Analisi Interna

“Nel passato gli studiosi tendevano a definire strategiche solo le risorse che potevano essere misurate, come gli impianti e le attrezzature. Ciò tuttavia è

restrittivo in quanto vi sono risorse «invisibili», come una particolare tecnologia, le informazioni raccolte dal consumatore, il marchio, la reputazione e la cultura dell’impresa, che hanno un’importanza inestimabile nel definire il potere competitivo dell’azienda. Spesso anzi accade che queste

risorse «invisibili» siano l’unica causa reale di un vantaggio competitivo aziendale che voglia essere duraturo.”

(H. Itami, Le risorse invisibili, 1988)

L’analisi delle componenti interne del sistema impresa racchiude sostanzialmente una mera

valutazione delle risorse e competenze76 proprie dell’azienda che potrebbero generare un

vantaggio competitivo da far valere nei confronti dei competitors settoriali e definire un quadro di punti di forza e di debolezza. La loro disamina pertanto permette di capire se siano effettivamente in grado di generare un vantaggio competitivo sostenibile nel tempo; solo così

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Cfr. Kotler e Scott, Marketing Management cit., p. 55 76

Risorse e competenze aziendali stanno alla base del vantaggio competitivo in quanto vengono combinate nella catena del valore aziendale, creando i cosiddetti FCS (Fattori Critici di Successo) che, a loro volta, permettono di conseguire VCS (vantaggi competitivi sostenibili nel tempo).

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difatti l’impresa gode di un margine di superiorità che le consente di raggiungere a pieno regime gli obiettivi che si era prefissata inizialmente.

Risorse e competenze aziendali sono state classificate in una serie di categorie, ciascuna delle quali deve essere valutata e ponderata con la giusta attenzione nella fase di analisi interna. In riferimento alle risorse si distingue tra:

 Risorse tangibili. Riguardano due sottoclassi di risorse, ovvero quelle fisiche che ricomprendono variabili quali la dimensione, la location, le materie prime e la flessibilità degli impianti, e quelle finanziarie, fra cui rientrano le capacità di indebitamento e di autofinanziamento.

 Risorse intangibili. Ricomprendono al proprio interno tre sottocategorie di risorse: la tecnologia (sia in termini di expertise e know‐how, sia intesa come proprietà

intellettuale, ossia brevetti, copyright, ecc.), la reputazione presso gli stakeholders77

(clientela, fornitori, governi, comunità, banche e altri finanziatori) e la cultura aziendale, ovvero l’insieme dei valori diffusi e dei convincimenti profondi sviluppati nel corso del tempo all’interno dell’impresa.

 Risorse umane. In questa categoria si conglomerano le abilità comunicative e di interazione sia del top management sia del personale dipendente, la motivazione delle risorse umane che può essere ottenuta mediante un sistema di incentivi o un incremento del grado di partecipazione alla vita aziendale, e le abilità specifiche e/o

conoscenze del personale stesso78.

Le competenze invece vengono distinte in due microclassi: skills generali da un lato e competenze specialistiche dall’altro. Le prime sottintendono quattro diversi elementi:

 Integrazione esterna. Capacità di congiungere la percezione dei bisogni del mercato con i caratteri del sistema di prodotto offerto.

 Integrazione interna. Collegamento o interdipendenza reciproca tra aree di attività, processi e competenze specialistiche aziendali.

 Flessibilità. Risulta necessaria per fornire all’impresa la giusta reattività ai cambiamenti esterni e le varietà delle produzioni aziendali.

 Innovazione incrementale. Rappresenta la capacità dell’impresa di sperimentare continuamente nuove soluzioni produttive per migliorare le competenze specialistiche.

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La reputazione riguarda non solo le relazioni durevoli con gli stakeholders, bensì anche l’immagine di qualità e affidabilità che viene creata nei confronti dell’ambiente esterno di operatività.

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Si fa riferimento al grado di addestramento e di esperienza del personale, oltre alle conoscenze incorporate nelle maestranze.

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 Innovazione radicale. Sta alla base dei progetti di cambiamento radicale dei caratteri delle combinazioni produttive.

Le competenze specialistiche per contro racchiudono tre classi di skills:

tecnologico‐produttive, di funzione e di processo. Le prime riguardano la capacità dell’impresa di integrare plurime correnti tecnologiche al fine di ideare, progettare e realizzare prodotti innovativi in molteplici aree d’affari. Le seconde fanno riferimento al sistema conoscitivo e relazionale che regola il funzionamento di aree di attività specialistiche, mentre le ultime (competenze di processo) rappresentano il sistema di conoscenze e relazioni che presiede al funzionamento dei processi aziendali interfunzionali.

Unendo insieme più risorse l’impresa è in grado di generare le competenze, e dal set di R&C acquisito internamente si ottiene un potenziale vantaggio competitivo che, alimentato dai

giusti FCS (fattori critici di successo), diventa sostenibile nel tempo79 (Figura 5 ).

Le risorse e competenze proprie dell’impresa si evincono dall’analisi della notoria “Catena del Valore”, strumento analitico di valutazione interna introdotto nella sua prima formulazione da M. E. Porter nel 1985 e necessario per comprendere a fondo la natura del

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Un vantaggio competitivo si definisce “sostenibile nel tempo” quando è durevole, non replicabile né appropriabile, in altre parole quando l’impresa ha un forte potere contrattuale, diritti di proprietà e vastità delle risorse. È comunque necessario acquisire un elevato livello di vantaggio competitivo; ciò significa che il VC acquisito deve essere scarso, strategicamente rilevante ed effettivamente sfruttato.

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vantaggio competitivo. Questi può risiedere infatti in ciascuna delle attività che l’impresa svolge, dalla progettazione alla produzione, dalla vendita all’assistenza alla clientela, e si ottiene svolgendo le attività strategicamente rilevanti in maniera più economica o più

efficiente rispetto alla concorrenza80.

Secondo l’impostazione della catena del valore le funzioni aziendali possono essere suddivise

e catalogate in nove classi di attività tra loro collegate81: le prime quattro rientrano fra le

“attività primarie”, le successive cinque invece appartengono alle cosiddette “attività di supporto”. In entrambi i casi si tratta di attività generatrici di valore che si servono di elementi

senza i quali l’impresa si trova nell’impossibilità di operare82

.

Scomporre e riclassificare le proprie attività lungo la catena del valore permette nel concreto di passare da un’analisi aggregata di adeguatezza ad un esame più puntuale, riferito a specifici segmenti di operazioni gestionali e organizzative.

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Il compito principale della catena del valore consiste nel disaggregare le attività strategicamente rilevanti per l’impresa, al fine di comprendere l’andamento dei costi e le fonti di differenziazione possibili. La capacità di comprendere la propria catena del valore sta alla base dell’acquisizione e del mantenimento del vantaggio competitivo.

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Non a caso si chiama catena del valore: catena per indicare che le attività, seppure analizziate separatamente, sono tra loro concatenate in un modo che dipende dal contesto, dalla storia, dagli individui e dalle strategie di un’azienda; il valore è la somma che i clienti sono disposti a pagare per ciò che l’azienda fornisce loro.

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Si pensi ad esempio alle risorse umane (manodopera e manager), agli input acquistati dall’esterno (materie prime, servizi, manutenzioni), alla tecnologia (macchinari, sistemi informativi, impianti, ecc.) o alle informazioni (anagrafiche dei clienti, dati sugli ordini ricevuti o sulle transazioni, statistiche sui difetti dei prodotti, reclami dei clienti e così via).

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