazioni radicali richiedono differenti indicatori e quindi alcuni temi diventano più importanti di altri.
Le misure di performance, o indicatori, che saranno illustrate di seguito, sono nati con principi magistralmente descritti da Guatri [1997] “un’efficace misura di performance esprime il grado complessivo di raggiungimento degli obiettivi che l’impresa si pone: sia di quelli liberamente scelti, sia di quelli imposti dal sistema-ambiente di cui è parte. Questa misura, comunque venda espressa, è un giudizio sull’efficienza operativa dei responsabili dell’impresa, imprenditori e manager. In quando tale è in primo luogo riferimento essenziale per guidarli nel loro comportamento e nelle loro scelte per il futuro (è la loro “bussola”); in secondo luogo, nei limiti in cui viene comunicata, consente ai vari stakeholder di rendersi meglio conto del grado di raggiungimento degli obiettivi che li interessano direttamente o indirettamente”.
Gli indicatori sono stati suddivisi in categorie funzionali all’analisi. Le categorie sono state create, in collaborazione con il Control Manager dell’azienda, in funzione della ratio della rilevazione. Gli indicatori sono stati suddivisi in:
finanziari, FIN, quando la finalità della rilevazione è prettamente legata alla comunicazione finanziaria;
di efficienza operativa, OP, quando la finalità della rilevazione è la misurazione dell’efficienza operativa, anche se relativa a prestazioni di processo;
di capitale umano, HC, quando la finalità della rilevazione è la valutazione del capitale umano;
di capitale relazionale, RC, quando la finalità della rilevazione è la valutazione delle relazioni che caratterizzano sia il network che i rapporti con gli stakeholder;
di capitale strutturale, SC, quando la finalità della rilevazione è relativa al capitale strutturale.
Da sottolineare che l’azienda non ha in alcun modo categorizzato gli indicatori.
All’interno del sistema di pianificazione, budget e controllo, le attività di reportistica e decision-making, che riguardano due report, creati a partire dal 2005, Q e PLAN, che si sono evoluti nel tempo a seconda delle esigenze informative manifestate.
Col foglio Q, quarter, si fornisce un quadro trimestrale nel quale si evidenziano gli indicatori utili per gli azionisti che sono rappresentati nel CDA. Questi indicatori saranno chiamati “indicatori per gli amministratori”.
Nel tempo si nota una sostanziale riduzione del numero degli indicatori che li ha portati da 63 del 2006 agli attuali 37.
Inoltre, a seguito della semplificazione e revisione degli indicatori nel passaggio tra il 2006 e il 2007 (vedi fig. 10), si nota come nel biennio successivo, in un periodo in cui i risultati economico finanziari non erano ancora soddisfacenti, si ripone maggior attenzione a indicatori economico finanziari. Da quel momento in poi il set di indicatori finanziari rimane pressoché inalterato e si pone l’attenzione allo sviluppo del capitale umano e del capitale relazionale.
Interessante notare come non ci siano mai stati nella storia indicatori di capitale strutturale.
Figura 10 - Evoluzione indicatori per gli amministratori
Fonte: propria elaborazione da Welcome Budget
Gli indicatori 2017, non ancora disponibili, vedranno una tendenza a ridurre i financials in favore delle altre misure di capitale intellettuale.
Sebbene quindi gli indicatori finanziari siano ancora preponderanti, si può notare una considerevole crescita di quelli relativi al capitale relazionale (vedi fig. 11).
Figura 11 - Distribuzione indicatori per amministratori
Fonte: propria elaborazione da Welcome Budget
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Evoluzione indicatori per gli amministratori
FIN HC OP RC
2006
FIN HC OP RC
2016
Si riportano, nelle figure 12 e 13, gli indicatori relativi al capitale intellettuale utilizzati.
Figura 12 - Indicatori Capitale Intellettuale per gli amministratori 2006
Personale HC
Personale - fatturato medio procapite HC
Personale - costo medio procapite HC
Reclutamento - % costi su saldo agenti RC
Clienti attivi RC
Costi Rete Vendita % su ricavi RC
Agenti attivi RC
Marketing - % costi su fatturato RC
Clienti utilizzatori sito web RC
Accessi area Clienti sito web RC
Fonte: propria elaborazione da Welcome Budget
Figura 13 - Indicatori Capitale Intellettuale per gli amministratori 2016
Personale HC
Personale - FTE HC
Personale - costo medio per FTE HC
Personale - fatturato medio per FTE HC
Personale - EBITDA medio per FTE HC
Sedi attive RC
Vianova - sedi attive RC
Vianova - nuove sedi fatturate RC
Vianova - sedi disdette RC
Vianova - nuovi canoni sottoscritti RC
Vianova - canoni disdetti RC
Vianova - % canoni disdetti su sottoscritti RC
Vianova - canoni persi RC
Vianova - % canoni persi su sottoscritti RC
Rete vendita - venditori attivi RC
Rete vendita - costo RC
Rete vendita - % costi su ricavi RC
Fonte: propria elaborazione da Welcome Budget
Analizzando in dettaglio l’evoluzione di questi indicatori emerge che con riferimento al capitale umano non si possono riscontrare novità significative. Gli indicatori sono relativi principalmente all’“efficienza” del personale, considerato
come full time equivalent27. Si tratta di misure molto vicini a financials, quindi non si può segnalare un elevato grado di innovatività né per così dire di “immaterialità” di questi indicatori.
Gli indicatori, invece, di capitale relazionale, quelli su cui, come detto, si può registrare una maggior crescita in termini di numero, rappresentano da un lato indicatori volti a comprendere la relazione con i clienti, mentre altri mirano a spiegare la relazione con partner esterni, ancora in termini perlopiù monetari.
Passando ad analizzare quelli che saranno chiamati “Indicatori per finanziatori, clienti e fornitori” l’analisi può essere condotta attraverso il report PLAN, che consente ad investitori esterni e istituti di credito, di avere un quadro di sintesi per anno. È importante fare una precisazione. In questa sezione gli indicatori sono molteplici per cui saranno di seguito indicati con le macrocategorie espressive del contenuto. Laddove si riterrà opportuno un ulteriore livello di approfondimento si riporterà il dettaglio della macrocategoria.
Figura 14 - Evoluzione indicatori per finanziatori, clienti e fornitori
Fonte: propria elaborazione da Welcome Budget
27 Si tratta di un’indicazione non per “testa”, su quante effettivamente sono le persone, ma ogni dipendente
è rapportato al tempo pieno. Un part-time ad esempio conta 0,5. 0 5 10 15 20 25 30 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Evoluzione degli indicatori per
finanziatori, clienti e fornitori
Analizzando la figura 14 si può evidenziare una tendenza opposta a quella vista per gli indicatori per gli amministratori. Innanzitutto, gli indicatori stanno aumentando passando dai 13 del 2006 ai 41 del 2016. Inoltre, dall’analisi di questi indicatori, si può notare ancor più amplificata la mentalità finanziaria che era stata rilevata con riferimento agli indicatori per gli amministratori: nel 2008 il 100% degli indicatori erano finanziari.
Dal 2012 in poi c’è una maggior apertura a indicatori di capitale relazionale che rimane, ad oggi, la dimensione di capitale intellettuale più rappresentata (vedi fig. 15). Gli elementi del capitale strutturale sono senz’altro la dimensione meno esposta con attualmente un solo indicatore, la spesa in ricerca e sviluppo, incluso dal 2014.
Figura 15 - Distribuzione degli indicatori per finanziatori, clienti e fornitori
Fonte: propria elaborazione da Welcome Budget
Analizzando in dettaglio gli indicatori di capitale intellettuale per finanziatori, clienti e fornitori (vedi figg. 16 e 17) emerge una tendenza da sottolineare; da un’indicazione meramente quantitativa del 2006 in cui Welcome Italia evidenziava soltanto il numero di agenti, partner e dipendenti, si passa a indicazioni di valore distribuito a questi soggetti.
2006
FIN HC RC SC OP
2016
Figura 16 - Indicatori per finanziatori, clienti e fornitori 2006
Agenti RC
Network partner RC
Evoluzione personale HC
Fonte: propria elaborazione da Welcome Budget
Figura 17 - Indicatori per finanziatori, clienti e fornitori 2016
Clienti attivi per tipologia RC
Clienti attivi RC
Clienti attivi al 31 dicembre RC
Media mensile Clienti attivi RC
Tasso di fedeltà dei Clienti Vianova RC
Rete vendita al 31 dicembre RC
Premi e provvigioni RC Comunicazione RC Servizio Clienti 145 RC Personale al 31 dicembre HC Personale HC Formazione e counseling HC Ricerca e sviluppo SC
Fonte: propria elaborazione da Welcome Budget
In particolare, dopo aver indicato una scomposizione dei clienti per tipologia e indicato dati relativi ai clienti tipici del settore28, si riporta il tasso di fedeltà della clientela, declinato con tre indicatori (vedi fig. 18).
Figura 18 - Tasso di fedeltà
Fonte: bilancio Welcome Italia 201629
28 Con “clienti attivi” si indicano i clienti a cui è stata emessa almeno una fattura nel corso dell’anno mentre
con “clienti attivi al 31 dicembre” quelli che risultano ancora attivi a fine anno
29 Il Customer Loyalty Rate misura il tasso di fedeltà, calcolato su tutta la Clientela (esclusi i Clienti che
hanno cessato l’attività, quelli falliti e quelli insolventi), rispetto all’esercizio precedente mentre il
Customer Churn Rate misura il tasso di abbandono (migrazione verso un concorrente) relativo a tutta la
Clientela rispetto all’esercizio precedente. Il Customer Retention Rate misura invece il tasso di permanenza, calcolato su tutta la Clientela (inclusi i Clienti che hanno cessato l’attività, quelli falliti e quelli insolventi) rispetto all’esercizio precedente. La differenza tra Customer Retention Rate e Customer Loyalty Rate si
Differente, invece, lo scopo degli altri indicatori che seguono, attraverso i quali si vogliono fornire indicazioni del valore, in termini monetari, distribuito, ad esempio, al network attraverso premi e provvigioni.
È importante per Welcome Italia descrivere quanta parte del valore generato è condiviso con il network, concetto chiave della visione aziendale.
Le campagne di comunicazione esprimono gli sforzi dell’azienda nella comunicazione con l’esterno, così come il servizio 145, il numero verde dell’azienda, con cui si descrive parte della relazione con i clienti in termini sempre quantitativi (es. numero di chiamate).
Con riferimento al personale, si ritiene opportuno indicare il dettaglio del suo contenuto per comprendere cosa Welcome Italia misura.
Figura 19 - Tabella personale
Fonte: bilancio Welcome Italia 2016
In questa sezione, vedi fig. 19, ci sono alcuni indicatori in linea con la letteratura come i laureati, es. esperti con PhD o laurea [Ahmed e Hussainey, 2010].
Si misurano, inoltre, le spese in formazione e counseling. Welcome Italia organizza regolarmente ritiri formativi mensili dedicati all’approfondimento dei servizi Vianova. I corsi sono tenuti da docenti interni e vi partecipano i nuovi
ritiene che sia un indicatore della congiuntura economica in corso mentre il Customer Loyalty Rate, considerato uno degli indicatori più importanti, sia espressivo degli sforzi dell’azienda nei confronti dei clienti.
Agenti, il personale dei Partner e a rotazione il personale della Società. Ogni dipendente, può, inoltre, scegliere un percorso individuale di counseling presso specialisti accreditati o percorsi individuali di formazione e master presso istituti o università di sua scelta, finanziati interamente dalla Società in cambio della riduzione di un numero di ore di permesso equivalente a circa la metà del valore economico relativo al percorso prescelto. Si tratta di un meccanismo volto a spingere le persone a guidare la propria formazione, scegliendo i corsi che preferiscono e aumentarne il commitment, facendo sì che, in qualche modo, compartecipino al costo.
In merito alla letteratura sul tema della formazione i riferimenti sono molteplici. In Bontis et al. [2000], Cabrita e Bontis [2008] e Sharabati et al. [2010] troviamo indicazioni sia dal lato dei dipendenti, es. “I dipendenti dell'azienda effettuano programmi di formazione continua ogni anno” o “Profondo impegno dell’azienda per aggiornare e sviluppare le conoscenze e competenze dei dipendenti” o “L'azienda aiuta i dipendenti a migliorare costantemente le loro competenze e la loro formazione ogniqualvolta necessario”, o ancora “L' azienda offre programmi di formazione per i dipendenti per migliorare le loro competenze” [Ahmed e Hussainey, 2010].
È importante sottolineare che l’unico indicatore di capitale strutturale, la spesa in ricerca e sviluppo spesa [Ahmed e Hussainey, 2010] con la consapevolezza che la stessa ha un forte impatto su produttività, redditività e valore di mercato dell'azienda [Bontis et al.; 2000; Cabrita e Bontis, 2008; Sharabati et al., 2010].
La ricerca sviluppo è direttamente orientata a sviluppare le innovazioni, sia incrementali che radicali. Questa tematica sarà approfondita nel prossimo paragrafo.
In sintesi, tramite gli indicatori di bilancio Welcome Italia dà informazioni a tutti gli stakeholder, compresi clienti, fornitori, banche, azionisti, e si prendono le decisioni strategiche.
A livello operativo, invece, gli indicatori principali sono quelli inclusi nel
MBO30, il cui scopo è espresso magistralmente dal suo Autore “business
performance therefore requires that each job be directed toward the objectives of the whole business. And in particular each manager’s job must be focused on the success of the whole. The performance that is expected of the manager must be derived from the performance goals of the business, his results must be measured by the contribution they make to the success of the enterprise” [Drucker, 2006]
Il processo di generazione dei Key Performance Indicator, KPI, gli indicatori inclusi nell’MBO, segue un processo che parte da un’analisi della visione, della missione e della business idea per ottenere le linee guida strategiche. Successivamente, la pianificazione a breve e medio e lungo termine è definita attraverso il sistema di pianificazione, budget e controllo in cui emergono i principali indicatori di performance nei confronti di proprietà, investitori esterni e istituti di credito. In seguito vengono declinati gli obiettivi operativi con i relativi KPI, inclusi nel MBO.
“Quei KPI sono specificamente progettati per indicare la direzione da percorrere per correggere un andamento che vorremmo migliorare o spostare”. Nel MBO sono inseriti degli indicatori che il CEO approva uno per uno che servono “per poter allineare gli obiettivi operativi ad una visione di lungo periodo che altrimenti non rientrerebbero nella visione di breve termine, i dodici mesi, che normalmente le persone hanno in mente”.
“Oltre al mantenimento di standard di qualità elevati ci sono degli obiettivi, che sono gli indicatori inclusi nell’MBO, che tutte le persone coinvolte hanno interesse a tenere sotto controllo e servono a introdurre quei cambiamenti che serviranno a sostenere il futuro dell’azienda”.
Per questi indicatori operativi, sempre nell’ambito della contabilità direzionale non inclusi del sistema di pianificazione e controllo, a differenza degli altri indicatori strategici, non vengono effettuate previsioni sui loro andamenti futuri.
Gli MBO sono stati introdotti in Welcome Italia per “garantire la partecipazione di tutte le risorse alla creazione di valore per l’impresa”.
Il primo anno di introduzione di questo sistema premiante, gli indicatori erano solamente tre, di cui due financials, indicatori raddituali, il fatturato e l’EBITDA, e un indicatore di capitale relazionale, il tasso di fedeltà della clientelage. Poiché si tratta di obiettivi all’interno dell’organizzazione è importante che le persone li comprendano e si sentano responsabili con le loro azioni del raggiungimento di quegli obiettivi.
“Alcuni obiettivi funzionano meglio, altri peggio. Quando ci accorgiamo che un obiettivo non è stato compreso, si cambia. Si fa in modo che ogni obiettivo abbia un riscontro nella realtà, che le persone riescano a comprendere la direzione che si vuole dare a tutta l’organizzazione”.
Nella seconda versione del MBO, nel 2015, addirittura Welcome Italia decide di mantenere solo un indicatore, proprio quello di capitale relazionale, il tasso di fedeltà della clientela (Customer Loyalty Rate). Questo indicatore viene visto come riassuntivo degli sforzi dell’azienda verso l’esterno.
La volontà, o l’esigenza, di allineare gli obiettivi strategici a quelli operativi ha spinto Welcome Italia ad ampliare notevolmente il numero degli indicatori nella versione 2016, portandolo ad una configurazione molto simile a quella 2017.
In quest’ultima configurazione il set di indicatori aumenta perché esistono degli indicatori aziendali e indicatori funzionali o del reparto di appartenenza.
I diversi indicatori presentati nel 2016 erano 106 per passare al 2017 con 165.
La crescita esponenziale di questi indicatori segnala un forte interesse dell’impresa verso dimensioni di capitale intellettuale.
Figura 20 - Distribuzione indicatori per dipendenti e manager
Fonte: propria elaborazione da MBO
Sebbene in questo caso gli indicatori di efficienza operativa siano preponderanti (vedi fig. 20) nel 2017 stanno conquistando sempre più quote gli indicatori di capitale intellettuale, pressoché equi distribuiti. La crescita più