Analisi

Sistema di gestione della Qualità (punto 4 ISO 9001:2000)

4.1 Requisiti generali

Barsanti Macchine S.p.A. ha avviato il processo di implementazione di un sistema di gestione della qualità individuando:

ƒ La macro-mappa dei processi

ƒ La sequenza e l’interazione tra questi processi ƒ I processi affidati all’esterno

ƒ La disponibilità delle risorse per supportare il funzionamento ed il monitoraggio di questi processi ƒ I criteri ed i metodi per l’efficace funzionamento e monitoraggio di alcuni dei processi individuati

quali ad esempio l’approvvigionamento.

I reparti produttivi presentano una gestione individuale della qualità, parallela e coerente a quella aziendale con cui concordano gli obiettivi generali, ma avente autonomia nella definizione di obiettivi specifici, metodi e strumenti inerenti strettamente l’attività della B.U.

4.2 Requisiti relativi alla documentazione (Procedure del Sistema Qualità)

In azienda sono presenti alcune Procedure del Sistema Qualità di carattere operativo; alcune attività sono svolte in base a procedure interne scritte (istruzioni operative per la movimentazioni e per la manutenzione, ecc.), altre con metodiche trasmesse verbalmente ed in parte consolidatesi nel tempo. Non sono presenti attualmente né un manuale né una politica della qualità scritta.

Le procedure documentate richieste dalla norma sono in fase di completamento quali quelle inerenti alla gestione dei documenti e alle registrazioni del sistema qualità, non conformità, azioni correttive, azioni preventive, verifiche ispettive interne.

L’unica registrazione che si intende effettuare è quella relativa alla gestione delle non conformità in produzione mediante l’applicazione di schede. Si prevede che l’approccio iniziale alle registrazioni sia sperimentabile in formato cartaceo ed in funzione dei risultati ottenibili e/o ottenuti e di altri parametri di efficienza dei processi renderlo automatizzato / informatizzato.

Tra i documenti interni, con valenza all’esterno, sono da evidenziare: i disegni tecnici che vengono codificati e le revisioni e le modifiche che risultano correttamente gestite dall’ufficio tecnico della sede centrale. Esiste un elenco dei disegni presenti in azienda sotto la responsabilità dell’ufficio tecnico.

Responsabilità della Direzione (punto 5 ISO 9001:2000)

5.1 Impegno della direzione

L’alta Direzione ha dato evidenza del suo impegno in termini di risorse per lo sviluppo di un sistema di gestione della qualità, mettendo a disposizione sia personale che edifici e mezzi.

5.2 Attenzione focalizzata al cliente

L’azienda è molto attenta a soddisfare le aspettative del cliente, definendo puntualmente nei documenti contrattuali tutti i requisiti espliciti ed impliciti. Tuttavia non è ancora stato attivato uno strumento di monitoraggio della sua soddisfazione successiva all’acquisto. Questo aspetto è comunque di interesse e l’azienda si sta impegnando per redigere un questionario da sottoporre all’attenzione dei clienti come mezzo iniziale per la rilevazione della soddisfazione dei clienti. Inoltre, sebbene non formalizzato, i capi reparti lungo la filiera produttiva, possono misurare le rispettive performance indirettamente grazie alle segnalazioni di non conformità effettuate dalle funzione aziendali a valle.

5.3 Politica della Qualità.

Barsanti Macchine S.p.A., azienda non certificata, al momento non ha ancora formalizzato una sua politica della qualità, anche se in azienda sono presenti indirizzi, obiettivi e piani di lavoro volti al miglioramento della qualità aziendale. In particolare, per il reparto produttivo, la direzione si riserva il compito di stabilire anno per anno, obiettivi specifici in armonia con la politica aziendale quali obiettivi di budget e di performance.

5.4 Pianificazione della Qualità

In azienda non è stato formalizzato un piano che documenta come si intende operare al fine di soddisfare le aspettative dei clienti e come ottemperare ai requisiti della qualità richiesta e/o espressa. Per il momento l’unica guida da seguire per garantire la soddisfazione del cliente è il rispetto delle

qualità vero e proprio ma si impegnano a fornire un prodotto coerente con le specifiche tecniche che le vengono fornite al momento dell’emissione dell’ordine.

5.5 Organizzazione

Barsanti Macchine S.p.A. sta stabilendo un organigramma generale anche se in questa fase è in continua mutazione dato che, il contemporaneo processo di accentramento in un unico polo produttivo di tutta l’azienda, determina una riorganizzazione e ridefinizione dei ruoli, mansioni e responsabilità.

5.5.1 Rappresentante della direzione

Esiste in azienda un rappresentante della direzione per il sistema qualità.

Per ogni funzione esiste un responsabile il cui compito relativamente al tema qualità è, da una parte, quello di supervisionare il corretto svolgimento delle attività, e, dall’altro, quello di intervenire nella risoluzione di eventuali problemi emergenti.

5.5.2 Comunicazione interna

I vari livelli funzionali utilizzano come strumenti di comunicazione: - la posta elettronica

- riunioni periodiche a cadenza mensile per un aggiornamento sui risultati raggiunti

- Intranet aziendale accessibile a tutti i dipendenti, chiamato Barsanti Local. Per snellire la gestione del sistema, per aumentarne la sicurezza e l’efficienza, ogni dipendente ha una propria partizione, area, di accessibilità. Solo particolari utenti, ad esempio il responsabile IT, l’Amministratore Delegato, il Presidente, .., hanno libera accessibilità all’intero pacchetto di utilities.

In particolare, per gli aspetti relativi al sistema qualità, si evidenzia una comunicazione via posta elettronica tra i vari enti coinvolti in merito alla gestione delle non conformità.

5.6 Riesame della direzione

Al momento, essendo il sistema qualità ancora in fase d’implementazione, non sono previsti riesami, considerati prematuri. Esistono riunioni trimestrali tra i responsabili dei reparti o i responsabili delle funzioni aziendali e la Direzione.

A livello di singolo reparto non si sono formati sistemi di raccolta dati ma il colloquio è abbastanza facilitato ed efficace.

Gestione delle risorse (punto 6 ISO 9001:2000)

6.1 Messa a disposizione delle risorse

Le risorse sono rese disponibili dall’organizzazione e sono adeguate a garantire l’attuazione del sistema qualità. La Direzione, con la collaborazione dell’Ufficio Qualità, concorda obiettivi generali e specifici per i singoli reparti, in tema di sistema qualità, con la messa a disposizione delle risorse necessarie, confrontando i risultati raggiunti.

6.2 Risorse umane

Questo aspetto è gestito dall’ufficio Risorse umane che, per ogni mansione, ha stabilito una job description, che ne definisce caratteristiche e competenze necessarie.

Anche per la formazione e la crescita professionale è l’ufficio Risorse Umane che stabilisce tempi e modi di attivazione. Ogni attività di formazione è registrata e valutata nella sua efficacia con test finali. Le attività di addestramento e formazione del personale dovrebbero essere riportate in apposita scheda personale da parte dell’Ufficio Qualità, ma, ancora, non è stato raggiunto questo grado di attenzione verso le risorse umane, come detto, lasciate alla responsabilità dell’ufficio competente.

6.3 Infrastrutture

I reparti produttivi hanno a disposizione edifici, spazi di lavoro, attrezzature sia hardware che software e servizi di supporto (trasporti e comunicazione) adeguati al loro scopo.

6.4 Ambiente di lavoro

L’azienda in contemporanea alla certificazione del sistema di gestione della qualità sta cercando di certificarsi anche alla ISO 14001. La sicurezza dei lavoratori è salvaguardata mediante periodici test dalle agenzie di sorveglianza (USL,…) che attestano la conformità e il rispetto della normativa 626 sulla sicurezza del lavoratore nel luogo di lavoro. Ciò nonostante è stato prescritto che alcuni aspetti critici, quali una miglior definizione e isolamento del reparto di verniciatura dagli altri reparti, un miglior utilizzo delle cappe aspiranti, ecc.., vengano presto risolti. Le migliorie da effettuarsi sono in atto.

Realizzazione del prodotto (punto 7 ISO 9001:2000)

7.1 Pianificazione della realizzazione del prodotto

La pianificazione è un servizio centralizzato, ai reparti produttivi arriva un ordine interno di produzione dalla funzione pianificazione centrale. Ai reparti produttivi, nella figura dei responsabili, spetta poi il compito di pianificare la produzione vera e propria attraverso tecniche di schedulazione come MRP e MRP2 (gli strumenti utilizzati per la tenuta sotto controllo dell’avanzamento produzione sono in ordine dimensionale tempo di previsione DNA, SELESTA e SELFGANTT; solo l’ultimo è utilizzato dai responsabili dei reparti produttivi). Questo strumento –SELFGANTT- è in stato di sperimentazione nell’officina di Pietrasanta e in previsione di estensione al sito produttivo di Massa. Questi strumenti consentono, non solo di gestire la produzione di molti centri di lavoro contemporaneamente, ma consentono anche di registrare i dati preventivi e consuntivi dei tempi di lavoro delle singole macchine, i tempi di operatività di macchine e uomini rendendo possibile la stesura di indici per la misurazione della performance dei reparti. Soprattutto il reparto lavorazioni meccaniche, reparto che lavora con macchine utensili, a controllo numerico e non, gode dei benefici che l’utilizzo di questi software comporta, anche se rappresenta, per il personale, ancora un fattore ambientale negativo. Per come sono strutturate le lavorazioni dei reparti verniciatura e assemblaggio, non sono facilmente allocabili tempi e risorse a singole lavorazioni e a singoli parti di prodotto finito.

7.2 Processi relativi al cliente

I processi relativi al cliente sono gestiti dalla sede centrale e non sono rilevanti in produzione in quanto essa lavora su ordini interni di produzione e non ha clienti esterni. Il continuo contatto e collaborazione tra i vari capi reparti con gli addetti dell’ufficio tecnico, commerciale, ingegnerizzazione e logistico, costituiscono un modo efficacie, anche se non efficiente, per l’ottemperanza ai requisiti di questo punto della norma.

7.3 Progettazione e sviluppo

Il processo di progettazione e sviluppo viene gestito e tenuto sotto controllo dalla sede centrale –UT ufficio tecnico – che si preoccupa poi di fornire disegni aggiornati e specifiche. I reparti dispongono di un ufficio nel quale i responsabili provvedono ad aggiornare i disegni che arrivano dalla progettazione ed a notificare errori alla progettazione in modo che essa possa aggiornare i disegni evitando il ripresentarsi del problema.

7.4 Approvvigionamento

7.4.1 Processo di approvvigionamento

In azienda esiste una procedura per la corretta gestione degli acquisti in cui sono definiti i criteri di valutazione dei fornitori. E’ presente una lista di fornitori qualificati. La scelta dei fornitori, effettuata in base alla conoscenza degli stessi, alla disponibilità, alla flessibilità commerciale e a valutazioni economiche, considera aspetti relativi alla qualità del prodotto/servizio effettivamente erogato o ad altre prescrizioni d’assicurazione qualità dei fornitori.

7.4.2 Informazioni per l’approvvigionamento

Gli ordini, gestiti mediante sistema informatico, sono ben strutturati e sufficientemente chiari. Il sistema gestionale informatico aziendale, DNA, trasforma automaticamente la richiesta di fabbisogno in ordine d’acquisto, grazie all’anagrafica gestionale di ogni articolo (distinta base del prodotto) che determina da chi e con quale modalità sia più opportuno effettuare la richiesta (sempre in maniera automatica). Per commesse straordinarie, non standard quindi, il responsabile acquisti si interfaccia con l’ufficio commerciale e con l’ufficio tecnico. Agli ordini sono allegati specifiche tecniche e disegni. Tutti gli ordini sono gestiti dall’ufficio acquisti.

7.4.3 Verifica del prodotto acquistato

Il reparto produttivo, attualmente, non prevede che le forniture siano soggette a strategie di verifica e controllo predefinite ad eccezione dei semilavorati che arrivano ai reparti corredate da una scheda di controllo compilata dal fornitore e che ne certifica la conformità (ad esempio motori o riduttori). Questa scheda viene verificata in ingresso dagli addetti al magazzino o dal personale del reparto ricevente, in questo caso reparto lavorazioni meccaniche o assemblaggio, prima di effettuare la lavorazione. Non vengono effettuate verifiche presso i fornitori di materie prime. Il responsabile produzione esterna invece, seppur in maniera non formalizzata né sistematica o sistemica, effettua delle verifiche presso i fornitori volte a validare i prodotti approvvigionati.

7.5.1 Tenuta sotto controllo delle attività di produzione e di erogazione dei servizi

I reparti produttivi ricevono attraverso il software aziendale, le richieste di produzione e i disegni contenenti le informazioni dimensionali e di forma relative al prodotto da realizzare. Hanno a disposizione apparecchiature all’avanguardia, ma non hanno a disposizione idonee istruzioni di lavoro scritte. I reparti, sebbene dispongano di apparecchiature di misurazione, non attuano ancora attività di monitoraggio e misurazione sistematiche. I controlli sono fini a sé stessi, si controlla il prodotto ma solo dal punto di vista dimensionale. L’operatore non sente l’esigenza di dare evidenza oggettiva di ciò che fa e dimostra di essere poco consapevole dell’anomalia del processo, cercando di risolvere da solo eventuali non conformità riscontrate. L’azienda deve quindi definire i processi necessari a tenere sotto controllo la produzione e i mezzi per farlo nella maniera più adeguata, andando a soddisfare contemporaneamente le esigenze dell’azienda e quelle degli operatori.

7.5.2 Validazione dei processi di produzione ed erogazione di servizi

In produzione non ci sono processi che necessitano di validazione, poiché tutte le lavorazioni possono essere misurate sia al principio che al termine del processo. L’unica lavorazione che potrebbe essere considerata processo speciale è l’operazione di saldatura, che al momento non viene controllata e che potrebbe necessitare di un qualche tipo di controllo che ne determini l’adeguatezza, se non di una vera e propria validazione. È anche vero, però, che, le saldature, sono prevalentemente eseguite esternamente e, in azienda, vengono effettuati principalmente dei ritocchi.

7.5.3 Identificazione e rintracciabilità

L’organizzazione risulta non sufficientemente coperta sotto questo punto di vista: non ha attuato, infatti, un sistema che le permetta di avere una sicura tracciabilità del prodotto all’interno del reparto produttivo. Lo stato di avanzamento della produzione può essere monitorato attraverso il software aziendale (DNA tramite un modulo implementato chiamato SELF di SELESTA): ogni operatore, registra sui terminali il momento in cui inizia a lavorare, la macchina o reparto utilizzato e il pezzo in questione, permettendo alla direzione centrale di poter vedere in tempo reale a che punto è il processo produttivo e lo stato di avanzamento. I dati gestiti da selesta vengono elaborati e messi a disposizione del management tramite l’intranet aziendale “Barsanti local”. Non sempre comunque, quanto appare dai sistemi informativi

risponde alla realtà. Questo è infatti uno degli aspetti più critici e alla risoluzione del quale si è provato a porre rimedio nei mesi di tirocinio.

7.5.4 Proprietà del cliente

I reparti dell’area produttiva (lavorazioni meccaniche, assemblaggio e verniciatura) lavorano articoli che sono proprietà Barsanti Macchine S.p.A. di cui rappresentano il reparto produttivo. È quindi implicito nella sua gestione la tutela della proprietà del cliente.

7.5.5 Conservazione dei prodotti

La produzione ha individuato:

- precise zone per lo stoccaggio e conservazione delle materie prime.

- idonee procedure per l’imballaggio e la movimentazione, anche se non completamente scritte.

7.6 Tenuta sotto controllo dei dispositivi di monitoraggio e misurazione

Su questo punto si è raggiunto un livello accettabile: i dispositivi di misurazione e monitoraggio vengono sottoposti ad analisi periodiche volte a verificarne la corretta funzionalità. Mancano registrazioni di questi esami come pure un piano preciso e definito che ne definisca metodi, responsabilità e frequenza.

Misurazioni, analisi e miglioramento (punto 8 ISO 9001:2000)

8.1 Generalità

Il reparto produttivo non pianifica i processi di monitoraggio, misurazione, analisi e miglioramento, pur effettuandoli in quanto necessari. Le azioni intraprese sono quasi esclusivamente correttive, tranne il collaudo finale del prodotto che viene effettuato sempre in corrispondenza dell’ultima fase di lavoro ed è volto a testare la funzionalità della macchina (non per tutte le famiglie di prodotto avviene in azienda). La tipologia del controllo è passa / non passa e non si tiene traccia degli esiti dei controlli. Questo aspetto è stato però affrontato dal responsabile qualità che, con la collaborazione del responsabile progettazione elettrica e del responsabile produzione, ha prodotto un testo che ottempera a

8.2 Monitoraggi e misurazioni

8.2.1 Soddisfazione del cliente

I reparti si impegnano nella risoluzione di eventuali reclami che provengono dalle non conformità rilevate nei processi a valle. Il processo di registrazione è formalizzato mediante le causali di sospensione ma non sono previsti studi statistici sulle cause. Il tipo di azioni intraprese è esclusivamente correttivo e da questo punto di vista la soddisfazione del cliente non può essere garantita. La realizzazione di procedure di lavorazione e controllo scritte e disponibili, volte a chiarire e uniformare il modo di agire, sarebbe auspicabile e risulterebbe uno strumento in grado di sopperire a questa necessità.

8.2.2 Verifiche ispettive interne

Il processo di implementazione della ISO 9001 si ritiene che non abbia ancora raggiunto quella fase in cui le verifiche ispettive possano avere significato. Nonostante ciò esiste una piano di esecuzione di tali attività. L’azienda ha personale di differente esperienza, alcuni dei quali conoscono ed hanno anche già avuto esperienze dirette con la normativa in altre precedenti esperienze. Comunque in numero ridotto. È previsto un piano volto a formare e sensibilizzare le persone relativamente a questi temi. Quanto fatto finora in questa direzione non è stato formalizzato in quanto costituisce parte della cultura aziendale propria di Barsanti Macchine S.p.A.

8.2.3 Monitoraggio e misurazione dei processi

I processi non vengono misurati né monitorati. Quanto si pensa di fare a tal riguardo coinvolge solo l’aspetto della gestione delle non conformità. Questo aspetto sarà valutato dalla direzione periodicamente e interesserà direttamente i responsabili dei reparti che si dovranno occupare di proporre soluzioni adeguate per la risoluzione delle problematiche. Non esiste una procedura comune per la registrazione e gestione delle non conformità, che descriva la prassi delle azioni correttive da intraprendere e l’analisi delle azioni necessarie per intervenire sulla causa al fine di evitare il ripetersi dell’evento, ma la risoluzione è affidata all’esperienza del personale.

Su questo punto il reparto produttivo presenta delle lacune, infatti:

- non fornisce evidenza oggettiva delle misurazioni effettuate sui prodotti - non dispone di registrazioni

- non documenta l’evidenza della conformità ai criteri di accettazione

Come evidenziato, il sistema non dà evidenza oggettiva delle misurazioni effettuate né si occupa di registrare e conservare tali misurazioni effettuate sui prodotti. Questo aspetto risulta importante al fine di dimostrare in ogni istante successivo alla vendita la conformità del prodotto al momento che questo ha abbandonato il reparto. I criteri di accettazione non sono documentati ed esplicitati e questo porta gli operatori a mandare alle fasi successive anche pezzi non conformi, che al momento potrebbero non dare evidenza della loro difettosità ma che, una volta montati in macchina, possono essere causa di guasti. Il collaudo finale del prodotto ottempera in parte però a questo problema. Infatti, prima della spedizione del macchinario finito, viene effettuato un collaudo funzionale, meccanico elettrico ed elettronico, del macchinario, utilizzando una check list in cui sono registrate tutte le azioni da effettuare. Quando ciò non è possibile il collaudo finale viene effettuato presso il Cliente. Ciò nonostante si capisce l’importanza che avrebbe un modo di procedere che rispettasse questo criterio della norma. Identificare velocemente e facilmente la causa del malfunzionamento, altrimenti evitare che questo accada, sarebbero i primi benefici attendibili.

8.3 Tenuta sotto controllo dei prodotti non conformi

Nei reparti produttivi non sono chiaramente esplicitate e rese note procedure che definiscono le modalità di gestione e le logiche di accettazione con deroga dei prodotti non conformi, non è presente un luogo dedicato a questi prodotti, né altre modalità per la loro identificazione.

8.4 Analisi dei dati

All’interno dei reparti viene effettuata un’analisi storica delle non conformità aggregate per tipologia di prodotto, di macchina e di processo. Le considerazioni scaturiscono però, non da dati storici puntuali e registrati, ma da valutazioni estemporanee dei principali referenti dei reparti. Lo studio rimane disatteso dal punto di vista dei risultati delle attività di monitoraggio e misurazione, poiché queste non vengono effettuate.

Le azioni di miglioramento continuo, quelle correttive e quelle preventive sono derivanti dalla gestione delle non conformità di produzione ma non scaturiscono da un’attività di monitoraggio e misurazione dei processi e dei prodotti o quantomeno non sono il risultato di un sistema preposto per ottenerle.