Analisi Esterna

“Non sono le specie più forti a sopravvivere, né le più intelligenti, ma sono quelle che riescono a rispondere con maggior prontezza ai cambiamenti.”

(Charles Darwin, L’origine delle specie, 1859)

L’analisi esterna serve all’impresa per comprendere meglio i lineamenti dell’ambiente nel quale opera o intende operare, identificando le opportunità che il business presenta e cogliendo, auspicalmente in via anticipata, le minacce che si possono manifestare nell’ambiente stesso. Un’impresa in possesso di un’accurata conoscenza dello spazio competitivo nel quale si muove presenta maggiori possibilità di definire ed implementare una corretta strategia competitiva e di raggiungere gli obiettivi prefissati.

Sia in letteratura sia nella prassi operativa si vuole distinguere tra “ambiente generale” e “ambiente specifico”, che in questo elaborato si andranno a definire come macroambiente e microambiente. Con la prima terminologia si intende riferirsi ad un insieme di elementi, non solo di natura economica, che possono influenzare l’organizzazione nel suo complesso in una

prospettiva di medio - lungo termine83. Il microambiente invece rappresenta lo spazio

competitivo nel quale l’azienda opera confrontandosi con i propri clienti, fornitori e concorrenti, ed è strettamente correlato alle movimentazioni di breve periodo.

Nonostante il secondo rappresenti l’environment più “vicino” all’impresa, sarebbe riduttivo in un documento come il Business Plan focalizzare l’attenzione esclusivamente su di esso: le

dinamiche che si sviluppano nel macroambiente84 possono difatti avere un significativo

impatto sull’impresa e sulla sua capacità competitiva in una prospettiva di medio-lungo termine. Se la corretta comprensione del microambiente pare essere quella maggiormente rilevante ai fini della gestione del business, una riflessione più profonda porta a comprendere come le evoluzioni del business stesso affondino le proprie radici nelle assidue trasformazioni che si concretizzano nel framework generale.

Nelle pagine che seguono verranno trattate in primis le variabili che definiscono il macroambiente, per poi dedicare un’analisi più approfondita all’ambiente specifico.

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Si tratta infatti del contesto nel quale l’azienda si muove, inteso in un senso più ampio che va al di là dello stretto rapporto con la domanda e i concorrenti.

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Le dinamiche che devono essere valutate nell’analisi esterna sono quelle di dimensione tecnologica, socioculturale, politico‐istituzionale, per citare solo alcuni esempi. Nelle pagine che seguono si andranno ad analizzare nello specifico le macrocategorie di dinamiche che i docenti E. Cotta Ramusino e A. Onetti hanno delineato nella loro opera più significativa (Cfr. Cotta Ramusino e Onetti, Strategia d’impresa cit.).

49 Analisi del macroambiente.

Come già definito sommariamente nelle righe precedenti, la dimensione macroambientale si compone di una serie di dinamiche che incidono sull’impresa e sul suo equilibrio competitivo.

Allo scopo di facilitarne la comprensione, alcuni studiosi hanno costruito quattro macroclassi nelle quali si sono raggruppati i singoli fattori ambientali, forieri di costituire opportunità e

rischi per l’impresa85:

 Dimensione socioculturale. Questa classe ambientale, al pari delle altre che si descriveranno in seguito, è in continuo movimento producendo in tal modo importanti effetti di cambiamento. Essa include, quali fattori caratterizzanti, la struttura sociale, la storia e l’assetto istituzionale della comunità, le abitudini e gli stili di vita della popolazione, gli orientamenti ideologici prevalenti, la distribuzione geografica, la composizione e il tasso di sviluppo della popolazione, oltre al grado di scolarizzazione

della stessa e ai valori radicati/emergenti nella società86. Tutti questi fenomeni hanno

avuto ricadute evidenti sul fronte economico in quanto l’insorgere di differenti bisogni ha portato con sé nuovi prodotti e mercati, standard qualitativi innovativi e differenti modalità di produzione e distribuzione di prodotti e servizi: la domanda muta di intensità, qualità e localizzazione; di conseguenza le imprese devono seguire gli orientamenti dei consumatori rivedendo continuamente le proprie strategie competitive;

 Dimensione scientifico‐tecnologica. Il motore per la crescita delle attività in una società matura e a benessere diffuso è rappresentato dagli sviluppi del sapere scientifico e dalle sue applicazioni in campo economico. Esaminare tale aspetto pertanto significa poter comprendere l’evoluzione della ricerca scientifica nei vari ambiti disciplinari e settoriali, capire come dalla ricerca di base possano nascere applicazioni industriali, immaginare come potranno evolvere i modi di produzione e i modelli di business e così via. Le imprese possono monitorare le evoluzioni scientifiche e tecnologiche secondo due differenti ma essenziali modalità: da un lato sviluppando internamente capacità di ricerca, e dall’altro attivando un sistema di relazioni con soggetti terzi allo scopo di raccogliere ed elaborare informazioni sui mutamenti competitivi indotti dallo sviluppo di nuove tecnologie;

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«L’efficienza e gli obiettivi innovativi dell’impresa dipendono sempre di più dalle specifiche condizioni che caratterizzano i sistemi economico‐sociali, in particolare dalla qualità delle risorse che l’impresa organizza e che ritrae dall’ambiente che la circonda». (Cfr. G. Giorgetti, Ambiente e mercato, in L. Caselli (a cura di), Le parole dell’impresa, Milano, Franco Angeli, 1995, p. 291).

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Si pensi ad esempio, in ordine di fattore menzionato, alla distribuzione del reddito, alle “regole” di convivenza civile, i modelli di consumo più o meno radicati, all’esistenza e alla portata dei conflitti sociali, alla tendenza a concentrarsi in grandi metropoli o a disperdersi in piccoli centri, e ancora al tasso di sviluppo demografico, al funzionamento del sistema educativo e formativo e ai valori sociali quali la sensibilità ambientale, la solidarietà o il senso della tradizione.

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 Dimensione politico‐istituzionale. L’orientamento politico del governo nazionale, inteso sia come quadro normativo sia come scelte politico‐istituzionali, è un fattore profondamente influente sull’operatività delle organizzazioni dato che definisce a monte il clima generale nel quale esse si muovono e a valle, mediante le leve di politica economica (politica monetaria, fiscale, industriale, ecc.), l’insieme delle

condizioni che incentivano o frenano l’attività d’impresa87;

 Dimensione economica. Con questo termine si fa riferimento alle condizioni strutturali e congiunturali a livello macroeconomico all’interno delle quali le imprese operano. Per avere un’idea più chiara basti pensare alle assai differenti dinamiche competitive presenti in un Paese industrializzato e in uno emergente: il progressivo processo di espansione economica che si avvia nei Paesi in via di sviluppo è destinato ad avere ripercussioni anche a livello di impresa nelle aree maggiormente industrializzate. Sotto un ulteriore aspetto, è noto come i processi economici siano esposti a ciclicità: in periodi di crescita economica la competizione tende ad essere meno aggressiva, rendendo possibile l’operatività anche ad imprese meno efficienti. In periodo di congiuntura negativa, di converso, si assiste generalmente a processi di selezione che possono portare fuori dal mercato quelle aziende che non sappiano esprimere standard competitivi adeguati.

In sintesi è possibile affermare che le diverse dimensioni del macroambiente, come rappresentate in figura 7, racchiudono elementi di influenza che su orizzonti temporali di medio - lungo periodo possono determinare significativi cambiamenti per l’equilibrio competitivo dell’impresa, e una attenta analisi del contesto può consentire all’impresa stessa di cogliere in via anticipata le dinamiche ambientali.

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Il quadro normativo che disciplina l’attività d’impresa (le normative societaria, fiscale, fallimentare, del lavoro e ambientale) è il punto di riferimento essenziale che definisce opportunità e vincoli all’operatività delle imprese.

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Analisi del microambiente.

Il peso preminente nell’ambito dei fattori ambientali spetta tuttavia al gioco dei concorrenti e della domanda. Il concetto di riferimento è quello tradizionale di settore, valutabile in relazione alla posizione concorrenziale dell’impresa e definibile secondo la propria struttura, che deriva da elementi quali il grado di concentrazione, la differenziazione dei prodotti, le barriere all’entrata ed il rapporto tra i costi fissi e quelli variabili.

Altri fattori rilevanti sono costituiti dalle caratteristiche dei prodotti leader, dal grado di integrazione verticale riscontrabile presso i principali concorrenti, dalla rilevanza delle economie di scala, e ancora dal livello quantitativo di produzione necessario per conseguirle, dalla dinamica della tecnologia, e così via. L’insieme di questi elementi dà luogo ad una gamma di opportunità e rischi, che costituisce la prima condizione alla base della valutazione delle strategie da adottare. Un’impresa infatti, per avere successo, deve capire quali forze guidano la competizione nel settore in cui opera; in mancanza di tale comprensione non si è in grado di costruire strategie che rispondano alla struttura esistente del settore o che possano far evolvere l’ambiente esterno a proprio vantaggio.

Tanto in letteratura quanto nella prassi operativa esistono una serie di modelli da impiegare per l’analisi dell’ambiente competitivo al fine di individuare le opportunità e le minacce in esso presenti. Quelli più diffusi sono generalmente due: il modello del ciclo di vita del settore e quello delle cinque forze competitive di Porter che si tratteranno qui di seguito.

Il modello del ciclo di vita del settore

Al pari dei prodotti, anche i settori merceologici conoscono fasi di nascita, crescita, maturità e declino. Gli steps appena esposti rappresentano i quattro stadi individuati dalla dottrina economica per descrivere l’evoluzione di un settore:

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 Nascita. Si tratta di una fase in cui sono presenti poche aziende che si muovono in un’area caratterizzata da una combinazione prodotto/mercato nuova. Il grado di novità può essere riferito al mercato, al prodotto o ad entrambi; nel caso di nuovo prodotto, in questa fase le risorse finanziarie necessarie sono in genere considerevoli poiché il mercato della domanda si apre lentamente alla nuova offerta portando le imprese ad investire ingenti somme in ricerca e sviluppo, in nuovi impianti oltre che in promozione;

 Sviluppo. Superata la fase iniziale il mercato cresce e si allarga ad un numero di consumatori sempre più ampio; il peso dell’investimento pubblicitario è consistente e diverse nuove aziende sono attratte dal mercato emergente ed entrano nel settore. Le vendite crescono considerevolmente ma una buona parte dei profitti viene assorbita dalle politiche di marketing in atto.

 Maturità. Nel terzo step si assiste ad un mercato stabile contraddistinto da una tecnologia matura e consolidata, dall’esistenza di marchi commerciali affermati e da

possibili fenomeni di concentrazione88 tra aziende; gli utili sono considerevoli e solo

in questa fase si riesce a recuperare pienamente il capitale investito. Per le imprese multi-prodotto i flussi in entrata possono costituire la fonte a cui attingere per il lancio sul mercato di nuovi prodotti, ripartendo dalla prima fase del ciclo di vita che richiede notevoli mezzi finanziari;

 Declino. Una differente tecnologia, al pari di un cambiamento del mercato di consumo o di nuovi prodotti diretti, sostitutivi o complementari, decreta l’obsolescenza del prodotto offerto. La competizione fa leva sulle economie di scala e sulla capacità di mantenere bassi i costi di produzione, in quanto la domanda è molto sensibile alla componente di prezzo dell’offerta. Il mercato si contrae e tende a stabilizzarsi in una dimensione ridotta se non a scomparire.

L’aver illustrato le varie fasi del ciclo di vita guida il management aziendale nella comprensione del grado di maturità del settore in cui il progetto si inserisce e della potenzialità dell’iniziativa. Difatti una pianificazione intrinsecamente valida potrebbe risultare del tutto inadeguata nell’ambito di una concorrenza agguerrita di un settore maturo, o estremamente rischiosa se collocata in un ambiente esterno in forte evoluzione, come lo è un settore in fase di declino.

Il modello delle cinque forze di Porter

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Si tratta di operazioni che producono una modifica duratura a livello strutturale delle organizzazioni coinvolte, generandone la perdita dell’autonomia decisionale e dell’indipendenza economica a favore di un’altra impresa che ne assume l’influenza dominante.

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Varie ricerche hanno dimostrato un rapporto tra la struttura del settore (o del mercato), le strategie delle imprese che in esso operano e i risultati che si riescono ad ottenere.

Nei primi anni ’80 Porter elaborò una sintesi del pensiero di vari ricercatori e propose una

formulazione di un modello che, nonostante molti punti deboli89, è considerato come un

passaggio obbligato per una prima analisi del settore: il modello delle cinque forze competitive.

La prima fase di valutazione consiste nell’individuare gli elementi chiave del framework settoriale (clienti, fornitori, concorrenti, nuovi potenziali entranti e minacce di prodotti sostitutivi) per poi analizzare alcune delle principali caratteristiche strutturali insite negli attori principali che ne determinano il potere contrattuale, oltre che il livello di concorrenza nel settore. Tale disamina può essere espletata proprio attraverso l’applicazione del modello sopracitato che non solo consente di comprendere a fondo la realtà settoriale che circonda l’azienda in termini di opportunità e minacce esterne, bensì permette al top management un’ulteriore valutazione e previsione della redditività presente e futura del settore, della sua conseguente attrattività e delle opportunità di cambiamento dello stesso con lo scopo di ridurne la pressione competitiva.

La configurazione strutturale di un settore viene a dipendere in ogni istante dalla contemporanea disposizione ed interazione di cinque forze competitive costituite dalla rivalità fra le imprese concorrenti, dalle minacce portate dai prodotti sostitutivi e da quelle derivanti da potenziali entranti e dal potere contrattuale esercitato da fornitori e da clienti.

Sotto tale aspetto l’analisi si espleta in tre fasi: comprendere come incidono gli odierni livelli di concorrenza e redditività di un settore sulla sua attuale struttura; individuare le tendenze

che stanno modificando il framework settoriale90; verificare come questi cambiamenti

strutturali influenzeranno le cinque forze della concorrenza e le seguenti redditività del settore. Quando l’insieme delle cinque forze assume una disposizione negativa o quando una o più di esse sono in grado di esercitare una pressione competitiva particolarmente elevata, la

redditività del settore risulta strutturalmente contenuta91.

La figura 8 offre un quadro riassuntivo delle determinanti che occorre prendere in esame per diagnosticare la disposizione delle cinque forze competitive e per comprendere l’intensità e la direzione della pressione da esse esercitata.

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Un primo elemento di debolezza è la mancata definizione nel modello dei prodotti complementari che, alla pari di quelli sostitutivi, possono influenzare il settore. Altri aspetti critici possono essere sintetizzati come segue: concentrare l’attenzione sull’esistente; fare convergere più arene competitive verso uno stesso punto; rappresentare l’interazione tra clienti e fornitori come un “gioco a somma zero”, mentre sempre più spesso cliente e fornitore collaborano, formando delle partnership; non considerare il vincolo della domanda; partire dal presupposto che i compratori abbiano lo stesso grado di importanza delle altre forze e che suppliers e acquirenti rappresentino una pura minaccia; ignorare lo Stato e il ruolo dell’innovazione. 90

I cambiamenti nella struttura di un settore tendono a permanere nel medio‐lungo periodo e sono la risultante di variazioni nei comportamenti di acquisto dei clienti, nella tecnologia, nonché nelle strategie attivate dalle imprese del settore. Pertanto è possibile utilizzare la conoscenza della situazione attuale per individuare le tendenze strutturali emergenti.

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L’assenza di barriere che frenano l’entrata di nuovi concorrenti, la presenza di validi prodotti sostitutivi offerti a prezzi inferiori, l’esistenza di fornitori e clienti dotati di un elevato potere contrattuale e l’intensità della competizione fra le imprese rivali comportano nel medio‐lungo periodo una compressione della redditività media e del grado di attrattività del settore, e viceversa.

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Avviare l’analisi sulla gravità della minaccia portata dai potenziali entranti significa valutare la dimensione delle barriere all’entrata esistenti e il grado rischio di ritorsione che gli stessi possono attendersi dagli operatori già presenti sul mercato: bisogna sostanzialmente passare in

rassegna le diverse barriere da cui il settore potrebbe essere protetto92 e che costituiscono un

effettivo ostacolo all’ingresso di nuovi operatori, e valutare se le aziende del settore siano in grado di porre in essere delle efficaci azioni ritorsive che funzionino da deterrente per i soggetti entranti.

In relazione alla forma e all’asprezza assunta dalla rivalità interna, occorre prendere in considerazione molteplici elementi: la crescita del settore, la numerosità delle imprese presenti, il livello dei costi fissi e la rilevanza delle economie di scala, l’eventuale eccesso di capacità produttiva la dimensione della barriere all’uscita, l’esistenza di costi di conversione per i clienti, il grado di differenziazione nel prodotto/servizio offerto, e così via.

La valutazione della pressione esercitata dagli acquirenti richiede l’analisi dei fattori che ne determinano il potere negoziale e la sensibilità al prezzo. Il primo dipende da una serie di elementi fra cui la concentrazione degli acquirenti rispetto a quella delle imprese operanti nel settore, il volume degli acquisti effettuati, il grado di informazione disponibile sul mercato, il numero di prodotti sostitutivi presenti e la possibilità per i compratori di integrarsi a monte sostituendosi così ai loro fornitori. Quanto alla sensibilità del prezzo invece, essa discende principalmente dall’identità di marchio, dal grado di standardizzazione del prodotto e dal rapporto qualità/prezzo.

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Si tratta di determinanti quali economie di scala, fabbisogno di ingenti risorse finanziarie, necessità di un marchio forte, elevati costi di riconversione per i clienti, difficoltà di accesso alla distribuzione, presenza di svantaggi di costo indipendenti dal volume di produzione, e possibilità di operare subordinata a concessioni governative e ad autorizzazioni amministrative non facilmente ottenibili.

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Il potere contrattuale detenuto dai fornitori trae origine da quegli stessi fattori che determinano le caratteristiche del rapporto che intercorre fra le imprese del settore e la loro clientela finale; occorre pertanto procedere con un’analisi analoga a quella compiuta con riguardo agli acquirenti, tenendo presente che i punti chiave sono, in questo caso, la facilità con cui le organizzazioni possono sostituire i fornitori e la posizione di vantaggio relativo di ciascuna parte.

Come i potenziali entranti, anche i produttori di beni sostitutivi pongono limiti alla redditività e allo sviluppo del settore; nel contempo però stimolano il miglioramento o la differenziazione dei beni minacciati. La pressione difforme esercitata da tali prodotti comporta un certo grado di sensibilità al prezzo e un conseguente spostamento delle preferenze del consumatore: la propensione degli acquirenti alla sostituzione fra prodotti alternativi dipende dalle caratteristiche di prezzo e prestazione, e determina a sua volta le

variazioni di prezzi e profitti93.

Analisi della Concorrenza e Posizionamento Competitivo.

Terminate le analisi del ciclo di vita del settore e del modello delle cinque forze di Porter e prima di avviare la stesura della sezione tecnico‐quantitativa, bisogna procedere con una

analisi approfondita dei competitors94, al fine di valutare il loro posizionamento sul mercato e

collocare sullo stesso l’impresa.

La conoscenza dei propri antagonisti95 costituisce di fatto un elemento chiave per la

successiva pianificazione di marketing all’interno del Business Plan: le decisioni manageriali in materia di prodotti, prezzi, canali distributivi e promozioni (le cosiddette “4 P” inglesi del

Marketing‐Mix) presuppongono, per essere efficaci, un costante monitoraggio dei

comportamenti di mercato dei competitors, onde poter identificare i vantaggi e gli svantaggi competitivi che ne derivano.

Ciò che un’impresa deve conoscere in merito alla concorrenza può essere sintetizzato nei seguenti interrogativi: chi sono i concorrenti? Quali sono le loro strategie e i loro obiettivi?

Quali punti di forza e di debolezza presentano?

Individuare e classificare i players risulta impresa non sempre semplice per il management aziendale: la complessità di identificazione dipende non solo dal settore merceologico in cui si intende competere, bensì anche dalla nicchia di mercato in cui ci si colloca.

Fra i competitors occorre tuttavia includere anche quelle organizzazioni che possono divenire rivali in futuro, pur non costituendo una minaccia competitiva in un dato momento presente.

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La complessità dei bisogni che un prodotto deve soddisfare implica una crescente difficoltà nel percepire le differenze di prestazioni e ad un conseguente basso ricorso a prodotti sostitutivi sulla base di differenze nei prezzi.

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Non basta che un’impresa conosca i propri clienti affinché possa operare con successo sul mercato. Ai giorni nostri, con il progressivo estendersi delle condizioni di turbolenza e di decelerazione dello sviluppo, la crescita delle imprese è sempre più basata sulla capacità di sottrarre quote di mercato ai concorrenti; si è assistito infatti ad una intensificazione della concorrenza sia nei mercati nazionali sia a livello internazionale.

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Il top management deve essere in grado di monitorare le forze che operano nell’ambiente di marketing al fine di garantire