Dal miglioramento della Retention allo sviluppo prodotto: Habble il caso di una Start-Up TELCO

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Scuola di Ingegneria

Corso di Laurea Specialistica in Ingegneria Gestionale

Tesi di Laurea

Dal miglioramento della Retention allo

sviluppo prodotto: Habble, Il caso di

una Start-Up TELCO

Anno Accademico: 20016-2017

Relatori:

TUTOR:

Pellegrini Luisa Lorna Vatta

Aloini Davide

Candidato:

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This thesis aims to define and implement a structured method to measure the Habble srl’s customer portfolio, in order to acknowledge the value proposition effectiveness and efficiency. Habble is a start-up company that competes in a telecommunication market by means of a software able to monitorize all TLC cost of any kind of organizations. A decision-making process must be based on fact. For this reason, main performance indicator where included within a Survey. The approach retraces the steps needed to identify the most appropriate tools that allow, at first, to obtain the customer impressions data, and then, to achieve the company’s expected results. Being as a major priority for Habble increase knowledge about its customers, it was decided to use the Cluster Analysis as a core tool, since it allows to identify, through specific drivers, the main customer profiles. All emerged from the survey and by the subsequent stenghths and weaknesses analysis, become the input for the improvement of customer internal processes.

This thesis is substantially divided into three parts: the first one, aims to describe the organizzation’s business model, the competitive market and the method used to measure the customer portfolio. The second one, describes the obtained results with the chosen approach and the last part, define the improvement actions that have been implemented to reduce the organizzation’s weaknesses.

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Abstract

Questa tesi si propone di definire e implementare un metodo strutturato per misurare il portafoglio clienti di Habble, con lo scopo di verificare l’efficacia e l’efficienza della value proposition. Habble è una start-up che compete nel mercato delle telecomunicazioni attraverso un software in grado di monitorare tutti i costi TLC di qualsiasi tipologia di organizzazione. Al fine di ottenere informazioni utili al processo decisionale, è stato deciso di implementare un apposito Survey, contenente i principali indicatori di performance. L'approccio ripercorre i passi necessari per individuare gli strumenti più appropriati che consentono, in primo luogo, di ottenere e strutturare i dati raccolti dai clienti, e successivamente, per raggiungere i risultati attesi della società. Essendo prioritaria per la Società incrementare la conoscenza sui propri clienti, si è deciso di utilizzare la Cluster Analysis come strumento core, in quanto permette di identificare, tramite predittori specifici, i principali profili dei clienti. Ciò che è emerso dalla somministrazione del questionario di soddisfazione e dalla successiva analisi dei punti di forza e di debolezza, diventa l'input per il miglioramento dei processi interni legati al cliente. La Tesi è sostanzialmente suddivisa in tre parti: la prima, intende descrivere modello di business, il mercato competitivo e il metodo utilizzato per misurare il portafoglio clienti di Habble. La seconda, descrive i risultati ottenuti con l'approccio scelto e l'ultima, definisce le azioni di miglioramento che sono state attuate per affrontare i punti di debolezza dell’organizzazione.

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1. Introduzione

Una Start-up rappresenta un’istituzione umana studiata per sviluppare un nuovo prodotto o servizio in condizioni di estrema incertezza. Soffermandosi sull’ultima parte di definizione e più nello specifico al concetto di incertezza, quest’ultimo rappresenta una delle principali concause di fallimento. Gli approcci ingegneristici applicate nelle maggiori realtà industriali consolidate, che esercitano un forte richiamo ad una solida strategia proveniente da dati di fatto misurati e validati, non sono altrettanto efficaci se calate all’interno di un contesto di massima incertezza. I metodi Manageriali standard, quali la pianificazione strategica ed il forecasting, sono performanti solo quando basati su una lunga e stabile tradizione operativa e su un ambiente relativamente statico. Una Start-Up non presenta né l’uno né l’altro. Questa nuova situazione di forte turbolenza e caos, può essere dominata solo ed esclusivamente con un approccio che presenta forti elementi di apprendimento e metodologie lean. Una Start-up non nasce al solo scopo di svilStart-uppare prodotti e generare profitti, esiste per apprendere come creare un business sostenibile in relazione ai bisogni del cliente. Tale apprendimento, può essere convalidato solo ed esclusivamente, conducendo frequenti “esperimenti” che permettano all’imprenditore di verificare ogni elemento della sua visione. Ogni apprendimento non deve essere fine a sé stesso, ma deve essere inglobato all’interno di una strategia in grado di permettere alla Start-Up di essere flessibile ad un rapido cambiamento di rotta. Questo secondo aspetto rappresenta il fulcro per ogni strategia vincente e può essere implementato solo ed esclusivamente con strumenti che permettano di evidenziare ogni inefficienza e spreco con la massima rapidità e precisione. La stessa accezione che viene data al prodotto commercializzato in una grande azienda, non è la stessa quando si parla di una Start-Up. Qualunque cosa sperimentata dal cliente, a seguito dell’interazione con l’azienda dovrebbe essere considerata una parte integrante del prodotto di un Start-up. In questo caso è fondamentale che l’organizzazione si prenda l’impegno di far emergere una nuova fonte di valore per i clienti e allo stesso tempo preoccuparsi dei quello che rappresenta l’impatto del prodotto su di essi. Il concetto che deve essere compreso è che la maggioranza delle tecniche di General Management non sono studiate per dare frutti in contesti “inospitali” come quelli in cui operano le Start-Up. Il futuro è difficilmente prevedibile e i clienti hanno a disposizione una gamma crescente di alternative. Contesti di questo tipo,

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mettono a dura prova le metodologie di lavoro improntate sul controllare che le operatività vadano secondo i piani, siano di alta qualità e costino più o meno quanto stimato in fase iniziale. Cosa succederebbe infatti se ci si accorgesse che si sta sviluppando qualcosa che nessuno apprezza? In tal caso, quale importanza avrebbe il fatto che stessimo rispettando i tempi e i budget? L’obiettivo fondamentale, in un contesto di forte incertezza, non rappresenta il rispetto e l’adeguatezza dei piani definiti in fase iniziale bensì lo sviluppo di una struttura aziendale in grado di recepire ed apprendere con continuità. Risulta di fondamentale importanza capire quali sono gli elementi della nostra strategia che stanno apportando effettivamente valore e quali invece risultano insensati e quindi capire ciò che i clienti vogliono realmente, non ciò che dovrebbero volere secondo noi (Ries, 2012). Gli sforzi che non sono assolutamente indispensabili per apprendere ciò che i clienti si aspettano devono essere eliminati. La nuova visione che vede l’apprendimento come unico strumento a supporto delle Start-up in contesti di forte turbolenza, deve essere supportato da dati empirici raccolti a partire dai clienti. Tale approccio è definito come “Apprendimento Convalidato” (Ries, 2012). La vera produttività per una Start-Up è quella di individuare sistematicamente le componenti di prodotto giuste da sviluppare tramite continue sperimentazioni ben strutturate sui clienti. Le domande che ciascun team di sviluppo deve porsi sono sostanzialmente quattro:

1. Il prodotto risolve un chiaro problema?

2. I consumatori sono consapevoli di avere il problema che si sta cercando di risolvere? 3. Se esistesse una soluzione, i clienti l’acquisirebbero?

4. Lo sviluppo di un prodotto che risolva tali problematiche è realizzabile?

Quello che le aziende di ogni tipo dovrebbero apprendere è che il successo non consiste nell’offrire una nuova funzionalità, ma nel capire ed imparare a risolvere un preciso problema del cliente. I prodotti che vengono sviluppati dalle start-up sono veri e propri esperimenti, ma come tali devono essere avvalorati da precise informazioni. Queste, devono essere raccolte e successivamente catalizzate al fine di diventare idee, vero e proprio motore di sviluppo prodotto. Si crea un ciclo, Creazione Misurazione ed Apprendimento (CMA), definito di seguito:

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Le aziende spesso commettono l’errore di puntare solo ed esclusivamente su uno di questi elementi di ciclo. Alcuni puntano ad avere la migliore idea, altri si focalizzano solo nella creazione e progettazione del prodotto, altri invece nutrono un’ossessione per i dati. La verità è che nessuna di queste attività, di per sé, riveste un’importanza fondamentale. Ciò che invece rende la metodologia più performante sta proprio nel cercare di ridurre al massimo la durata complessiva del ciclo (Ries, 2012). La parte fondamentale di questo metodo è quella di entrare il più velocemente possibile nella fase di Creazione, realizzando un minimo prodotto fattibile (MPF). Il MPF è quella versione di prodotto che consente, con il minimo sforzo ed il minimo tempo di sviluppo, di effettuare rapidamente il primo ciclo di feedback Creazione Misurazione ed Apprendimento. Come definito inizialmente, la fase di apprendimento convalidato, deve essere la base per lo sviluppo prodotto, perché altrimenti si rischia di fare qualcosa che nessuno vuole e di conseguenza, risulta inutile il raggiungimento dei piani iniziali. Ciascun prodotto deve soddisfare due particolari ipotesi fiduciarie. La prima, è l’ipotesi sul valore effettivo che viene generato al cliente, mentre la seconda, è rappresentata dal tasso di crescita. Con la prima si cerca di verificare se il prodotto genera o distrugge valore, mentre per la seconda si valuta la sostenibilità, nel lungo periodo, ovvero la crescita della base d’istallazione. Nelle prime fasi di vita di un prodotto di una Start-Up innovativa, difficilmente si hanno dati cosi accurati per verificare entrambe due le ipotesi. Con ogni probabilità le prime strategie saranno basate solo ed esclusivamente da

Idee Creazione Prodotto Misurazione Dati Apprendimento

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impressioni e istinti. Questo è normale quando si parla di prodotti innovativi, quello che conta davvero è riuscire a percorrere il ciclo di feedback CMA il più rapidamente possibile. Il primo passo di questo processo è la conferma delle ipotesi fiduciarie, ovvero in prima battuta, capire se il cliente ha un problema significativo che vale la pena di risolvere. In questo senso arriva in aiuto l’approccio di Toyota denominato “genchi gembutsu” che letteralmente significa: “andare a verificare in prima persona”. La metodologia si basa semplicemente su uno studio di clienti tramite un’analisi approfondita delle loro abitudini e delle loro necessita al fine di confermare l’ipotesi di base e procedere con lo sviluppo dell’MPF. La domanda al quale si cerca di rispondere, ripercorre la necessità di capire quando smettere di analizzare i dati e procedere allo sviluppo del prodotto. L’eccesso di analisi è pericoloso perché rallenta il ciclo di feedback mentre la sua assenza conduce quasi esclusivamente al fallimento. Mentre per le grandi aziende il nuovo prodotto prevede lunghi periodi di incubazione con molti sperimenti volti al perfezionamento, lo scopo del MPF, per le Start-up è quello di avviare il processo di apprendimento, non a concluderlo. Deve esclusivamente rispondere a verificare le ipotesi di business fondamentali. Quindi l’MPF deve contenere le funzionalità minime con le quali ciascun cliente potrà essere in grado di interagire, e questa interazione deve essere sufficiente per poter essere misurata al fine dell’apprendimento. Ogni funzionalità aggiuntiva rappresenta uno spreco, e se rimandiamo la fase di testing per colpa di queste funzionalità aggiuntive, i costi potenziali in termini di apprendimento e durata di ciclo saranno enormi (Ries, 2012). La cosa fondamentale che deve essere tenuta presente quando si sviluppa un nuovo prodotto, e quindi ci si approccia ad un MPF, è che per i clienti la quantità di tempo o le modalità richieste per lo sviluppo non contano come la capacità nel soddisfare le molteplici esigenze. L’approccio è quello di eliminare ogni funzionalità e caratteristica che non contribuisce direttamente all’apprendimento che è necessario ottenere.

Lo sviluppo di un MPF non nasconde alcuni rischi per l’azienda. Uno tra questi è che per percorrere rapidamente la via dell’apprendimento convalidato, si rischi di sviluppare un prodotto sciatto e privo di valore aggiunto e che questo fatto mini la qualità del brand di lungo corso dell’azienda. Questo rappresenta uno dei motivi per la quale le strategie di CMA non sono applicati nei contesti consolidati. Quando un prodotto non è all’altezza, la marca aziendale può subire un danno a lungo termine. Ma una Start-Up ha il vantaggio di essere

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praticamente sconosciuta e di non godere di un’esposizione considerevole. Il MPF però, dovrà naturalmente essere indirizzato a quella schiera di seguaci chiamati early-adopter, che faranno meno attenzione al particolare e si innamorano più che altro del fatto che hanno a disposizione, tutta per loro, una tecnologia innovativa. Solo quando sono stati effettuati diversi cicli di CMA si potrà pensare di allargare la scala della base di installazione e adottare strategie mirate di Marketing.

I continui cicli di CMA rappresentano il motore dello sviluppo del business. Nel caso di forte incertezza e turbolenza del mercato, in assenza di veri e propri benchmark e disegni dominanti ed infine il piccolo parco clienti a cui potersi aggrappare, per aver chiaro le esigenze ed i bisogni su cui sviluppare un prodotto, causano inevitabilmente, l’aumento del rischio di dover dare una svolta rapida alla strategia. Una cosa molto importante, che spesso la maggior parte dei manager sottovaluta, è rappresentata dalla forza e dall’importanza del processo di apprendimento nel caso di una Start-Up. Se la strategia di un MPF risulta non essere sostenibile, sarà necessario giungere alla conclusione, come appena detto, che è necessario dare una svolta radicale. Tale situazione porta la Start-Up a dover ricreare una nuova base-line dalla quale partire. La nuova base-line sarà sicuramente ad uno step superiore rispetto a prima, grazie all’apprendimento, e se il MPF è stato sviluppato secondo il criterio del minimo valore funzionale, i costi ed i tempi per l’implementazione saranno stati relativamente bassi, e quindi, di facile sostenibilità.

Possiamo concludere che i driver per lo sviluppo sostenibile di una Start-up è dipeso da tre fattori: la redditività di ogni cliente, il costo di acquisizione di ogni cliente, il tasso di riacquisto dei clienti attuali. Questi rappresentano le metriche che consentono di valutare la crescita di un business sostenibile. Per una Start-up è fondamentale riuscire a misurare gli effetti di rete e valutare così la retention dei propri clienti. Per tale motivo una start-up deve perseguire continuamente due importanti obiettivi:

• La soddisfazione del cliente; • Lo sviluppo del prodotto;

Naturalmente non è auspicabile svilupparne uno solo dei due, ma dovranno essere attivate strategie in grado di poter raggiugere entrambi in maniera bilanciata. In realtà molti manager sottovalutano un’ulteriore aspetto per lo sviluppo sostenibile di una Start-up: la

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robustezza interna. Mano a mano che il prodotto aumenta la sua base di installazione, grazie alla capacità di soddisfare i molteplici bisogni ed esigenze dei clienti, la struttura interna dell’azienda deve maturare di conseguenza. Se tale crescita non viene ben definita e pianificata, la Start-Up, rischia di non riuscire a mantenere il motore di sviluppo ai regimi pianificati, vedendosi crollare l’intero business. Quindi, riassumendo, gli obiettivi che ciascuna Start-Up deve in ogni caso raggiungere è rappresentato da un mix bilanciato di tre componenti:

Figura 2 Gli elementi per lo sviluppo sostenibile di una qualsiasi Start-Up (Ries, 2012)

La prima componente deve essere ritenuto il primo step per procedere ad una qualsiasi strategia di sviluppo in un contesto come quello delle Start-UP. In generale purtroppo, le aziende tradizionalmente tendono a configurarsi attraverso una piramide che vede l’alta direzione al vertice, i manager nella parte centrale ed infine il personale operativo ed i clienti alla base (Freeman, 2004). Le imprese che intraprendono strategie efficaci, ovvero coloro che riescono a competere all’interno di un mercato complesso, con successo prolungato nel tempo, adottano uno schema opposto, dove alla sommità si trovano i clienti, al successivo livello di importanza il personale di prima linea, che direttamente si interfaccia con i clienti, ed infine alla base della piramide risiedono i manager e l’alta direzione.

SVILUPPO SOSTENIBILE di una START-UP Soddisfazione del Cliente Sviluppo prodotto Sviluppo Interno

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Figura 3 Struttura tradizionale VS Struttura orientata al cliente (Keller, 2012)

Tale configurazione diventa fondamentale per chi opera all’interno di mercati con forte incertezza e turbolenza come quello delle Start-Up. Sempre un maggior numero di imprese sono state fondate sul modello che pone il cliente al vertice (la cosidetta “piramide rovesciata di Tom Carlozon”) facendo dell’orientamento al cliente, il perno della loro strategia aziendale. Con la diffusione delle tecnologie digitali, clienti sempre meglio informati non si aspettano soltanto che alcune imprese si mettano in contatto con loro, li soddisfino o addirittura li delizino, si aspettano anche che tutte le imprese rispondano con offerte di valore eque e coerenti con le loro aspirazioni (Keller, 2012). I consumatori, oggi, sono molto più informati e capaci di ricercare le migliori alternative qualora le proposte di valore non siano sufficientemente convincenti. Le imprese devono tenere sempre presente il valore percepito dal cliente. Tale valore infatti è il rapporto fra la valutazione che il cliente realizza di tutti i benefici ed i costi associati, rispetto alle alternative a disposizione. Il beneficio totale per il cliente è rappresentato dal valore monetario percepito nel complesso da: benefici economici, funzionali e psicologici (simbolici, emozionali ed esperienziali) che il cliente si aspetta di ottenere da una determinata offerta presente sul mercato, considerando: il prodotto, i servizi associati, il rapporto con il personale e l’immagine. Il costo totale per il cliente, invece, rappresenta l’insieme dei costi percepiti attesi a seguito di attività di valutazione, acquisizione, utilizzo e infine smaltimento. Un’adeguata proposizione di valore per il cliente consente lo sviluppo di una vera e propria relazione con lo stesso. Per le

Start-Alta direzione Manager Intermedi Personale di prima linea Clienti Clienti Personale di prima linea Manager Intemerdi Alta direzione

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Up innovative, la relazione con i clienti e in generale con tutte le parti interessate, rappresenta la fonte più importante sulla quale valutare la continua adeguatezza delle strategie.

Una relazione è costituita una serie di episodi interattivi tra due parti nel tempo (Buttle, 2009) che costituiscono fonte di creazione di valore per le parti interessate. Dwyer R.L. focalizza l’attenzione sull’aspetto temporale della relazione presupponendo un cambiamento su molteplici aspetti relazionali, quali frequenza e intensità, che cambiano in base ai diversi momenti di contatto con l’azienda.

Il modello relazionale si sviluppa sulla base di due caratteristiche fondamentali quali la fiducia e l’impegno. La fiducia si concentra sempre su uno specifico soggetto e rappresenta un investimento nella costruzione della relazione che consente di ottenere valore nel lungo periodo. In mancanza di questo elemento specifico all’interno di un contesto relazionale, potrebbe causare un incremento della conflittualità e dell’incertezza ed il conseguente rischio di conclusione anticipata del rapporto. Come per la relazione, anche la fiducia presuppone un’evoluzione, infatti, si passa da una fiducia speculativa in fase iniziale, sancita da una prospettiva di guadagno valutata in base a vantaggi spesso di tipo materiali, ad una di tipo conoscitiva ed identificativa, quando instaurata su un rapporto duraturo di reciproco valore e fortificata da una profonda interazione interpersonale tra le parti. L’impegno nasce come conseguenza della fiducia e dalla convinzione che il partner sia difficilmente sostituibile e spinge le parti a cooperare al fine di preservare ciò che è stato investito nella relazione. Mantenere una relazione duratura nel tempo significa rinunciare ad alternative di maggior valore nel breve periodo, per conseguire benefici più stabili nel lungo periodo. La prova effettiva di un impegno relazionale si configura nel valore effettivo degli investimenti di risorse e denaro corrisposti da entrambe le parti e dall’ammontare dei costi che sarebbero sostenuti in caso di scioglimento. I marketing manager devono monitorare costantemente l’evoluzione delle relazioni con i loro clienti ed in generale con i loro stakeholder tramite la misurazione della fiducia e dell’impegno, al fine di valutarne la qualità.

Alla base di una strategia performante risiede la capacità di sviluppare relazioni di fiducia con i propri clienti e di mantenerle nel lungo periodo e per farlo, non è sufficiente una rispondenza al valore atteso dal cliente in senso statico bensì è necessaria una continua innovazione che rimarchi la differenza tra la propria offerta rispetto alla concorrenza (Keller,

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2012). Mano a mano che si configura il passaggio da una rispondenza, passando da un incremento, fino alla condivisione del valore si denota lo sviluppo che vede come punto di partenza la soddisfazione e come punto di arrivo la lealtà del cliente.

La fase soddisfazione-fiducia segna il passaggio dalla transazione semplice alla relazione, che inizia con la valutazione di soddisfazione da parte del cliente a seguito della percezione che il valore atteso dell’impresa è stato effettivamente ottenuto. A questo stadio si inducono comportamenti di riacquisto e ulteriori dimostrazioni di adeguatezza dell’offerta con le rispettive attese favorendo il consolidarsi di atteggiamenti di fiducia ripetitivi che sedimentano consapevolmente o inconsapevolmente e che portano il cliente verso lo stadio successivo. Un elevato livello di fiducia influenza positivamente sulle attività di riacquisto perché consente di ridurre l’impegno da parte del cliente nelle fasi preliminari con conseguenti risparmi di tempo, costi e sforzi di vario genere, riducendo inoltre la percezione di rischio sfruttando eventuali economie di apprendimento e di integrazione con altri beni e servizi complementari. Il continuo miglioramento dell’offerta sulla base di valori espliciti ma anche soprattutto impliciti del cliente, portano l’acquirente a sviluppare una fiducia di lungo corso nell’organizzazione e di conseguenza un rafforzamento della relazione. Tale sviluppo

Soddisfazione Fiducia Fedeltà Lealtà Rispondenza del valore Incremento del valore Condivisione del valore

Figura 4 Dalla soddisfazione alla lealtà. Il ruolo del valore offerto (Keller, 2012)

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apporta un consistente flusso informativo verso il cliente che consente di migliorare la conoscenza del prodotto o del servizio e di conseguenza di comprenderne a pieno il valore. In questa fase si ha il passaggio dalla fiducia alla lealtà di marca, in cui il cliente, ha un comportamento stabile e cooperativo. La collaborazione consente di rafforzare l’impegno e incrementare gli investimenti al fine del mantenimento della relazione.

Il presente lavoro di tesi ha lo scopo di intraprendere una metodologia basata sui tre obiettivi necessari per lo sviluppo sostenibile di una Start-Up. Il primo rappresenta la misurazione dei clienti con l’obiettivo di raccogliere informazioni necessarie per definire e successivamente attuare azioni in grado di aumentare la fiducia del cliente, il secondo è rappresentato dallo sviluppo del prodotto, nuovo e attuale, mentre l’ultimo è rappresentato dal miglioramento interno. La metodologia si fonda sul principio che il Cliente costituisce il principale benchmark sul quale ottenere le informazioni necessarie allo sviluppo.

Nel Capitolo 2 viene descritta la Start-Up, Habble, facendo riferimento al contesto in cui opera, i suoi clienti e la value proposition. Vengono inoltre introdotti gli obiettivi del presente lavoro di tesi, la metodologia e gli strumenti scelti per poterli raggiungere. Il Capitolo 3 raccoglie tutte le analisi effettuate sui dati ottenuti, ripercorrendo in prima battuta quelle descrittive e successivamente quelle riferite allo strumento della Cluster Analysis. Lo scopo è quello di dare evidenze oggettive sui risultati ottenuti a seguito della misurazione del parco clienti di Habble, facendo chiaro riferimento agli aspetti critici del prodotto e del servizio erogato. Il Capitolo 4 ha l’obiettivo di porre le basi per intraprendere delle azioni di miglioramento che siano in grado di rafforzare la fiducia che il cliente pone nell’azienda e di definire delle best practice in ambito Customer Care. Gli elementi in uscita dal presente lavoro di tesi, costituiscono inoltre un prezioso apporto informativo per lo sviluppo del prodotto nuovo ed attuale, obiettivo di medio-lungo termine dell’organizzazione.

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DAL MIGLIORAMENTO DELLA RETENTION ALLO SVILUPPO PRODOTTO: HABBLE, IL CASO DI UNA START-UP TELCO

DANIELE GIORGI

2. Contesto di Riferimento: Habble srl

Habble è un’azienda italiana nata nel 2012, come spin-off di Hisolution, società nota nel mercato delle telecomunicazioni per la sua capacità di identificare, misurare, controllare e gestire le telecomunicazioni aziendali. Inizia la commercializzazione del proprio servizio nel 2013, caratterizzata da un periodo di rapida crescita grazie agli investimenti della Camera di Commercio di Pisa e al supporto derivante da numerosi rapporti di partnership e collaborazioni con l’Università di Ingegneria delle telecomunicazioni di Pisa e con il Politecnico di Milano.

Habble è un servizio SaaS basato su piattaforma web-cloud, che prende il nome dal satellite Hubble, in grado di monitorare i costi telefonici, prevenendo eccessi di consumi legati al roaming, spese anomale ed errori di fatturazione. I dati raccolti rilevano un risparmio variabile tra il 15 ed il 30% a fronte di consumi annui pari ad almeno 80mila euro. Habble si fa carico di raggruppare le utenze all’interno dei centri costo e di immetterli all’interno dei propri data center sgravando così l'amministrazione di un compito semplice ma dispendioso in termini di tempo (Mosca, 2014). La parte più dedita al business è la reportistica personalizzabile che permette, ad esempio, di ottenere l'elenco dei clienti più contattati, dei clienti meno sollecitati, la lista delle chiamate perse o la distribuzione geografica delle telefonate in entrata e in uscita. Presso il cliente l'istallazione è minima e non viene gravato l'ITC interno, i dati sono centralizzati sul cloud e accessibili da browser. I centralini sono monitorati in remoto e per i dispositivi mobili esiste una apposita applicazione attivabile tramite apposito pass-code (Mosca, 2014). Grazie al sistema messo a punto da questa startup è possibile compiere una successiva analisi dei dati per richiedere al proprio operatore telefonico un’offerta adeguata alle esigenze dell’azienda e consentirgli di evitare costi ed extra-soglie, impostando avvisi specifici. Attualmente nelle realtà aziendali italiane non esistono processi per la verifica della corretta fatturazione dei costi delle telecomunicazioni né per la ripartizione automatica per centri di costo, attività onerosa sia dal punto di vista delle risorse umane coinvolte sia dal punto di vista dei tempi e dei costi. Le aziende per compiere questo tipo di analisi genericamente si affidano al reparto IT che raccoglie manualmente questi dati, tramite strumenti di analisi complessi e incapaci di storicizzare e centralizzare i dati e le informazioni Telco prettamente legati a brand tecnologici e carrier

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DANIELE GIORGI

telefonici, strumenti di analisi questi invasivi e con elevati costi sia dal punto di vista della manutenzione sia come investimento iniziale. Questi inoltre sono solo in grado di classificare per lo più solo i dati delle telefonate uscenti ovvero le telefonate che comportano un costo in bolletta, ma non quelle entranti (assenza di analisi inbound), e non sono in grado di monitorare il traffico in tempo reale e in maniera automatizzata. In Europa Habble si muove indisturbata, ci sono concorrenti che operano o sulla sola rete fissa o solo su quella dati. Negli USA il leader è Tangoe, colosso da 250milioni di fatturato che però non offre tutti i servizi resi da Habble (Mosca, 2014). Il fatturato 2013, primo anno di attività della startup, ha toccato quota 300mila euro, tanti quanti realizzati nel primo trimestre dell'esercizio in corso, anno in cui Habble sta centrando anche gli obiettivi relativi agli utenti. Al giro di boa dell'anno solare ha già superato la metà del milione di utenti che vuole annoverare entro fine 2014; «È necessario fare cultura e dobbiamo accelerare sulla crescita perché potrebbe arrivare qualcuno con più disponibilità di noi» dice il Ceo. La frazione del 2013 è servita da rodaggio con una versione Beta del prodotto installata presso clienti medio-piccoli, durante il 2014, invece, Habble ha rilasciato una versione definitiva del software ed ha raccolto numerosi consensi da aziende di varia dimensione e settore.

I primi contatti con Telecom Italia ed i suoi clienti sono avvenuti attraverso delle partnership: NextiraOne nel 2014 e nel corso del dello stesso anno S2E ed Econocom; nel 2015 la lista dei partner si è ulteriormente allungata.

Dato il successo ottenuto e l’effetto passaparola positivo degli utilizzatori e dei partner, a partire da gennaio 2015 Habble diventa fornitore diretto di Telecom Italia, inizia a vendere anche direttamente supportando la sales force di Telecom e si nota immediatamente la maggiore efficacia dell’approccio: 16 contratti chiusi nel 2015 (da maggio), 17 nei primi due mesi del 2016. Ad oggi Habble conta circa 100 clienti attivi, tutti medie e grandi aziende italiane, e da un tasso di rinnovo del 95%. Habble si cala dunque in un mercato in forte crescita visto che il settore Telecom Expense Management che non tiene conto delle rilevazioni a scopo di marketing, commerciali e statistiche, secondo Gartner, vale 1,9miliardi di dollari a livello globale (Mosca, 2014).

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DANIELE GIORGI Figura 5 Crescita del mercato del TEM

Habble rappresenta anche il nome associato alla piattaforma web cloud, value proposition dell’azienda per il controllo e la gestione in tempo reale di tutto il traffico in ingresso e in uscita che transita sulla rete fissa, mobile e dati aziendale. Consente all’azienda di avere sempre sotto controllo la spesa in telefonia e di essere avvisata quando si stanno superando i limiti previsti dal piano tariffario e dalle opzioni attive su ogni linea aziendale, grazie ad un sistema automatico di alerting via mail e/o SMS. Grazie alla piattaforma è, inoltre, possibile analizzare e gestire tutte le fatture telefoniche attraverso una ripartizione della spesa per centri di costo e per singoli utenti. La soluzione mette a disposizione del cliente finale, report automatici sui costi telefonici che possono essere anche inviati via mail con la periodicità desiderata. Si tratta di una piattaforma semplice da utilizzare e con un’interfaccia user friendly, a cui, è possibile accedere in qualsiasi momento, attraverso qualunque dispositivo (smartphone, tablet, pc), inserendo le credenziali rilasciate contestualmente all’attivazione del servizio. La soluzione si compone di 4 moduli distinti, attivabili singolarmente:

• Modulo Mobile • Modulo rete Fissa • Modulo Dati

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È, inoltre, possibile profilare in maniera capillare i singoli utenti sia sui moduli che sui dati presenti all’interno di ciascun modulo. Riassumiamo, quindi, le principali funzionalità che la piattaforma Habble mette a disposizione dei propri clienti:

• Visualizzazione del traffico aziendale e dei relativi consumi in real time;

• Impostazione di alert e report personalizzabili e automatici per ciascun modulo; • Analisi ed esportazione di tutti i dati presenti in piattaforma, raccolti sotto forma di

grafici, tabelle e statistiche dal momento dell’attivazione del servizio; • Gestione delle anagrafiche aziendali

Per definire nel dettaglio il servizio che Habble offre ai propri clienti si riporta di seguito il business model su cui poggia la value proposition. Lo strumento che si è scelto è il Business Model Canvas.

Il BMC è un potente framework all’interno del quale sono rappresentati sotto forma di blocchi i 9 elementi costitutivi di un’azienda. Rappresenta uno strumento strategico che utilizza il linguaggio visuale per creare e sviluppare modelli di business innovativi, cerca quindi, di strutturare il modo in cui un’azienda crea, distribuisce e cattura valore. Un’impresa crea valore per i suoi clienti quando li aiuta a soddisfare un bisogno, realizzare un desiderio o risolvere un problema. Lo scopo principale che tale strumento si pone è quello di definire la situazione As-is dell’azienda in ottica di una pianificazione della corrispettiva situazione To-be (www.businessmodelcanvass.it).

Sfruttando la logica del “pensiero visivo”, il business model canvas (canvas=tela) crea una sorta di linguaggio universale, ciò consente di condividere e semplificare concetti complessi che riguardano il funzionamento dell’azienda, rendendoli comprensibili a tutti. Può sembrare, a primo impatto, uno strumento per manager di grandi aziende o per imprenditori di startup innovative d’oltreoceano, ma è in realtà uno strumento ideale per qualsiasi tipologia di impresa che vuol avere una chiara visione delle proprie capacità di crear valore per se e per tutti gli Stakeholders. Il business model di un’organizzazione può essere descritto, come già evidenziato, con 9 elementi di base:

I. Customer Segments o Segmenti di Clientela;

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III. Channels, ossia i canali attraverso i quali raggiungere il cliente; IV. Customer Relationships, le relazioni che si instaurano con il cliente;

V. Revenue Streams, i ricavi generati;

VI. Key Resources, le risorse chiave dell’azienda;

VII. Key Activities, le attività chiave per rendere effettivo il modello di business;

VIII. Key Partners, i partner chiave con i quali l’impresa intende allearsi al fine di creare valore per il cliente;

IX. Cost Structure, la struttura dei costi per le risorse, le attività e i partner chiave.

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Il blocco relativo ai segmenti di clientela descrive i differenti gruppi di persone e/o organizzazioni ai quali l'azienda si rivolge. Questo blocco è fondamentale dato che permette di costruire il pacchetto di prodotti e servizi attorno alle precise esigenze di ogni specifico segmento a cui l’azienda si rivolge. Infatti definire i vari segmenti, significa individuare i gruppi di clienti che hanno bisogni e/o comportamenti diversi a seconda dei loro bisogni e aspettative e devono quindi essere raggiunti attraverso canali specifici per consentire un’offerta che sia allo stesso tempo la più performante e personalizzata possibile. Per quanto concerne il business di Habble, l’azienda focalizza la sua proposta di valore in un mercato business (B2B) ovvero a tutte quelle aziende che mirano a migliorare la gestione, in termini di efficacia ed efficienza, dei costi provenienti da investimenti in telecomunicazione. Lo strumento che Habble ha sviluppato, consente di rivolgersi sia alle grandi aziende con alti costi in ICT, ma anche alle piccole realtà che vogliono fare dell’efficienza dei processi un obiettivo strategico. La mission di Habble è proprio quella di diffondere la propria competenza acquisita nel campo ICT al maggior numero possibile di imprese, sia a livello nazionale ma anche internazionale, grazie soprattutto alla partnership stipulata con Telecom. L’unione di queste due realtà ha consentito ad Habble di acquisire benefici in termini di forza vendita e quindi di poter incrementare il proprio parco clienti. La piattaforma web-cloud di Habble, grazie allo sviluppo modulare, presenta le caratteristiche di alta scalabilità e flessibilità che consentono, alle grandi aziende, di avere uno strumento completo per gestire il controllo di tutte le telecomunicazioni aziendali, ed alle PMI, di poter monitorare i traffici provenienti da dispositivi mobili e fissi.

Il blocco delle Value Proposition (Proposte di Valore) indica il pacchetto di prodotti e servizi che rappresenta un valore per uno specifico segmento di Clienti. Questa sezione contraddistingue in maniera univoca determinando il successo o l'insuccesso del modello di business aziendale. Naturalmente il valore per il cliente ha diverse nature ovvero apportando innovazione, rendendo accessibile un determinato prodotto, migliorando la performance, diminuendo il prezzo, risolvendo un problema specifico ed infine riducendo i rischi relativi al prodotto. La proposta di valore di Habble racchiude in sé un insieme degli elementi appena citati. La piattaforma infatti rappresenta una vera e propria innovazione di prodotto e servizio in quanto consente non solo di proporsi come unico vero strumento per il controllo e per la governance di tutte le telecomunicazioni aziendali (voce, mobile e dati)

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ma soprattutto per il fatto che fornisce informazioni in tempo reale. Il modulo Mobile Real Time è l’unico strumento che riesce, per mezzo di un’applicazione installata su un qualsiasi dispositivo iOS, android e windows phone, di monitorare i traffici mobili, in termini di costo e di consumo, qualsiasi sia la posizione geografica dell’utente. Fino a quel momento i sistemi erano in grado di poter tenere sotto controllo tali informazioni, ma dovevano attendere che fossero applicate le diverse tariffazioni a seconda della zona geografica e poi successivamente trasmesse al carrier di riferimento, perdendo quindi la possibilità di avere in ogni momento la giusta informazione sul traffico e sul costo. L’innovazione risiede proprio nel poter caricare sul server Habble i piani tariffari ed i gettoni associati, e poter quindi fornire in tempo reale le giuste informazioni. La value proposition di Habble, inoltre, consente di risolvere alcuni problemi che fino ad oggi erano molto sottovalutati ma che con il tempo si sono dimostrati una vera e propria spina nel fianco delle aziende moderne. La poca visibilità delle spese in ICT, la faticosa gestione dei contratti di fornitura, la difficoltà di determinare il corretto dimensionamento dell’infrastruttura tecnologica uniti alla presenza fino ad ora di strumenti invasivi e incapaci di fornire informazioni facilmente leggibili ad ogni livello organizzativo sono solo alcuni dei problemi che ogni reparto IT si è trovato ad affrontare. Tutte le problematiche sono riassunte nella seguente figura tramite raggruppamento in tre macrocategorie: processi, strumenti esistenti, e misure di controllo.

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DANIELE GIORGI Figura 7 I principali problemi risolti dalla Proposition Value di Habble

Il blocco dei Channels (Canali) descrive come l’azienda raggiunge un determinato segmento di clientela per fornirgli la determinata proposta a valore aggiunto. I Canali sono i punti di contatto tra l'azienda e i suoi clienti e sono considerati veri e propri sistemi per creare relazioni a valore aggiunto attraverso la creazione di consapevolezza nel cliente e sull’azienda, aiutandolo a valutare le proposte di valore, permettendo di acquistare il prodotto, seguendolo nelle fasi di post vendita, migliorando la capacità della stessa azienda nel reperire le informazioni riguardante i bisogni e le esigenze del Cliente. I Canali possono essere di proprietà dell’azienda e quindi diretti oppure di proprietà di suoi partner e quindi indiretti. La forza vendita di Habble è costituita da un mix equilibrato di canali diretti e indiretti. I primi sono stati costituiti nel gennaio 2014 in quanto l’azienda aveva necessità di un maggiore controllo sulle informazioni in uscita verso i clienti e di incrementare rapidamente il valore economico derivante dalla vendita diretta non dovendo corrispondere una percentuale al relativo Business Partner. Habble al fine di mantenere aperti tali canali ha dovuto naturalmente sostenere costi elevati dovuti principalmente dalla realizzazione di processi interni e dal loro monitoraggio continuo nonché dagli investimenti in risorse umane

Processi

Difficoltà a controllare la correttezza della fattura telefonica

Processo manuale, approssimativo e dispendioso per ripartire i costi telefonici per centro di costo

Difficoltà nel determinare il corretto dimensionamento dell'infrastuttura tecnologica

Strumenti

Strumenti informativi dipendenti dall'operatore telefonico o dai produttori di hardware

Strumenti incapaci di fornire informazioni leggibili

Strumenti di analisi invasivi e con costi di manutenzione e investimento

Misure e

controllo

Difficoltà nel valutare la correttezza dei piani tariffari Nessun controllo in tempo reale sugli extra costi

Impossibilità di determinare il corretto dimensionamento dell'infrastuttura Telco

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in grado di apportare valore aggiunto. Tali costi, d’altro canto, hanno consentito di avere rendimenti crescenti in termini di conoscenze e competenze che successivamente sono divenute il motore per l’acquisizione di un numero sempre maggiore di clienti. Il reparto marketing ha intrapreso fin da subito campagne promozionali tramite piattaforme come Linkedin con finalità di creare consapevolezza della proposition value di Habble nel mercato di riferimento ed ha iniziato a creare una struttura di Teleselling in grado di creare il primo contatto e successivamente il passaggio da prospect a vero e proprio retained customer. Per quanto riguarda il canale indiretto, Habble ha intrapreso una relazione di Partnership con Telecom, l’attuale TIM, la quale ha visto nella start-up un’ottima opportunità di creare fidelizzazione presso i propri clienti e dall’altra parte, Habble, ha beneficiato della forza vendita del partner consentendo una capillarizzazione sul territorio nazionale. I mutuati benefici ha condotto le due realtà a stringere un rapporto che ogni anno si consolida. La qualità nella vendita in termini di apporto di valore e correttezza informativa è un obbiettivo primario per Habble, e per tale motivo ha strutturato un processo con il quale cercare di ridurre i rischi di eventuali errori nella fase iniziale di acquisizione cliente da parte del BP. I seguenti schemi ne evidenziano le tre fasi fondamentali:

I. Addestramento; II. start-up III. follow-up. Sottoscrizione dell'accordo tra le parti Definizione degli strumenti e delle informazioni condivisie Incontri formativi periodici con gli

agenti commerciali del BP Affiancamento di ciascun AC per le prime tre trattative commerciali

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DANIELE GIORGI Figura 8 Processo fase 1: Addestramento del BP; formazione del canale indiretto

Figura 9 Processo fase2: start-up acquisizione

Figura 10 Processo fase 3: follow-up e fatturazione

Analizzando tutte e tre le fasi fondamentali del processo di gestione dei diversi business Partner, si può intuire come rappresenti un primo punto critico, la comunicazione tra Habble e i singoli

Stilazione del piano commerciale di ciascun AC contenente almeno 10 prospect Registrazione sul CRM di Habble e verifica di eventuali assegnamenti sovrapposti

Lock time del prospect per 60-90 giorni al relativo BP. In caso di inattività Habble procede con il riassegnamento Contatti frequenti per aggiornamenti sui prospect attivi e trattative in

essere

Contatto di fine trattativa con AC e

inside sales per i principali clienti Invio dell'ordine (BO) ad Habble con firma liberatoria sulla privacy Il BP ha il compito di allineare il marketing specialist di Habble per la fase

successiva di configurazione servizio Fatturazione in base in base all'importo relativo al servizio venduto al BP

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agenti commerciali del BP. Considerando che mediamente un BP può essere rappresentato da una flotta di circa 50 agenti e che i commerciali dell’azienda Habble sono in numero decisamente inferiore, la comunicazione risulta essere molto difficoltosa. Un commerciale aziendale infatti non riuscirebbe a contattare con la stessa frequenza e con la stessa continuità tutti gli agenti. Attualmente vengono effettuate chiamate a campione, preferendo quegli agenti che hanno ottenuto risultati migliori o che hanno un miglior rapporto con l’azienda stessa. Questo, come prima anticipato, rappresenta una forte criticità in quanto, da un lato avremo una visione distorta della realtà, considerato lo scostante scambio di informazioni, dall’altro lato dovremo pianificare una strategia per far sì che i BP continuino con le attività di acquisizione di nuovi clienti e proporre quindi sempre nuovi servizi ai loro clienti ed eventualmente ai nuovi prospect. Habble per gestire e successivamente smarcare questi problemi ha attivato una serie di strategie quali:

I. Pianificazione un sistema incentivante, in modo da premiare gli agenti che hanno raggiunto i migliori risultati, mettendo in competizione i vari agenti tra di loro, ma anche i vari BP;

II. Creazione e distribuzione di newsletter, secondo tempistiche prestabilite, contenenti informazioni quali aggiornamenti, rilascio di nuove funzionalità, nuove relazioni di partnership, nuovi business case e quant’altro;

III. Creazione di un ponte di collegamento tra il reparto marketing dell’azienda ed il reparto marketing del BP, in modo che l’insieme delle comunicazioni e di eventuali aggiornamenti su appuntamenti, clienti non interessati, possano essere gestiti in modo più flessibile e continuo;

IV. Inserimento di tutti i contatti degli agenti commerciali, all’interno del CRM aziendale, in modo tale da poter inviare congiuntamente agli stessi le informazioni e le newsletter, ad intervalli prestabiliti;

V. Creazione di KIT commerciali strutturati e controllati da Habble quali script telefonici ed email da utilizzare e listini condivisi per la corretta definizione dell’offerta.

Il blocco delle Customer Relationships (Relazioni con i Clienti) descrive il tipo di relazione che l’azienda stabilisce con i diversi segmenti di clienti. Questa sezione indica le modalità attraverso le quali l’impresa acquisisce e fidelizza il Cliente ed infine incrementa le vendite.

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A tal riguardo Habble non presenta una procedura formalizzata di customer care, tuttavia condivide con i propri specialist delle pratiche, riconosciute all’interno dell’organizzazione, che vengono messe in atto nella gestione del cliente. A livello operativo viene definita l’assegnazione dei clienti in base alle competenze e all’expertise dei singoli marketing manager, i quali hanno il compito di seguire lungo tutte le fasi del ciclo di vita il cliente assegnatogli: dalla fase di configurazione fino al termine del contratto. In tal senso lo specialist diventa l’elemento di connessione ed il punto di riferimento con il cliente. Nel caso di vendita indiretta, Habble come già definito si appoggia agli specialist Telecom che contattano il cliente e presentano insieme ai loro servizi anche il prodotto Habble. Per clienti con brand importanti e ritenuti strategici, lo specialist viene affiancato dal commerciale interno con lo scopo di fornire informazioni e specifiche di prodotto dettagliate e aggiornate. Tale attività viene fatta tramite call conference remota con il cliente dove vengono presentate tutte le funzionalità dei singoli moduli e della piattaforma. In caso di vendita diretta, a seguito del pre-contatto con il prospect tramite attività di telemarketing, viene programmato un appuntamento, sempre in call conference, nel quale si procede a fornire informazioni di dettaglio e documentazioni informative sulle funzionalità del prodotto, presentando il tutto attraverso ambientazioni demo. In entrambi i casi, diretta o indiretta, si attende la firma del contratto e l’aggiornamento del CRM, per definire le fasi successive di delivery del servizio e successivamente l’assegnazione del cliente allo specialist interno più adeguato in termini di esperienza e knowhow. Da questo momento in poi inizia la fase di configurazione del servizio tramite ripetuti contatti telefonici ed email nel quale vengono scambiati documentazioni riguardanti le anagrafiche generali dell’azienda ed i piani tariffari associati. Queste documentazioni naturalmente cambiano a seconda del modulo acquisito e coinvolgono non solo l’organizzazione obiettivo ma anche il suo commerciale di riferimento, in quanto possessore delle informazioni necessarie per il delivery del servizio. Questa fase rappresenta la più critica non solo per i tempi necessari di realizzazione ma anche perché rappresenta il momento in cui si raccolgono i requisiti fondamentali per definire un servizio che sia il più compliant sulle policy aziendali. Lo specialist interno ha lo scopo massimizzare il coinvolgimento sia con l’organizzazione che con il commerciale di riferimento ma anche di ridurre il più possibile i tempi di delivery in quanto potrebbero avvenire variazioni interne sostanziali sia a livello strutturale che di tariffazioni. Una volta configurato il servizio viene fatta una seduta di formazione con lo scopo di avvicinare il cliente al prodotto evitando

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bruschi impatti che potrebbero rovinarne l’esperienza. La seduta di formazione ha anche l’obiettivo di far toccare con mano gli strumenti analitici messi a disposizione, su dati effettivi del cliente. Risulta di fondamentale importanza verificare precedentemente che la piattaforma risponda adeguatamente alla configurazione e che i valori presenti siano allineati con quelli relativi alle fatturazioni dei carrier. Una volta terminata la fase di delivery si passa alla fase di assistenza diretta, dove lo specialist diventa il punto di contatto tra le due organizzazioni. Attualmente tale fase è di tipo passiva, ovvero si attende che il cliente presenti una qualsiasi esigenza e che la comunichi al marketing manager per poi essere valutata e successivamente processata. Questo significa che l’azienda non prevede attività o processi specifici che siano proattivi verso il cliente.

La strategia di Habble non è propriamente differenziante per quanto riguarda il prodotto, bensì opta più che altro per una differenziazione di tipo relazionale. Con i clienti strategici pianifica meeting face to face con lo scopo di raccogliere informazioni riguardanti nuove caratteristiche attese e bisogni non coperti dall’attuale offerta e successivamente valutare la soddisfazione. Di seguito si ripropone la Journey Map con lo scopo di evidenziare gli elementi fondamentali prima, durante e dopo l’esperienza del servizio.

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Il blocco dei revenue streams (Flussi di Ricavi) descrive i flussi di ricavi che l'azienda ottiene dalla vendita dei prodotti/servizi a un determinato segmento di clientela. Le variabili da tenere in considerazione nella composizione di questo blocco sono il prezzo e la modalità di pagamento, fondamentali entrambi per regolare i flussi finanziari e rendere il modello di business sostenibile nel lungo periodo. Un’organizzazione che non riesce a realizzare flussi

AWARENESS Web-site Partnership Word of mouth Social Media Call conference Telemarketin g DECISION Feature Price Scalability Full Information Past experience Data integrity Analysis capability Internal privacy SERVICE SET-UP Contact details Carrier contact details Specialist Relation Set-up time EXPERIENCE Down-time Storage Full information Timely analysis Exact analysis Notification and alerting Platform usability ASSISTANCE Customer monitoring Loyalty program Customer Specification Problem Solving Troubleshooti ng time Communicati on & Information exchange Professionalis m

Before During After

Moment of Truth: Critically Important Very Important Important

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positivi di ricavi nel tempo potrebbe incorrere in un ridimensionamento del ciclo di vita del prodotto/servizio e un’impossibilità di un ritorno degli investimenti sostenuti in fase di introduzione del business.

Per quanto riguarda la determinazione del prezzo e la redazione della propria offerta commerciale, Habble fa riferimento ad un listino prezzi, organizzato secondo moduli proposti. Per quanto riguarda il modulo Voce (rete fissa), il prezzo viene calcolato a seconda del numero di interni telefonici, suddivisi per range, a cui deve essere necessariamente aggiunto un costo di setup una tantum, dipendente dal numero di centrali telefoniche presenti in azienda ed un costo relativo all’inserimento di una nuova centrale telefonica extra, laddove si presenti la necessità. Per il modulo Mobile, il prezzo viene calcolato a seconda del numero di smartphone aziendali, suddivisi anch’essi per range, della tipologia del sistema operativo, a cui va aggiunto un costo di set up una tantum (dipendente anch’esso dal numero di smartphone). Per il modulo Dati, il prezzo viene calcolato in relazione alla velocità di connessione e al tipo di connessione, asimmetrica (rappresenta la comunissima adsl dove la trasmissione è asimmetrica in quanto in Italia upload e download non sono simmetrici, ovvero il download è sproporzionato rispetto all'upload) e simmetrica, nonchè dal numero di sedi. A questo costo si deve necessariamente aggiungere un costo aggiuntivo “una tantum”, dipendente dai valori sopra indicati. Queste sono le variabili base da cui dipende il prezzo finale di Habble; a seconda delle necessità dell’azienda prospect, sarà possibile anche avere dei componenti /servizi aggiuntivi come ad esempio la sonda per la rilevazione dei dati, l’IP Buffer, attività di formazione aggiuntive e attività di download fatturazioni dal portale ebusiness (nel caso del modulo TEM). Il prezzo totale del servizio, viene corrisposto mediante una fee annuale, anche se nell’ultimo periodo di commercializzazione del servizio, le aziende chiedono sempre di più di poter applicare una modalità di pagamento strettamente dipendente dall’ effettivo risparmio ottenuto. Quindi non dovrà più essere corrisposto un canone annuale fisso, ma bensì una percentuale (stabilita contrattualmente) del risparmio ottenuto. Questa modalità di pagamento, comporta molte problematiche e sarà dunque necessario per l’azienda effettuare una valutazione, che tenga conto della convenienza economica di questo tipo di pagamento (in relazione al tempo che è necessario dedicare al cliente in relazione al ritorno economico),

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della dimensione dell’azienda, della stima del risparmio che l’azienda potrebbe ottenere ed infine della notorietà dell’azienda.

Il blocco delle Key Resources (Risorse Chiave) racchiude gli assets strategici di cui un'azienda deve disporre per dare vita e sostenere il proprio modello di business. In altre parole indica le risorse necessarie per implementare un modello di business sostenibile nel lungo periodo. L’Enterprise Asset Management può essere inteso come l’insieme dei processi e dei sistemi informativi a supporto della gestione delle risorse aziendali. Una corretta gestione degli asset permette all’azienda un adeguato bilanciamento tra costi, opportunità e rischi a fronte di obiettivi di performance dei propri asset per garantire il raggiungimento degli obiettivi e degli standard qualitativi aziendali. Per quanto riguardano gli asset strategici in possesso di Habble torviamo:

I. Fisiche: comprendono beni materiali quali tutta l’infrastruttura informatica utilizzata dal reparto tecnico per l’aggiornamento e la manutenzione della piattaforma.

II. Intellettuali: comprendono il know-how

III. Umane: Ne fanno parte i programmatori che hanno il compito di manutenere l’infrastruttura software, gli specialist che seguono il cliente e la forza commerciale del canale diretto.

Il blocco delle Key Activities (Attività Chiave) descrive le attività strategiche che devono essere compiute per creare le Value Proposition, raggiungere i Clienti, mantenere le Relazioni con loro, generare ricavi e più in generale di ottenere vantaggio competitivo. In altre parole questo blocco stabilisce quali sono i Processi più importanti che l'azienda deve compiere per far funzionare il proprio modello di business e per sostenerlo nel lungo periodo. Le risorse chiave che rappresentano il core business di Habble sono principalmente derivate dal delivery del servizio, dalla fase di acquisizione per mezzo di attività di Telemarketing, fino alla configurazione, formazione e assistenza del cliente. Naturalmente vengono comprese tutte le attività di progettazione e sviluppo della piattaforma e dei moduli associati nonché tutti i processi volti ad incrementare il knowhow aziendale per mezzo di attività di ricerca e sviluppo pianificate tramite software di gestione progetti. Per quanto riguarda i processi di supporto, sono schedulati periodicamente momenti di formazione dei

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marketing manager sulle funzionalità della piattaforma e sulle nuove features introdotte attraverso il reparto ricerca e sviluppo. A livello macro naturalmente risulta di fondamentale importanza l’impegno che l’azienda, ed il suo management, propone nel rafforzare i rapporti di partnership. Di seguito si ripropongono le attività chiave e di supporto secondo la catena del valore:

Figura 12 Suddivisione delle attività lungo la catena del valore di Habble: Processi prmarii e Processi di supporto

Partnership

Commerciale e vendita

Gestione Operativa (Delivery)

Marketing e Assistenza

Ricerca e Sviluppo

Gestione risorse umane

Gestione risorse infrastrutturali Amministrazione ATTIVITA’ PRIMARIE ATTIVITA’ DI SUPPORTO M A R G I N I

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Il blocco dei Key Partners (Partner Chiave) definisce la rete di fornitori e partners necessari al funzionamento del modello di business aziendale. Concependo l'azienda come un sistema che agisce all'interno di un ecosistema più grande, non è possibile pensare ad essa come a qualcosa di "autosufficiente". Esistono infatti attori esterni strategici che permettono all'azienda di realizzare pienamente il modello di business e di aumentare le possibilità di successo nel mercato. Le partnership possono essere di tipo differente come ad esempio Alleanze Strategiche (fra competitor e non) oppure Joint Venture. Come già ampiamente descritto in precedenza, le attività di parnteship sono linfa vitale per il business attuale di Habble. I benefici possono essere tranquillamente riassunti dal seguente elenco:

I. ottimizzare le risorse e le attività di vendita; II. sviluppare economie di scala;

III. ridurre i rischi grazie alla loro ripartizione; IV. competere in un mercato più vasto;

V. acquisire particolari risorse ed attività e competenze; VI. diffondere il brand in maniera più capillare;

VII. scoprire nuovi clienti

La partnership con Telecom ha difatti sancito l’ufficializzazione di Habble come unico vero e proprio sistema integrato di gestione degli investimenti in ICT a livello nazionale in grado di fornire una proposta che apporta un forte valore aggiunto alle aziende. Tale accordo, inoltre, fortifica il brand Habble consentendo di acquisire ogni anno un numero sempre maggiore di clienti e quindi un flusso finanziario in grado di sostenere le forti spese di ricerca e sviluppo che l’azienda si è imposta come obiettivo. Ad oggi sono in atto ulteriori accordi con altri carrier presenti nel settore come Wind e Vodafone i quali hanno visto in Habble un ottimo partner assieme al quale proporre innovazione e fidelizzazione. Dall’altro lato i clienti vedono un servizio consolidato dalla forte base di utilizzo dovuta al fatto che i moduli sono attivabili in archi temporali molto più bassi rispetto a quelli della concorrenza e con costi tali che il ROI per i clienti è altissimo e tempo di payback di pochi mesi. Tutto questo consente di ridurre la percezione dei rischi, in termini di investimento e ciclo di vita del servizio, del cliente.

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Il blocco della Costs Structure (Struttura dei Costi) definisce i costi che l'azienda dovrà sostenere per rendere funzionante il proprio modello di business. Nel processo di design del Business Model Canvas la Struttura dei Costi viene definita al termine dato che deriva quasi direttamente dai blocchi relativi alle Attività Chiave, ai Partner Chiave e alle Risorse Chiave. Habble, presenta una struttura incentrata su costi fissi provenienti principalmente dai salari e stipendi delle risorse umane e dall’infrastruttura fisica presente in azienda. Questi costi naturalmente vanno a sommarsi con l’enorme dispendio di energie profuso per l’acquisizione ed il mantenimento delle numerose partnership che ad oggi sono fondamentali per il mantenimento della capillarità della forza vendita su tutto il territorio di competenza. Di seguito si ripropongono tutte le informazioni discusse in questo capitolo riassunte tramite lo schema a nove blocchi del Business Model Canvas. Nella figura seguente si sposta il focus sulla Value Proposition e il Customer Segment in modo da descrivere con maggiori dettagli questi due blocchi. Il primo passo per la costruzione del VPC è stata quella di compilare la parte destra dello schema con le attività che il cliente obiettivo sta cercando di ottenere (job to be done) e successivamente le difficoltà (Pain) che riscontra in tali attività ed i desideri voluti (Gains). Una volta terminata la parte di destra si passa alla mappa del valore inserendo quelli che sono i prodotti e servizi esistenti e quali sono i vantaggi competitivi che portano il cliente a determinate scelte

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DANIELE GIORGI Figura 13 Il Value Proposition Canvas di Habble

Prodotti &Servizi • TEM • Modulo Fisso • Modulo Mobile • Modulo Dati • Formazione • Assistenza dedicata Generatore di vantaggi

• Sistema integrato per le TLC • Monitoraggio Real Time • Alerting e Reporting • Ottimizzazione dei costi • Gestione dei contratti • Scalabilità del servizio • Piattaforma userfriendly

Riduttori di difficoltà

• Riduzione degli Shock-Bills • Maggior tempo per il Core

Business

• Maggiore flessibilità interna • Maggiore rapidità decisionale • Maggior potere contrattuale

Vantaggi attesi

• Ridotti tempi di set-up

• Maggior supporto al Decision Making • Curve di apprendimento limitate • Possibilità di controllo del Saving • Possibilità di analisi What if • Compatibilità con i sistemi aziendali • Assistenza dedicata

Difficoltà

• Completezza informativa a tutti i livelli

• Costi TLC elevati e con basso tasso di controllo • Prodotti sul mercano non

“one-for-all” • Inesistenza di storicità degli investimenti di TLC Attività ✓ Controllo degli investimenti in TLC ✓ Ridefinizione dei Budget ✓ Efficienza operativa ✓ Ricerca di un maggior potere contrattuali

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2.1. La Governance nel settore delle TELCO

L’era dei Big Data, nata a cavallo della fine del primo decennio del nuovo millennio, è giunta a maturità, basti pensare che il 90% dei dati oggi esistenti sono stati generati nei soli ultimi due anni e si appresta a vivere la fase 2.0, con una maggiore strutturazione delle attività da parte delle aziende. In Italia, il 2016 è stato un anno particolarmente ricco, con un valore complessivo di 905 milioni di euro e un interesse che è ancora appannaggio soprattutto delle grandi imprese. Il segmento della Business Intelligence è attualmente quello che genera i volumi maggiori, cifre che si attestano intorno ai 722 milioni di euro con una crescita rispetto all’anno precedente del 9%. Nel 2010, il volume dei dati disponibile nel web era di circa 500 miliardi di gigabyte, le stime prevedono un loro aumento pari a cinque volte entro il 2017. In aggiunta anche la produzione interna delle aziende di dati aumenta considerevolmente e ciò si manifesta nel fatto che oramai le dimensioni dei database devono essere misurate almeno in terabyte se non in petabyte o exabyte. Questo fenomeno, per quanto suggestivo, non è sufficiente per definire i big data, in quanto l’esperienza ha messo in evidenza due aspetti fondamentali:

I. All’interno di queste grandi masse di dati esiste una quantità notevole di rumore, ridondanza e di “garbage” che ne riduce notevolmente il valore potenziale intrinseco; II. Il volume dei dati senza la capacità di analisi ed interpretazione ne annulla

completamente il potenziale informativo.

Ma come possiamo definire questo nuovo fenomeno che prende piede sempre più velocemente nelle economie business. Il McKinsey Global Institute ha definito i Big Data come “dataset whose size is beyond the ability of typical database software tools to capture, store, manage, and analyze”. Tale definizione si focalizza ancora sull’enorme volume di dati prodotti, ma soprattutto sulle difficoltà che le aziende incontrano nel gestire, raccogliere, misurare ed infine analizzare i big data. Questa difficoltà è dovuta principalmente ad una mancanza di competenze e di strumenti IT adeguati. La provenienza dei big data può essere molteplice come ad esempio: transazionale, registrazioni media, dati di geo-posizionamento Gps, trasmettitori trasduttori e sensori, automazione dei processi produttivi, social media, digital meters, digitalizzazione dei processi di R&D e web data. Questa esplosione di dati, come già detto, richiede attenzione ad un altro aspetto determinante per poter trarre da

Dal miglioramento della Retention allo sviluppo prodotto: Habble il caso di una Start-Up TELCO

Scuola di Ingegneria

Corso di Laurea Specialistica in Ingegneria Gestionale

Tesi di Laurea

Dal miglioramento della Retention allo

sviluppo prodotto: Habble, Il caso di

una Start-Up TELCO

Relatori:

TUTOR:

Candidato:

Contents:

2. Contesto di Riferimento: Habble srl

Processi

Strumenti

Misure e

controllo