Vantaggi e svantaggi

Dopo il discorso generale del paragrafo precedente che può essere riferito un po’ a tutte le tipologie di alleanze, cerchiamo di individuare più in dettaglio i motivi per cui le imprese dovrebbero collaborare in joint ventures e i motivi per cui non dovrebbero.

I vantaggi, ovviamente, sono fortemente connessi con le motivazioni generali esposte nel paragrafo precedente. Una tripartizione classica prevede l’individuazione di vantaggi interni, competitivi e strategici¹⁰¹.

I vantaggi interni riguardano fondamentalmente la possibilità di ripartizione di rischi e costi nell’intrapresa di un’attività solitamente ad alto rischio. Tutti i fattori produttivi dei partners risulteranno potenziati: più forte sarà la possibilità di accesso alle materie prime, più ampia la capacità di credito, si amplierà il sistema informativo, il nostro know-how si integrerà con quello dei

¹⁰¹ HARRIGAN K. R., Joint Venture, versione italiana a cura di F. CORNO, CEDAM, Padova 1998.

partners e la politica dell’innovazione avrà maggiori punti di riferimento.

I vantaggi competitivi riguardano il rafforzamento delle posizioni strategiche attuali. Le joint ventures possono potenzialmente diventare un’arma concorrenziale efficace. Mantenendo l’esperienza di aziende operanti in settori ormai maturi¹⁰², si potrebbero esplorare nuovi mercati senza intaccare la solidità delle proprie posizioni. L’investimento iniziale sarebbe relativamente piccolo e si eviterebbe di correre grossi rischi in settori potenzialmente incerti.

La joint venture è anche uno strumento per tenere a freno i concorrenti più imprevedibili, coinvolgendoli negli accordi di collaborazione.

In alcuni settori produttivi, poi, le imprese congiunte sono destinate a diventare un aspetto strutturale inevitabile; sono questi i casi in cui è importante essere celeri nell’investire in joint ventures; scegliere i partners migliori, infatti, può creare un vero vantaggio competitivo.

I vantaggi strategici riguardano la possibilità di utilizzare la joint venture come strumento per attuare dei cambiamenti nelle posizioni strategiche di un’azienda. In particolare, questa forma collaborativa, risulta molto vantaggiosa per l’implementazione di strategie di diversificazione, d’integrazione orizzontale e verticale.

¹⁰² Le joint ventures possono anche rappresentare la via di salvezza per i settori globali più maturi. In esse si possono associare aziende che stanno fallendo, in modo da consolidare la struttura del settore e da permettere ai concorrenti di sopravvivere in una nuova forma. Riuscirebbero inoltre ad eliminare le capacità in eccesso che potrebbero accentuare l’instabilità del settore, cfr. HARRIGAN K. R., Joint Venture, versione italiana a cura di CORNO F., CEDAM, Padova 1998.

Il vantaggio va verificato constatando un miglioramento dell’economicità del processo produttivo, fattore che deve sempre caratterizzare un’azienda di produzione.

Il perseguimento delle proprie strategie tramite la creazione di joint ventures deve quindi necessariamente rivelarsi come la soluzione migliore alla ricerca di una struttura dimensionale più razionale ed efficiente. Deve inoltre rientrare nell’ambito della ricerca di una più favorevole combinazione dei fattori produttivi, obiettivo costante di gestione.

Riguardo l’integrazione orizzontale, questa è una strategia di espansione che, se attuata tramite una partecipazione in un’impresa congiunta, prevede la possibilità di aumentare la propria capacità produttiva in modo molto rapido e flessibile; i tempi brevi sono dovuti alla semplificazione del reperimento di risorse critiche, evitando al tempo stesso l’irrigidimento delle strutture, problema chiave riguardo le politiche di espansione della capacità produttiva.

L’integrazione verticale, invece, si realizza mediante l’accesso agli stadi produttivi a monte o a valle della nostra impresa. Nel momento in cui questi interventi si realizzano tramite la costituzione di joint ventures¹⁰³, si ha il vantaggio di usufruire dei lati positivi dell’integrazione, riducendo alcuni degli oneri tipici di tale processo.

¹⁰³ Si parla in questi casi di quasi-integrazione, proprio a significare l’instaurazione di accordi verticali tra le imprese, ma in forme diverse da quelle che ne prevedono l’intero controllo, cfr. SCHILLACI C., Profili economico-aziendali della formula joint venture, Giuffrè, Milano 1988.

Intraprendere una strategia di diversificazione, infine, è sicuramente uno dei movimenti strategici più rischiosi che si possano mettere in atto. Altrettanto certamente però, la joint venture rappresenta uno strumento efficace per ridurre, o quantomeno condividere, i rischi insiti in tale strategia.

Essa rappresenta uno strumento per sopperire rapidamente alle carenze di conoscenze e abilità che generalmente caratterizzano i processi di sviluppo diversificato. In questi casi la selezione per la scelta di uno o più partners adeguati¹⁰⁴ (di cui al paragrafo 2.4., cap. II) sarà fondamentale per il successo dell’impresa congiunta.

A fronte dei vantaggi che si possono trarre dal condurre la propria strategia tramite la creazione di imprese congiunte, esistono, come nella più classica delle situazioni, numerosi svantaggi.

Il problema più immediato in cui si può incorrere nella creazione di un’impresa congiunta è legato alla natura stessa della formula joint venture.

Ci riferiamo ai problemi che possono essere causati dalle regolamentazioni a tutela della concorrenza, le quali cercano di evitare che alcuni casi di collaborazione possano nuocere al corretto funzionamento del mercato. Abbiamo già discusso nel par. 1.4. di questo capitolo, in riferimento alla distinzione tra JVs concentrative e cooperative, su come ci fosse, forse,

¹⁰⁴ Per un’analisi delle diverse strategie competitive di diversificazione si rinvia a PORTER M. E., Competition in Global Industries, Free Press, Cambridge Mass., 1985 (trad. Italiana, Il vantaggio competitivo, Ed. di Comunità, 1987).

eccessiva severità nella valutazione soprattutto delle JVs cooperative, che automaticamente venivano assoggettate alla disciplina delle intese restrittive della concorrenza.

Nonostante la disciplina abbia un po’ fatto marcia indietro riguardo alla valutazione delle JVs cooperative, bisogna evitare che le collaborazioni assumano caratteristiche collusive contrarie alle regole di libera concorrenza.

Altra problematica rilevante, riguarda i conflitti che possono sorgere per un’eventuale perdita di controllo o di autonomia. Teoricamente l’impresa congiunta dovrebbe avere una gestione equilibrata¹⁰⁵, ma è difficile fare in modo che gli accordi a margine di atto costitutivo e statuto riescano ad accontentare tutti i partners.

Al cospetto delle sinergie che si possono creare alleandosi con altre aziende, sicuramente esiste una perdita d’autonomia non indifferente. Diverse sono, infatti, le risorse che inevitabilmente bisognerà condividere con i partners.

Ciascuno di questi avrà interesse a coordinare l’attività della venture con quelle della sua azienda e spesso mancano meccanismi adeguati per il superamento delle difficoltà che si incontrano in sede decisionale. Queste difficoltà saranno più evidenti quando ad unirsi in collaborazione siano due

¹⁰⁵ Abbiamo precisato in precedenza come la nostra trattazione voglia fare riferimento alla shared joint venture, i cui problemi di gestione si differenziano sicuramente da quelli della dominant joint venture; la gestione di quest’ultima può infatti essere paragonata ad una normale gestione societaria, senza presentare le peculiarità dell’amministrazione congiunta.

partners con obiettivi di lungo periodo completamente differenti (uno ha una strategia orientata al marketing, l’altro ne ha una orientata alla ricerca, per esempio).

Un altro rischio in cui si incorre, è quello di perdere il proprio vantaggio competitivo. Questo succede nel momento in cui la joint venture è strutturata in maniera sbagliata, chiaramente.

Tutto parte, spesso, dalla poca attenzione che si rivolge all’impresa congiunta, lasciando che questa diventi una “banconota al vento” dalla quale tutti possono trarre vantaggio. Nel peggiore dei casi, infatti, gli accordi di joint venture strutturati in modo insufficiente, possono estendere l’esperienza (know-how) della singola azienda a terzi che non sono membri della joint venture, mettendo a repentaglio le proprie strategie e i propri vantaggi competitivi.

Ovviamente non si può circoscrivere l’analisi sull’utilità delle joint venture ad una mera contrapposizione vantaggi/svantaggi. Ampia è la letteratura a sostegno della bontà dello strumento joint venture, di poco aiuto poi nella pratica aziendale. Ben diversa sarà, infatti, la valutazione che il management dovrà condurre circa la possibilità di intraprendere una collaborazione del genere. Spesso i managers hanno sottovalutato le importantissime doti di flessibilità dello strumento in esame, ritenendo la joint venture troppo instabile e difficile da gestire. Sono proprio i managers però che devono riuscire a trovare i

compromessi necessari al fine di rendere funzionale l’impresa congiunta.

Lunga sarà l’analisi preliminare alla ricerca di quegli equilibri che possano poi permettere un corretto funzionamento di questo strumento.