UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI PISA
DIPARTIMENTO DI ECONOMIA E MANAGEMENT
CORSO DI LAUREA MAGISTRALE IN
STRATEGIA, MANAGEMENT&CONTROLLO
STRATEGIA & BUSINESS PLAN
Relatore:
Prof.ssa GIUSEPPINA IACOVIELLO
Candidato:
ALESSANDRO VIVIANI
INDICE
Introduzione ... 1
Capitolo 1: La strategia d’impresa ... 3
1.1 Come definire la strategia ... 4
1.2 Modalità di attuazione della strategia ... 13
1.3 Come elaborare un’efficace strategia di impresa ... 16
1.4 Strumenti di pianificazione, programmazione e ... 22
Capitolo 2: Il Business Plan come strumento di sviluppo della strategia ... 26
2.1 Caratteri generali di un Business Plan ... 27
2.2 Finalità principali di un Business Plan ... 30
2.3 Contenuto minimo di un Business Plan efficace ... 36
2.4 Parte descrittiva e SWOT Analysis ... 40
2.4.1 Mission e Vision Aziendale ... 42
2.4.2 Analisi Interna ... 44
2.4.3 Analisi Esterna ... 48
Capitolo 3: La strategia negli aspetti tecnico-quantitativi ... 57
3.1 Piano di marketing ... 58 3.1.1 Segmentazione. ... 58 3.1.2 Marketing Mix ... 61 3.1.3 Product ... 61 3.1.4 Price ... 62 3.1.5 Place ... 64 3.1.6 Promotion ... 64
3.1.7 Stima della domanda. ... 65
3.2 Piano operativo ... 66 3.2.1 Localizzazione ... 67 3.2.2 Business Model ... 68 3.3 Organizzazione strutturale ... 69 3.3.1 Forme organizzative ... 69 3.3.2 Forma giuridica ... 71
Capitolo 4: Analisi economico – finanziaria ... 74
4.4 Il Cash-flow ... 80 4.5 Il bilancio previsionale ... 82 4.6 L’analisi per indici ... 84
1
Introduzione
Le strategie d’impresa costituiscono senza dubbio un tema di grande interesse e di notevole attualità, ma che si presenta come un argomento complesso, caratterizzato da ampi spazi di indeterminatezza per i quali si riscontrano, in dottrina e nella pratica manageriale, opinioni, terminologie e strumenti di analisi alquanto differenti.
Il tema delle strategie d’impresa è da tempo al centro del dibattito scientifico in tutto il mondo, tanto da dare luogo ad una vastissima produzione di letteratura che ha visto, in particolare negli ultimi tre decenni, importanti elaborazioni teoriche ed ampie verifiche mediante indagini sul comportamento manageriale. La sempre maggiore complessità e le rapide trasformazioni del sistema impresa e dell’ambiente nel quale essa si muove propongono, in ogni momento, nuovi stimoli di studio e di riflessione su questo tema.
La tesi di fondo di tale elaborato è la seguente: la maggior parte delle aziende, soprattutto in riferimento a quelle di medio piccole dimensioni, è talmente concentrata sull’operatività da non riuscire a cogliere i cambiamenti fondamentali e i trend particolarmente significativi, in grado di offrire enormi opportunità strategiche. La ragione di tutto ciò può risiedere nell’incapacità di “pensare strategicamente”.
Quando si parla di strategia aziendale pare chiaro porsi alcune domande1 che risultano
essenziali al fine di conoscere al meglio l’impresa e l’ambiente esterno in cui la stessa opera, evitando in tal modo azioni che potrebbero portarla alla perdita di competitività, fino ad arrivare, nei casi più gravi, all’uscita dal mercato di riferimento.
Perché imprese che operano nello stesso settore raggiungono differenti livelli di successo?
Cosa si intende per successo di impresa?
Su quali fattori si basa una strategia di successo?
Il successo che l’impresa riesce ad ottenere è sostenibile nel medio/lungo periodo?
Come un’impresa può conseguire il successo in un futuro prossimo2
?
La risposta a tali domande può essere ottenuta in svariati modi; in ogni caso a parere di molti lo strumento più idoneo per capire nel profondo quale sia la strategia migliore da attuare per conseguire un vantaggio competitivo inimitabile e raggiungere un successo sostenibile nel tempo, è il Business Plan. Il piano strategico permette infatti di approfondire nel dettaglio non
1
Cfr. R. M. Grant, L’analisi strategica per le decisioni aziendali, Bologna, Il Mulino, Terza Edizione, 2006 2
Con il termine futuro prossimo si fa riferimento ad un successo conseguibile nel breve periodo, ossia in un futuro quasi immediato che ricomprende un arco temporale medio di tre anni.
2
solo la situazione interna all’impresa, e quindi valutare i propri punti di forza e di debolezza, ma altresì l’ambiente esterno che la circonda e in cui opera.
L’obiettivo di tale elaborato consiste per l’appunto nel capire come realizzare un Business
Plan di successo che permetta nel concreto di attuare la strategia che il management aziendale
ha in mente: una corretta, attenta e approfondita stesura del documento è pressoché essenziale per operare con continuità all’interno del proprio mercato di riferimento, ma non solo. Ampliare i propri orizzonti, diversificando l’impresa attraverso l’inserimento in nuovi settori, o migliorare la propria posizione competitiva mediante l’introduzione di innovazioni di processo o il lancio sul mercato di riferimento nuovi prodotti, rappresentano alcune delle decisioni aziendali che devono essere analizzate prestando attenzione ad una serie di variabili contenute nel Business Plan.
Il lavoro si articola in tre sezioni suddivise in quattro capitoli.
Nella parte introduttiva viene trattata la strategia di impresa per fornire un quadro generale sulla stessa: cosa si intende col termine “strategia”, come valutarne la fattibilità, gli elementi che differenziano una strategia di successo da una di insuccesso e gli strumenti che il
management ha a disposizione per mettere su carta la mission aziendale. Si affronterà altresì il
tema di gestione strategica, intesa come uso consapevole di processi, metodologie e strumenti che consentono in primis di individuare i contenuti della strategia, e in secondo luogo di
controllare l’avanzamento dell’impresa lungo le linee decise3. Lo scopo dell’analisi strategica
non è quello di fornire risposte agli interrogativi gestionali ed organizzativi delle imprese, ma di aiutare l’imprenditore a contemplare i problemi, identificando, annoverando e
comprendendo i principali fattori che influenzano le decisioni strategiche4.
Nel secondo capitolo invece si analizza teoricamente lo strumento per eccellenza con cui si va a definire la strategia di impresa: il Business Plan. Questi si compone di una serie di elementi qualitativi e quantitativi che verranno disaminati nel dettaglio in una successione di paragrafi: l’individuazione della business idea, la valutazione della situazione interna e delle condizioni esterne e la stima delle poste economico finanziarie, rappresentano solo alcuni degli aspetti cruciali che ciascuna realtà aziendale deve affrontare nel corso dell’elaborazione del proprio pensiero strategico. La strategia adottata, infatti, abbisogna dell’utilizzo combinato di tools qualitativi e quantitativi da utilizzare in maniera integrata tenendo presente le specificità
dell’ambiente in cui le decisioni devono essere adottate5.
3
Cfr. G. Invernizzi, Strategia e politica aziendale: testi, Milano, McGraw‐Hill Italia, 2004 4
Cfr. Grant, L’analisi strategica per le decisioni aziendali cit., p. 47 5
3
Capitolo 1: La strategia d’impresa
“La strategia è il compito principale delle organizzazioni. In situazioni di vita o di morte è il tao della sopravvivenza o dell’estinzione. Il
suo studio non può essere accantonato.”
(Sun Tzu, L’arte della guerra, 2003)
Le imprese hanno bisogno delle strategie per ragioni comparabili a quelle per cui gli eserciti necessitano di strategie militari, ossia per darsi una linea di condotta e uno scopo, per impiegare le risorse nella maniera più efficace e per coordinare il flusso delle decisioni prese dai diversi membri dell’organizzazione, sia essa impresa o esercito. Invero, il concetto di
strategia è stato mutuato dall’arte militare6, secondo la quale i compiti fondamentali della
pianificazione consistono, da un lato, nel definire gli obiettivi della guerra e, dall’altro,
nell’elaborare i piani operativi necessari al loro conseguimento7
.
Risulta evidente come intrinsecamente, nella visione sopra citata, sia contenuto un concetto di strategia inteso come definizione degli obiettivi e delle modalità di fondo dell’azione.
Le strategie militari e di business condividono alcuni principi e concetti, il più importante dei quali è la distinzione tra strategia e tattica: la prima si preoccupa di vincere la guerra in quanto rappresenta il piano complessivo per lo spiegamento di risorse necessarie a conseguire una posizione di vantaggio. La seconda invece è un progetto di azione specifica, ovvero un novero di operazioni indispensabili per vincere le battaglie.
Come afferma R. M. Grant8, molti dei principi di strategia militare sono stati impiegati in
campo imprenditoriale e le decisioni strategiche, sia che riguardino la sfera militare sia che facciano riferimento a quella aziendale, presentano quattro caratteristiche comuni:
sono importanti;
implicano un significativo impiego di risorse; non sono facilmente reversibili;
tengono conto dei rapporti causa‐effetto nel medio/lungo termine.
6
I principali riferimenti al riguardo sono generalmente individuati nell’opera di Sun‐Tzu, composta in Cina nel Sec. 500 a.C. e nel trattato di Von Clausewitz, generale persiano formatosi nelle guerre contro Napoleone.
7
Cfr. Sun Tzu, L’arte della guerra, Milano, Mondadori, 2003 8
4
In seguito a ciò si evince che l’esigenza di sviluppare una strategia coerente con il contesto in cui si opera si è sentita fin dal più remoto passato, e nel corso dei secoli si è esplicata in una serie di ambiti ed in particolar modo a livello aziendale.
Negli ultimi anni si è assistito ad una intensificazione, corredata da un miglioramento qualitativo e ad una estensione a differenti livelli gerarchici dell’analisi strategica delle imprese. Infatti mentre l’obiettivo della guerra è solitamente quello di sconfiggere il nemico, lo scopo della rivalità fra le imprese raramente è così aggressivo; si tende soprattutto a imitare
le proprie ambizioni competitive, cercando invece una coesistenza con i concorrenti9.
Risulta necessario pertanto andare a definire in principio le diverse accezioni di strategia elaborate in differenti decenni storici, per poi procedere con una descrizione degli obiettivi che le aziende si prefiggono e di processi, metodologie e strumenti utilizzati nella gestione strategica.
Nonostante l’accresciuto bisogno di sviluppare delle conoscenze che attraversassero
orizzontalmente le diverse aree funzionali10in cui la strategia si esplica, quest’ultima rimane
ancor oggi, dopo mezzo secolo di studi sull’argomento, un ambito in parte inesplorato11
.
1.1 Come definire la strategia
“Il concetto di strategia non deve essere necessariamente legato ad un processo di pianificazione (…) la strategia è essenzialmente un’idea dettagliata che comprende la scelta
aziendale di una nicchia e le principali regole decisionali necessarie per operare in tale nicchia.”
(Rumelt, Evaluation of Strategy: theory and models, 1979)
Il concetto di strategia presenta differenti accezioni, elaborate da diversi autori. Le principali interpretazioni valevoli di enunciazione si sostanziano in tre contributi:
1. Mintzberg, 1987;
2. Porter, 1980, 1985, 1991; 3. Saloner, 2001.
9
Cfr. Grant, L’analisi strategica per le decisioni aziendali cit., p. 27 10
Si fa riferimento ad aree funzionali quali amministrazione e controllo, marketing, finanza aziendale, comportamento organizzativo, ecc.
11
5
Tassonomia di Mintzberg
Nel 1987 Mintzberg ha raccolto le differenti definizioni di strategia, proponendole nelle quattro accezioni più utilizzate, le cosiddette “quattro P”, rappresentate nella matrice sottostante (Figura 1) e successivamente descritte.
Strategia come piano. La strategia viene intesa, secondo tale accezione, come una guida per affrontare le difficoltà, finalizzata al raggiungimento di un determinato scopo e che assume due caratteristiche fondamentali: viene formulata in anticipo rispetto alle
azioni che si intendono porre in essere12 ed è frutto di un processo razionale e
consapevole. La strategia viene formalizzata in una serie di documenti volti ad assicurare il perseguimento degli obiettivi di base dell’azienda (concetto riassunto in
figura 2).
12
Ciò significa sostanzialmente che prima si vanno a definire gli obiettivi e che, solo in un secondo momento, si dettagliano le azioni necessarie per conseguirli.
6
Strategia come modello. Una seconda accezione concepisce la strategia come uno schema da seguire mediante una serie di azioni; in altre parole la strategia è un
processo di apprendimento continuo che di fatto orienta i comportamenti. A differenza del precedente concetto, vengono dapprima individuate le azioni da perpetrare e solo a posteriori scaturisce un percorso, più o meno coerente e consapevole, guidato da linee chiave.
Strategia come posizione. In tale ottica l’impresa opera in un contesto ambientale e la strategia raffigura la forza mediatrice tra organizzazione e ambiente, ossia tra il quadro generale interno e quello esterno. Il compito della strategia consiste nel precisare l’arena che l’impresa cerca di presidiare e il modo in cui intende farlo. I players occupano uno
spazio preciso su cui esercitano una dominanza di fatto13o pianificata.
Strategia come prospettiva. Mentre la terza accezione di strategia cerca di dare all’azienda una collocazione nell’ambiente esterno, la quarta agisce all’interno della stessa: la strategia non è altro che la “percezione” che l’impresa ha di se stessa proiettata nel mondo ed è frutto della sua personalità, cultura e carattere. L’orientamento
strategico di fondo dei players si concretizza in un paradigma14 entro cui si muovono
l’organizzazione e i soggetti che la compongono, e può esprimersi in una visione, in una missione, nel sistema delle idee dominanti o nella cultura aziendale. In tal senso il termine “strategia” descrive i tratti che sono profondamente radicati nella realtà di un’azienda e che pertanto sono difficili da cambiare.
13
Tale dominanza risulta di fatto dalle azioni messe in atto dall’impresa stessa nel corso del tempo. 14
Si fa riferimento alle competenze distintive radicate all’interno dell’impresa che formano un “paradigma” (Kuhn, 1970), una “visione del mondo” (ciò che i tedeschi chiamano Weltanschauung), una “identità”, il “DNA aziendale”.
7
Tassonomia di Porter.
Gli scritti principali di Michael E. Porter (1980, 1985, 1991) rappresentano un punto di riferimento da cui è impossibile prescindere parlando di strategia aziendale. Questi esplicita il concetto di strategia mediante la pubblicazione dell’articolo “What is strategy?” sulla
Harvard Business Review (1996).
Il concetto di posizionamento di Porter si impernia sulle fondamenta stesse della strategia aziendale:
1. L’efficacia operativa non è strategia. Il convincimento che non esistano vantaggi
competitivi sostenibili nel tempo è solo parzialmente fondato: alcune delle barriere competitive vengono meno con la progressiva deregolamentazione e globalizzazione dei
mercati; tuttavia quella che viene definita ipercompetizione15 non è la logica
conseguenza di un nuovo paradigma della concorrenza, ma risulta essere un male che le aziende stesse si procurano da sé. L’origine del problema è da riscontrarsi nella mancata distinzione tra il concetto di efficacia operativa e quello di strategia, anche se entrambe figurano essenziali per conseguire performance superiori.
Efficacia operativa significa eseguire attività similari in modo migliore rispetto ai diretti
concorrenti, abbracciando quindi il concetto di efficienza e tutte quelle procedure che consentono all’impresa di utilizzare i propri fattori produttivi con migliori risultati. Tuttavia il superamento dei competitors può essere raggiunto dall’impresa solo se questa riesce ad imporsi con qualcosa di diverso che sia possibile preservare nel tempo: deve poter offrire un maggior valore ai propri clienti, o un valore comparabile ad un
costo inferiore, oppure deve essere in grado di realizzare entrambi i risultati16. Da qui si
evince il significato di posizionamento strategico, inteso come l’esecuzione di attività diverse rispetto a quelle dei concorrenti, o l’attuazione, in modi differenti, di attività similari.
Porter sostiene che l’ansia delle imprese di imitarsi a vicenda, migliorando la qualità,
riducendo i tempi o concludendo accordi con i fornitori, rende convergenti le strategie e fa della concorrenza una rincorsa lungo sentieri identici, alla fine dei quali nessuno risulta vincitore. Se la strategia si basa esclusivamente sull’efficacia operativa, la
concorrenza porta a distruggersi a vicenda, innescando guerre di logoramento che possono concludersi solo limitando la concorrenza stessa.
15
Terminologia introdotta per la prima volta da Richard D’Aveni nel 1994, nel libro Hypercompetition, e con la quale si intende un ambiente caratterizzato da azioni competitive intense e veloci, in cui i concorrenti devono muoversi rapidamente per costruire i propri vantaggi e per intaccare quelli degli avversari (Cfr. R. A. D’Aveni,
Hypercompetition: managing the dynamics of strategic maneuvering, New York, The Free Press, 1994). Questa situazione
consente di accelerare le interazioni strategiche dinamiche tra i concorrenti. Definizione tratta da un file pdf reperibile sul sito internet www.liuc.it/ricerca/cbusspmi/assovini1.ppt
16
8
2. L’essenza del posizionamento è la scelta di attività diverse da quelle dei concorrenti.
Porter, nell’articolo “What is strategy?” definisce la strategia come la creazione di
una posizione unica e vantaggiosa per l’impresa, mediante la predisposizione di una serie di attività specifiche17. Se esistesse un’unica posizione ideale, non avrebbe più
alcun senso pianificare e perseguire la strategia. Pertanto, l’essenza del posizionamento strategico sta nello scegliere attività diverse da quelle dei diretti rivali.
3. Una posizione strategica sostenibile richiede dei trade‐off18.
Porter puntualizza a posteriori che la scelta di una posizione unica rispetto a quella in cui si dislocano i competitors non è comunque sufficiente a garantire un vantaggio sostenibile: se la collocazione è valida, attira inevitabilmente gli imitatori che cercheranno di emularla.
Ciò sottintende che un posizionamento strategico non è sostenibile nel tempo se non è accompagnato da scelte di trade‐off rispetto ad altre posizioni.
Le scelte strategiche devono pertanto incorporare dei trade‐off al fine di evitare
incoerenze di immagine e reputazione19 e di indicare con chiarezza le priorità
dell’impresa. Infatti i trade‐off impongono una scelta di posizionamento strategico e delimitano i prodotti/servizi offerti dall’azienda, fungendo da deterrente per gli
imitatori20.
Porter sostiene quindi che strategia è creare trade‐off e che qualunque buona idea può
essere copiata nell’immediato35; pertanto in assenza di trade‐off la strategia perde di
significato e i risultati economici dipendono unicamente dall’efficacia operativa.
4. Strategia significa creare coerenza fra le diverse attività.
Le scelte di posizionamento strategico determinano il modo in cui le singole attività svolte dall’impresa devono essere organizzate e connesse fra loro. Si parla di strategia come combinazione ottimale delle attività guida dell’azienda. Il vantaggio competitivo, in quest’ultima concezione strategica, si fonda sul modo in cui le attività si collegano e si rafforzano le une con le altre.
La coerenza strategica a livello di politiche funzionali da un lato permette la sommatoria dei vantaggi competitivi (anziché la loro eliminazione) e dall’altro rende
17
Cfr. M. E. Porter, Strategia e Competizione. Come creare, sostenere e difendere il vantaggio competitivo di imprese e
nazioni, Milano, Il Sole 24 ORE, 2001
18
Con il termine trade‐off si intende comunemente una situazione in cui un guadagno rispetto ad un dato obiettivo implica necessariamente una perdita riguardo ad un altro. Per comprendere meglio tale concetto, si può fare riferimento ad un esempio di politica finanziaria: assegnando, ad un determinato debito assunto dall’impresa, una serie di costi e benefici ad esso correlati, si demarca un trade‐off di vantaggi e svantaggi che può dar luogo ad una maggiore (o minore) convenienza ad incrementare (o ridurre) il livello di indebitamento dell’impresa stessa.
19
Quando un’impresa, nota e apprezzata per una specifica fisionomia, tenta di presentarsi sul mercato di riferimento con una diversa immagine o addirittura con due immagini in contrasto fra loro, rischia non solo di perdere credibilità, ma anche di confondere le idee alla clientela fidelizzata, fino ad arrivare, in ultima istanza, a compromettere la propria reputazione.
20
Gli imitatori incerti o in cerca di un riposizionamento, nel loro tentativo di emulazione, devono necessariamente compromettere le strategie esistenti e abbassare il valore delle attività in essere.
9
più agevole la comunicazione della strategia adottata dagli stakeholders21. Infatti se le
attività appaiono coerenti fra loro, l’impresa può conseguire un vantaggio competitivo sostenibile nel tempo in termini di riduzione sensibile dei costi o di incremento del grado di differenziazione. Le posizioni strategiche costruite su sistemi di attività sono di gran lunga più sostenibili di quelle basate su attività singole, poiché i primi sono per loro stessa natura difficili da decifrare e di conseguenza ardui da imitare.
È inoltre necessario evidenziare come l’adattamento dell’organizzazione alla strategia scelta (e non il contrario) permetta di raggiungere più semplicemente la coerenza strategica e di migliorare la sostenibilità del vantaggio competitivo.
Delineate le basi su cui si impernia il concetto strategico di Porter, è possibile darne ora una definizione più compiuta. Strategia significa creare coerenza fra le diverse attività dell’impresa, mentre la performance aziendale si risolve nella sua efficacia operativa.
Il successo della strategia dipende dalla corretta esecuzione di una serie di attività e dalla loro successiva integrazione in un sistema; in mancanza di coerenza tra le stesse infatti non esiste una strategia sostenibile. Il compito del management invece si riduce a supervisionare un insieme di funzioni indipendenti.
Per cogliere al meglio lo spessore del contributo di Porter, qui di seguito viene presentata una tabella (Tabella 1) riassuntiva delle principali differenze con le precedenti accezioni di strategia.
Concezione implicita nel modo d’intendere la
strategia da parte del management americano Concezione di strategia proposta da Porter
Esiste una sola posizione competitiva ideale nel settore
Esiste una posizione competitiva ideale per ogni azienda
Benchmarking su tutte le attività e adozione delle
best practice Attività allineate alla strategia scelta
Ricorso massiccio all’outsourcing e alle alleanze strategiche per aumentare l’efficienza
Trade-off e scelte precise nei confronti dei concorrenti
L’origine del vantaggio competitivo risiede in pochi fattori critici di successo, nelle risorse critiche e nelle competenze di base
L’origine del vantaggio competitivo risiede nella coerenza tra le attività, e la sua sostenibilità dipende dal sistema delle attività, non dalle singole componenti
Flessibilità, efficacia operativa e reazione repentina ai mutamenti competitivi e di mercato
L’efficacia operativa è una condizione necessaria ma non sufficiente per il conseguimento di un vantaggio competitivo.
21
Con il termine stakeholders s’intende l’insieme di quei soggetti portatori di interessi nei confronti di un’iniziativa economica, sia essa un’azienda o un progetto.
10
Tassonomia di Saloner.
Fra le diverse elencazioni di definizioni strategiche proposte dalla letteratura, è opportuno soffermarsi su quella proposta da Garth Saloner, docente di Strategia d’impresa alla Graduate
School of Business (California). Questi, in collaborazione con altri due docenti, Andrea
Shepard e Joel Podolny, elabora una definizione di strategia che racchiude in sé due concetti che precedentemente erano sempre stati tenuti distinti:
1. Strategia di successo: ossia la strategia viene vista dal management aziendale come una
formula di successo imprenditoriale che consente di raggiungere la performance ideale;
2. Strategia competitiva: intesa come strategia che non riguarda l’impresa nel suo
complesso, bensì si specifica solamente rispetto ad una sua porzione, designata come
ASA22(Area Strategica d’Affari).
Gli autori della Stanford University (Saloner et al., 2001, p.22)ritengono che una strategia
competitiva di successo debba:
Comprendere un chiaro insieme di obiettivi a lungo termine. Il primo elemento di una
strategia competitiva di successo è rappresentato dagli obiettivi a lungo termine23 verso
cui la stessa strategia è diretta. Tali obiettivi generalmente si riferiscono alla posizione sul mercato di sbocco, come ad esempio essere leader a livello tecnologico, detenere la qualità migliore o dominare il mercato. Includere gli obiettivi a lungo termine nella strategia significa ipotizzare che i fini dell’impresa e le politiche volte a perseguirli non possono formularsi in modo separato: la convinzione di fondo infatti vede l’imprescindibilità per l’impresa di dotarsi di una strategia orientata al raggiungimento di finalità definite nel medesimo contesto. Il significato strumentale insito negli obiettivi di
lungo termine è duplice24: da un lato dovrebbero fornire una guida al management per le
azioni da intraprendere, e dall’altro generare una “tensione” alla sua realizzazione (strategia come scopo incentivante per tutti i prestatori di lavoro).
Definire l’ambito competitivo dell’impresa. Il secondo elemento da prendere in considerazione è il campo di attività in cui i players saranno impegnati, che sostanzialmente va a ricomprendere i tipi di prodotti che saranno offerti, i mercati (demografici, settoriali o geografici) che verranno serviti e le aree di attività che l’azienda intraprenderà. Definire l’ambito competitivo di un’impresa inoltre permette di sottintendere l’insieme delle attività che essa stessa non intende svolgere.
22
Con il termine ASA s’intende un sottoinsieme dell’impresa, coincidente con un business specifico, in grado di sopravvivere autonomamente se scorporato dall’azienda. Le aree strategiche d'affari possono assumere all'interno dell'azienda un'autonomia organizzativa o giuridica (è il caso delle holding), e sono costituite da una o più combinazioni prodotto/mercato/tecnologia configurate come un'unità di sintesi e responsabilità reddituale. È da ricordare come una singola impresa che operi in differenti aree strategiche d’affari si rivolga a mercati e clienti diversi per ciascuna delle ASA.
23
Il “lungo termine” richiama la necessità che gli obiettivi perdurino nel tempo; non si tratta pertanto di obiettivi specifici che l’azienda si prefigge di raggiungere in un arco temporale limitato.
24
11
Dichiarare con chiarezza quale sarà il vantaggio competitivo che si vuole raggiungere e
mantenere. Il vantaggio competitivo25 rappresenta il “come” della strategia, pertanto
definisce il modo in cui l’impresa mira a raggiungere i propri obiettivi a lungo termine
entro l’ambito d’azione prescelto. Le cosiddette core competences26
aziendali permettono di acquisire un certo vantaggio competitivo che risulta sostenibile e difendibile nel tempo solo se contribuisce al raggiungimento degli obiettivi di lungo termine.
Presentare la logica essenziale mediante la quale gli elementi del contesto interno
all’impresa permetteranno il conseguimento di un vantaggio competitivo nello scenario in cui essa ha scelto di operare. In ultima analisi, l’elemento più significativo di una
strategia è la logica con cui l’impresa si attiva per conseguire i propri obiettivi; in altre parole la logica è la descrizione minuziosa di come un’organizzazione possieda una peculiare capacità di creare uno specifico vantaggio competitivo e le ragioni per cui l’ambiente “premia” quello stesso vantaggio. La logica pertanto fornisce una spiegazione del “perché” una particolare strategia funzionerà, ovvero contiene il motivo essenziale per cui l’impresa conseguirà un successo sostenibile.
Racchiudendo in un unico contesto i quattro elementi analizzati pocanzi, Saloner arriva a concludere che non è possibile parlare di strategia finché non si è in grado di spiegare come l’articolazione fra obiettivi a lungo termine, ambito competitivo e vantaggio competitivo concorra a fornire un caso convincente di impresa di successo. In questa circostanza infatti ci si troverà di fronte solamente ad una lista di elementi disaggregati e dissociati fra loro, e non ad una strategia univoca e coesa.
Delineate le principali tassonomie di strategia, è possibile ora definire l’accezione assunta in tale elaborato.
La strategia può essere intesa come quel sistema di scelte e azioni che determina dinamicamente il posizionamento di equilibrio strutturale e simultaneo dell’azienda nei confronti del proprio ambiente di riferimento, ovvero dei suoi diversi interlocutori e dei mercati. Tale definizione si discosta sia da quella di Porter, sia dall’accezione proposta dall’Università di Stanford poiché si riferisce all’impostazione che l’impresa dà o vorrebbe
25 Esiste un’ampia varietà di potenziali fonti di vantaggio competitivo; esse includono ad esempio costi di produzione inferiori, prodotti di qualità migliore, una più rapida capacità innovativa, un migliore posizionamento, una più soddisfacente capacità di servizio, un sistema informativo che permette un rifornimento del magazzino più veloce e più efficace rispetto ai concorrenti, e così via.
26
Con il termine core competences (competenze distintive) s’intende l’insieme di quelle caratteristiche intrinseche salienti di un'impresa (attitudini, abilità, conoscenze commerciali e scientifiche), configurabili come qualità "speciali" che permettono alla stessa di essere più competitiva in un aspetto tecnico o organizzativo, e che di norma sono affidate ad un certo numero
manager e specialisti. In genere, le competenze distintive sono trasversali a un'attività o ad un settore, e possono riguardare la
particolare attitudine a costruire, progettare e realizzare un prodotto piuttosto che a organizzare, gestire e programmare. Non sono considerate propriamente come il Know‐ How aziendale, quanto piuttosto un “saper fare” trasferito nei prodotti e nei servizi, una sorta di sottoinsieme dell'esperienza dell'azienda, che orizzontalmente attraversa le funzioni e pervade l'organizzazione di un valore aggiunto che caratterizza e, appunto, distingue l'azienda dalle altre.
12
dare alla propria attività nella ricerca del successo, indipendentemente dal raggiungimento o meno dello stesso.
È possibile notare come la definizione di strategia accolta in questo elaborato sia riconducibile ad alcuni aspetti delle tre diverse tassonomie sopra esposte. In primo luogo la “nostra” definizione racchiude le quattro accezioni schematizzate da Mintzberg: l’aspetto di strategia
come modello, rappresentato dal “sistema di scelte e azioni”, il concetto di strategia come prospettiva, in quanto tale sistema è influenzato dall’influsso profondo di idee, valori e
atteggiamenti radicati nell’impresa, il significato di strategia come piano poiché il sistema di scelte e azioni deve essere pianificato (non sempre infatti è oggetto di decisione consapevole ed esplicita) e l’aspetto di strategia come posizionamento, relativo ai mercati di sbocco e di riferimento dell’impresa e ai propri interlocutori, anche non commerciali.
Rispetto allo schema di riferimento di Porter, il concetto di strategia proposto è pressoché sovrapponibile: poiché l’azienda è immaginabile come un insieme di risorse e competenze organizzate in attività generatrici di valore, la strategia è il modello di equilibrio ricercato fra il “sistema delle attività” e una serie di bisogni espressi dai diversi interlocutori e mercati. Con riferimento infine all’impostazione dei ricercatori di Stanford, facilmente è possibile rintracciare due degli elementi da essi presentati: l’ambito ed il vantaggio competitivo. Il primo non appare limitato alla sfera competitiva in quanto il “sistema di scelte e azioni” riguarda i diversi mercati ed interlocutori con cui “fare impresa”. Il secondo invece rappresenta il modo in cui un’impresa si prefigge di raggiungere un equilibrio duraturo, a seguito di quello stesso “sistema di scelte e azioni”. Quest’ultimo infatti concerne sia l’ambito di riferimento (il c.d. “dove”) sia il modo con cui l’impresa mira a conseguire un posizionamento di equilibrio strutturale (il c.d. “come”).
Assumere come punto di riferimento l’accezione di strategia sovra esposta, permette da un lato di delimitare il campo dei significati possibili affiancati al termine “strategia”, e dall’altro comporta l’accettazione di alcuni corollari:
Ciascuna azienda acquisisce, facendola propria, una strategia. Questo perché è sempre possibile riconoscere una serie di direttrici di fondo nello svolgimento dell’attività d’impresa, a prescindere dal fatto che l’azienda stessa ne sia cosciente e che la strategia sia stata esplicitata in un documento di pianificazione.
Il “sistema di scelte e azioni” è rappresentabile come un modello che evidenzia oltre al “dove” e al “come” fare impresa anche il “che cosa” offrire sul versante dei mercati di sbocco e di riferimento e su quello degli interlocutori del cui consenso ha necessità l’impresa. Tale modello viene denominato formula imprenditoriale e su di esso verranno spese alcune parole nei capitoli seguenti.
La strategia non esprime un’opinione sulla validità del modello di posizionamento limitandosi piuttosto ad identificare e delineare i caratteri strutturali dell’equilibrio
13
ricercato. Una strategia di successo necessita che il “sistema di scelte e azioni” sia coerente, sistemico e dinamico.
Il concetto di strategia riguarda l’impresa nella sua interezza anche se la sua accezione è comunque declinabile ad alcuni sottoinsiemi gestionali che prendono il nome di ASA (Area Strategica d’Affari).
1.2 Modalità di attuazione della strategia
“Per prima cosa cercate di rendere i vostri ideali ben definiti, chiari e pratici, trasformandoli in obiettivi.
In secondo luogo verificate se avete tutti i mezzi necessari per perseguirli: capacità, soldi, materiali, metodologie. In ultimo fate in modo che tutti i vostri mezzi siano indirizzati
al raggiungimento dell’obiettivo.”
(Aristotele, filoso, 384‐322 a.C.)
Una volta definito il concetto di strategia e aver capito l’importanza della stessa in ambito aziendale, è opportuno comprendere come attuarla in concreto. Le decisioni di gestione strategica hanno natura diversa dalle altre scelte adottate dal management: sono complesse, riguardano l’intera organizzazione e hanno implicazioni di lungo termine. Si distinguono perciò dalle decisioni di gestione operativa in quanto quest’ultima svolge attività ripetitive, riguarda specifiche operazioni con una superficie limitata e ha implicazione di breve termine. Formulare e seguire una precisa strategia competitiva serve all’impresa per dare razionalità alle proprie azioni, sulla base delle combinazioni (mutevoli nel tempo) di risorse di cui dispongono e sui repentini cambiamenti nelle condizioni competitive (effetti comportamentali dei concorrenti ed evoluzione delle preferenze dei clienti).
Nella rappresentazione di un modello, il processo di gestione strategica può essere distinto in
sei elementi articolati in quattro fasi o aree27.
Area 1. Analisi strategica: il processo inizia con la definizione della mission e degli obiettivi
a lungo termine dell’organizzazione in quanto ciascuna scelta deve essere in grado di prevedere la sua futura evoluzione e seguire continuamente l’evolversi della situazione. In sostanza l’analisi strategica mira a capire quale sia e quale debba essere la posizione strategica dell’impresa rispetto ai concorrenti e all’ambiente, quali cambiamenti siano in atto e come agiranno sulla propria attività, le azioni da attuare e i relativi tempi per raggiungere gli obiettivi e quali risorse e competenze possiede l’organizzazione e come possano costituire dei
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vantaggi nello sfruttare le nuove opportunità. L’analisi strategica ruota così intorno a tre concetti che rappresentano le basi per la costruzione di un piano strategico sostenibile nel tempo e che pertanto devono essere ponderati ed elaborati con estremo riguardo:
Mission. Definizione della mission28 dell’impresa e dei principali obiettivi di lungo
termine;
Ambiente. Analisi dell’ambiente competitivo esterno all’organizzazione allo scopo di individuare minacce e opportunità;
Risorse e Competenze. Analisi dell’ambiente operativo interno dell’impresa al fine di individuare punti di forza e punti di debolezza e le attese degli stakeholders.
Area 2. Scelta delle strategie: nel secondo step di riferimento occorre individuare, valutare e
selezionare le opzioni che possono portare a realizzare gli obiettivi. Per avere successo la strategia deve da un lato essere basata sulle capacità e sulle competenze dell’organizzazione e dall’altro scegliere in quale posizione collocare l’azienda rispetto ai concorrenti, ovvero quali segmenti servire e quali relazioni allacciare con fornitori e distributori. Pertanto si dovranno selezionare quelle strategie che, muovendo dai punti di forza e proteggendo i punti di debolezza, mirano a trarre vantaggio dalle opportunità che si presentano sul mercato di riferimento e contenere le minacce provenienti dall’ambiente esterno. Tutto ciò significa costruire e difendere i vantaggi competitivi.
Area 3. Pianificazione e budgeting delle strategie: il terzo passo precede la fase di
realizzazione concreta della strategia selezionata dall’impresa e permette a quest’ultima di esplicitare gli obiettivi prefissati, in termini quantitativi. È essenziale infatti verificare le capacità economiche e finanziarie a disposizione dell’azienda per far fronte ad un ingente dispendio di energie in attuazione della strategia scelta nello step precedente. Tale fase permette al top management di capire la fattibilità delle decisioni di gestione strategica.
Area 4. Realizzazione delle strategie: le strategie devono infine essere tradotte in azioni. Per
farlo occorre, oltre ad una struttura organizzativa e un sistema di controllo, la creazione di motivazioni, l’assegnazione di responsabilità e deleghe e la pianificazione delle risorse. L’ultimo step da affrontare permette di passare dalla teoria alla pratica, mediante la progettazione di una struttura organizzativa e di sistemi di controllo adeguati alle strategie scelte nella fase precedente. L’interazione tra impresa e ambiente esterno pone di continuo problemi di scelta tra azioni alternative su svariati fronti, che non possono essere affrontate attraverso risposte episodiche e tra loro scollegate, ovvero fondate sulla mera intuizione dei soggetti preposti alla guida dell’impresa. Risulta evidente come emerga la necessita di gestire il cambiamento: una volta scelta la strategia da porre in essere bisogna continuamente
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Con il termine mission s’intende lo scopo ultimo di un’impresa (o in generale di una qualsiasi organizzazione), ovvero la giustificazione della sua stessa esistenza, e al tempo stesso ciò che la contraddistingue dai competitors con cui è chiamata a raffrontarsi. Differente da essa risulta invece la c.d. vision aziendale, termine impiegato nella gestione strategica per indicare la proiezione di uno scenario futuro che rispecchia gli ideali, i valori e le aspirazioni del management aziendale.
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verificare le trasformazioni in itinere nell’ambiente esterno (stakeholders, concorrenti, preferenze della clientela, ecc.) e modificare tempestivamente la mission precedentemente individuata. Pertanto a quest’ultima fase viene affidato il ruolo di adattare continuamente il processo di gestione strategica al cambiamento dell’ambiente esterno e di verificarne l’effettiva efficacia.
Emerge con chiarezza la necessità di definire un quadro complessivo di scelte che devono
essere:
Coerenti. Le azioni devono essere formate in un quadro chiaro e unitario, evitando così
dell’organizzazione, con una conseguente perdita complessiva di efficacia. La mancanza di coerenza genera dispersione di risorse e ha un impatto negativo in termini di credibilità dell’impresa sul mercato di riferimento.
Meditate. Tale elemento distintivo presuppone che le azioni stesse siano precedute da
attività di analisi e di riflessione in quanto muoversi seguendo una visione o un’intuizione che individua un’opportunità di mercato potenzialmente vantaggiosa è fattibile solo nel breve periodo. Nel medio - lungo termine invece non è possibile prescindere da un processo di analisi ben strutturato in grado di verificare la fondatezza delle iniziali intuizioni e di guidare i comportamenti manageriali. Tale processo si basa sostanzialmente sulla raccolta e sull’interpretazione di dati che riguardano sia il mercato di riferimento (analisi esterna) sia l’impresa (analisi interna).
Sostenibili nel medio - lungo periodo. Le scelte definite dal management devono essere
orientate all’ottenimento di un vantaggio competitivo duraturo. Nei mercati concorrenziali si evidenzia immancabilmente una continua erosione del vantaggio competitivo acquisito dall’impresa e questo porta a concludere che nessun vantaggio competitivo può essere considerato durevole su orizzonti temporali significativamente lunghi. Quando si parla di sostenibilità della strategia pertanto si fa riferimento all’adozione di manovre di medio lungo periodo fondate su combinazioni in grado di essere mantenute nel tempo.
Una volta individuate risposte coerenti, mediate e sostenibili ai problemi competitivi, si riesce a costruire un processo decisionale ordinato, al termine del quale la strategia adottata dall’impresa emerge come risultato di una sequenza di fasi come quella riportata nella seguente figura (Fig. 3).
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1.3 Come elaborare un’efficace strategia di impresa
“Nel business non si vince coi muscoli, ma con il cervello.”
(Michel Robert, Il valore della strategia, 1999)
L’avvio di una qualsiasi attività di gestione strategica trova le sue fondamenta nel capire quale sia l’attuale impostazione imprenditoriale, nel giudicarne la validità e nell’individuare le eventuali necessità di rinnovamento della stessa.
La strategia elaborata infatti deve essere innanzitutto efficace, e in secondo luogo deve essere monitorata ed eventualmente rinnovata, nel caso in cui il management si accorga che vi siano in atto cambiamenti strutturali e ambientali tali da impedire alla strategia di essere di successo.
In letteratura è possibile discernere numerosi apporti che vanno a definire quegli elementi che differenziano una strategia di successo da una poco efficace, ovvero di insuccesso. In questo elaborato si andranno a presentare quei contributi che si ritengono maggiormente valevoli di essere menzionati e le cui idee di fondo si condividono, apportando alcune riflessioni personali in merito all’elaborazione di una strategia di successo.
Uno dei principali contributi è rappresentato dalla definizione della formula imprenditoriale29,
che nelle righe seguenti verrà definita con la sigla “FI”, e dalla successiva individuazione degli elementi di successo che la contraddistinguono.
29
Cfr. Invernizzi, Strategia e politica aziendale cit.
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La formula imprenditoriale di un’azienda è la risultante di cinque variabili aggregateche si
riconoscono in ciascuna organizzazione:
Sistema competitivo entro cui operare: riguarda i mercati cui è indirizzata l’offerta dell’impresa e in cui essa opera;
Sistema di prodotto che si propone di offrire: si riferisce ai beni e/o servizi offerti,
comprensivi di tutti quegli elementi materiali e immateriali30 che configurano l’offerta
dell’impresa;
Proposta di contributi/prospettive che intende proporre agli attori sociali31
: i players, in modo più o meno esplicito, rivolgono la propria proposta progettuale alle forze economiche e sociali coinvolte e/o da coinvolgere nella realizzazione della proposta stessa;
Sistema degli attori sociali coi quali interagisce: si tratta di stakeholders estranei al sistema competitivo cui di fatto la proposta progettuale dell’impresa si indirizza;
Struttura con cui agisce: tale terminologia ricomprende non solo la struttura organizzativa e i meccanismi operativi (come i sistemi di gestione del personale), ma anche il complesso di risorse umane e non, costituenti il patrimonio tecnologico, commerciale, direzionale ed economico/finanziario dell’impresa.
Queste cinque variabili sono avvinte da relazioni che le articolano in due sottoinsiemi, in riferimento ad un’unica formula imprenditoriale, entrambi facenti perno e ruotanti intorno alla struttura.
Il primo sottoinsieme esprime il modo di essere dell’impresa in una certa area di riferimento rispecchiando la collocazione e la strategia competitiva; il secondo invece riguarda il modo di essere dell’organizzazione nel sistema di forze economiche, politiche e sociali in cui si ricercano risorse e consensi, riflettendone la collocazione e la strategia sociale.
Le imprese sono in grado di conseguire chiari vantaggi concorrenziali rispetto ai rivali solo attraverso una struttura che mostra delle peculiari competenze distintive.
Grazie ad un elevato grado di coerenza tra gli elementi che compongono la FI e alla combinazione di strategia competitiva e sociale, l’impresa è in grado di raggiungere congiuntamente tre livelli di successo:
Successo competitivo. Si consegue solo se si ha una profonda conoscenza della business
idea, ovvero consapevolezza dei prodotti offerti e delle condizioni interne ed esterne, col
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Tra i caratteri materiali del prodotto rientrano la qualità, il livello tecnologico, la gamma, l’affidabilità e così via, mentre per caratteri immateriali si intendono, tra gli altri, il prestigio, la salute, l’eleganza e la sicurezza.
31
Gli attori sociali a cui l’impresa offre determinate prospettive e richiede contributi o consensi sono per lo più lavoratori,
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fine ultimo di dominare il segmento di mercato di riferimento. Si raggiunge attraverso l’espletamento di diverse fasi, dall’analisi della vision aziendale allo sviluppo della
business idea e dalla penetrazione del mercato al suo sfruttamento e consolidamento.
Successo reddituale. È strettamente correlato al successo competitivo e si ottiene solo in seguito al primo, mediante il consolidamento dell’impresa nel mercato di riferimento. Successo sociale. Alla base del successo sociale vi sono una serie di fattori fra cui la
possibilità di far leva su importanti contributi da parte degli attori sociali, una cultura aziendale forte basata su valori condivisi, la capacità di generare motivazione, coesione e fiducia, e ancora continuità, autonomia, economicità e socialità. In sintesi si raggiunge un certo successo sociale solo se il management aziendale è in grado di generare, negli attori sociali, soddisfazione attorno ai progetti dell’impresa.
Un secondo contributo è stato presentato da R.M. Grant, docente di Management nella
Georgetown University a Washington. Questi, in una delle sue più importanti opere32, cerca di delineare le caratteristiche principali che una strategia deve racchiudere affinché possa essere definita come strategia di successo.
Come illustrato nella figura 4, i fattori di successo di una strategia aziendale possono essere raggruppati in quattro categorie:
1. Obiettivi. Essi devono essere semplici, coerenti e a lungo termine.
2. Ambiente competitivo. È necessaria una profonda e minuziosa comprensione degli
ambienti in cui si opera per formulare la propri a strategia di conseguenza.
32
Cfr. Grant, L’analisi strategica per le decisioni aziendali cit.
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3. Risorse. Di fondamentale importanza è la valutazione obiettiva delle risorse interne che
consente di sfruttare efficacemente le stesse, e al tempo stesso saper neutralizzare le aree di debolezza.
4. Implementazione strategica. La migliore delle strategie è di scarsa utilità se non viene
accompagnata da un’implementazione efficace: la strategia deve essere attuata con impegno, costanza e determinazione.
Questi quattro principi costituiscono, secondo quanto scritto da Grant, le componenti chiave per l’analisi della strategia di business in quanto si può considerare la strategia come un legame tra l’impresa e l’ambiente esterno che la circonda.
In linea generale, le imprese individuano tre classi di caratteristiche cruciali: obiettivi e valori;
risorse e competenze;
struttura e sistemi organizzativi.
L’ambiente esterno all’impresa comprende un novero di fattori economici, sociali, politici e tecnologici che influenzano le decisioni dell’imprenditore e i risultati conseguiti. Tuttavia, per la grande maggioranza delle decisioni strategiche che vengono prese dal top management, l’ambiente esterno di riferimento dell’impresa è il settore, definito dalle relazioni che intercorrono fra l’organizzazione e tre macro categorie di soggetti: concorrenti, clienti e fornitori.
Il compito della strategia di business quindi consiste nel determinare come ciascuna impresa dovrà impiegare le proprie risorse all’interno dell’ambiente di rifermento al fine di soddisfare gli obiettivi di lungo termine che si prefigge, e come dovrà organizzarsi per realizzare nel concreto tale strategia.
È comunque importante sottolineare come senza obiettivi chiari e definiti nessuna impresa può dare razionalità ai propri comportamenti; il primo passo per definire un’efficace strategia è costituito dall’esplicitazione degli obiettivi aziendali in quanto:
La loro esplicitazione serve all’impresa nel suo insieme, così come ai singoli soggetti che la compongono, al fine di indirizzare gli sforzi e le energie in un’unica direzione. La chiarezza permette di rimuovere l’ambiguità e consente il buon funzionamento dell’organizzazione.
Gli obiettivi divengono criteri di scelta tra azioni alternative: posta di fronte ad una serie di opzioni operative e strategiche, l’impresa trova nei propri obiettivi un supporto alla decisione in merito alla migliore soluzione da perseguire.
La dimensione qualitativa e quantitativa degli obiettivi figura come il fulcro della comunicazione aziendale interna (i membri dell’organizzazione divengono consapevoli della natura e del livello di prestazione che ci si attende da essi stessi) ed esterna (gli
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stakeholders possono avvedere i traguardi che l’impresa si pone e misurarne le performance.
La modalità di espressione degli obiettivi serve ad alimentare i processi di costruzione dei piani strategici e di controllo e a valutare ex post i risultati, ovvero permette di misurare l’efficacia dei comportamenti aziendali e stabilire l’idoneità qualitativa e quantitativa delle risorse a disposizione per raggiungerli.
Come vedremo meglio nel capitolo successivo, gli obiettivi aziendali che devono essere
esplicitati in modo chiaro e ben definito si classificano in quattro macro categorie33: obiettivi
di natura economica, di breve e medio - lungo termine, intermedi e non economici.
Un terzo contributo meritevole di attenzione è quello che viene fornito da Michael Robert, fondatore e presidente di DPI (Decision Processes International), nell’opera “Il valore della strategia”. Questi incentra l’analisi del successo strategico sulla distinzione tra una banale strategia di imitazione ed una più focalizzata strategia distintiva.
La prima consiste nel riprodurre la strategia dei concorrenti e tentare di fare meglio di loro nella commercializzazione, nella produzione e nel servizio.
Come è possibile condividere con M. Robert, l’imitazione è sicuramente la forma peggiore di strategia: con un approccio di questo tipo l’impresa non fa che entrare in una corsa senza traguardo, nella quale un concorrente prevale sull’altro per un breve periodo, per poi farsi
superare da un altro competitor e successivamente riprendere il comando63, continuando a
sostituirsi nella leadership, in un ciclo a catena senza fine.
Una strategia di questo tipo non permette all’impresa di acquisire un effettivo vantaggio competitivo che le consenta di mantenere la propria posizione sul mercato di riferimento. Risulta invece necessario pianificare una strategia distintiva che permetta di cambiare le regole del gioco, neutralizzando e paralizzando il leader. Mentre questi è temporaneamente
costretto ai margini della competizione, i followers34possono assicurarsi vantaggi significativi
nei suoi confrontisostenibili nel medio - lungo periodo.
Lo stesso concetto viene ribadito da M. Porter35, il guru delle tattiche competitive, secondo
cui la scelta di una collocazione diversa da quelle dei concorrenti non è sufficiente a garantire un vantaggio sostenibile, considerato che una certa posizione di valore è destinata a suscitare comportamenti imitativi da parte dei competitors. Sicché una strategia può considerarsi di successo se innanzitutto risulta flessibile, permettendo all’impresa di rispondere rapidamente all’evoluzione del mercato e della concorrenza, e se secondariamente esistono dei trade‐off.
33
Tale classificazione è stata elaborata da due docenti dell’Università Insubria di Varese (Cfr. Cotta Ramusino e Onetti,
Strategia d’impresa cit.) partendo da una proposta di classificazione che consenta di censire tutte le variabili che vengono di
norma citate per esplicitare le finalità dell’impresa. 34
Con il termine followers si intende definire quelle imprese che nel proprio mercato di riferimento non sono leaders ma cercano di diventarlo.
35
Aspetto strategico affrontato da M. E. Porter nell’articolo What is Strategy, pubblicato sulla rivista «Harvard Business Review»
21
In quest’ultimo caso i players scendono a compromessi con le altre posizioni strategiche, ovvero l’incremento di una certa attività ne impone una riduzione in merito ad un’altra. Senza compromessi difatti le imprese saranno costrette a correre sempre più velocemente soltanto per conservare la loro posizione.
A tale proposito Porter ha sottolineato come “in molti settori, quella che chiamiamo
«ipercompetizione» è una forma di autolesionismo. Alla radice del problema c’è l’incapacità di distinguere tra efficacia operativa e strategia. L’efficacia operativa è necessaria, ma non sufficiente. Un’azienda può fare meglio dei rivali solo se è in grado di creare un differenziale competitivo stabile e difendibile nel tempo36”.
Secondo M. Robert ciò è possibile solamente valorizzando le cosiddette aree di eccellenzache
l’azienda sviluppa nel tempo per mantenere forte e vigorosa la strategia e darle unvantaggio
competitivo sul mercato di riferimento. L’area di eccellenza non è altro che unacapacità, una
competenza o un’abilità descrivibile che l’azienda coltiva ad un livello di efficacia senza
eguali, in special modo tra i concorrenti. È proprio l’eccellenza in queste due o tre areeche
mantiene attiva una strategia, conferendole un effettivo vantaggio sui competitorssostenibile
nel tempo. Per contro la perdita di queste “competenze‐chiave” andrebbe ad indebolire la
strategia di successo e far venire meno il vantaggio competitivo dell’azienda. Bisogna
considerare in aggiunta a quanto detto sopra che il vantaggio competitivo deriva dal
modo in cui le attività di impresa si integrano e si potenziano reciprocamente, completandosi a vicenda in un modo che permetta di creare un effettivo valore economico. Lo svolgimento di attività distinte non genera un vantaggio sostenibile nel tempo; tra l’altro l’integrazione delle attività taglia fuori i potenziali imitatori poiché crea una catena forte quanto il suo
anello più resistente. Si consta una maggiore difficoltà per i competitors ad imitare una serie
di attività interdipendenti, ricollegabili ad un unico sistema di funzioni, anziché limitarsi a copiare una singola attività.
Un ulteriore concetto rilevante che bisogna prendere in considerazione nel momento in cui si elabora una strategia è la sua non reversibilità: la strategia competitiva diviene la via attraverso cui l’impresa assume una precisa identità nei confronti dei clienti e dei competitors ed assume progressivamente un posizionamento di mercato e un conseguente riconoscimento in virtù della competitività e dei caratteri distintivi dell’offerta aziendale. Ne risulta che il
management deve necessariamente valutare e ponderare attentamente la strategia che intende
pianificare, in modo tale da evitare di ricollegare all’impresa un’immagine di insuccesso che difficilmente sarà possibile sanare.
Racchiudendo in un quadro generale quanto detto fin’ora, è possibile affermare che una strategia efficace, ovvero di successo deve possedere i seguenti requisiti:
buona formulazione strategica;
obiettivi da perseguire definiti con chiarezza ed unità;
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linea di condotta coerente, basata su una chiara comprensione delle regole in gioco e su una precisa consapevolezza di come agire per collocarsi in una posizione di vantaggio; strategia distintiva e non imitativa;
approccio del management alla strategia dinamico, flessibile ed innovativo;
individuazione di quelle aree di eccellenza che permettono di conseguire un vantaggi competitivo sui concorrenti sostenibile nel tempo;
strategia non basata sull’ipercompetizione;
integrità delle attività strategiche che permette il raggiungimento del vantaggio competitivo e la sua sostenibilità nel tempo;
realizzazione efficace della strategia stessa, servendosi dei trade‐off e focalizzando le proprie forze ed energie sulle core competences.
L’attenzione oggi deve essere rivolta ai macro mutamenti37
attualmente in corso e che produrranno effetti significativi sulle imprese nei prossimi vent’anni dato che possono apportare loro grandi opportunità o pesanti minacce. I players che nei prossimi due decenni prospetteranno e batteranno la concorrenza saranno quelli che sono stati in grado di elaborare
una strategia specifica che dia all’azienda un vantaggio distintivo38
.
1.4 Strumenti di pianificazione, programmazione e
controllo strategico
"Se non riuscite a descrivere quello che state facendo come se fosse un processo, non sapete cosa state facendo.”
(Deming William Edwards, docente, saggista e consulente
statunitense, nonché guru della qualità, 1900‐1993)
I sistemi di pianificazione, programmazione e controllo sono meccanismi di autoregolazione con i quali si assegnano gli obiettivi e le risorse e si valutano a posteriori i risultati conseguiti. Essi costituiscono un modello di comportamento gestionale e sono i
37
Per ricordarne alcuni si citano: la caduta del muro di Berlino, il crollo del comunismo, la democratizzazione dell’Europa orientale e dell’America latina, la liberalizzazione dei mercati di tutto il mondo (Cina compresa), l’invecchiamento della popolazione in Europa, negli Stati Uniti e in Giappone, e il fenomeno inverso in Asia, Messico e Sud America.
38
23
principi su cui impostare l’azione manageriale, coinvolgendo diversi livelli organizzativi. Andiamo ora a definire nello specifico ciascuno dei tre suddetti elementi.
La pianificazione strategica viene definita come il processo di formulazione esplicita delle strategie d’impresa, finalizzato a tradurre gli obiettivi strategici in linee operative ben definite. Essa supporta quindi l’azione manageriale nell’intero arco della gestione strategica, dalla fase di formulazione delle alternative fino all’implementazione delle strategie deliberate. In chiave organizzativa la pianificazione può riguardare solo il top management oppure coinvolgere anche soggetti operanti ai vari livelli al fine di favorire la divulgazione degli orientamenti e contribuire sia al coordinamento in fase di attuazione delle scelte sia ad un maggiore coinvolgimento dei diversi livelli aziendali nel perseguimento degli obiettivi.
I principali strumenti di pianificazione strategica che permettono ex‐ante di valutare la
strategia che s’intende porre in essere sono il MODELLO della CREAZIONE del VALORE39e
la SWOT ANALYSIS40, nella quale si possono ricondurre una serie di schemi, fra cui il
modello delle cinque forze competitive di Porter.
Per quanto riguarda la formulazione della strategia, Ansoff propone un metodo di ricerca
iterativa. In sostanza, il problema deve essere dapprima risolto ad un livello elevato di aggregazione delle variabili economico‐finanziarie della gestione aziendale, per poi essere
reimpostato in modo più analitico e dettagliato41.
La procedura da seguire all’interno di ciascuna fase di questa iterazione potrebbe essere così articolata:
1. si stabilisce una serie di obiettivi;
2. si misura il divario tra la posizione attuale dell’impresa e gli obiettivi aziendali; 3. si propongono una o più linee di azione (strategie);
4. queste ultime sono valutate con riferimento alla loro capacità di ridurre il divario sopra
considerato. Si accetta quella che sembra in grado di colmare il vuoto, senza che essa debba rappresentare necessariamente la migliore delle alternative possibili.
I sistemi di programmazione e controllo invece si manifestano attraverso processi che portano a correlare esplicitamente tre variabili: le unità organizzative, gli obiettivi e le risorse. In sostanza essi permettono di assegnare alle unità organizzative gli obiettivi da realizzare in un certo arco temporale e le relative risorse.
39
Il modello della creazione del valore è stato elaborato da M. Porter e verrà analizzato nel dettaglio nel capitolo relativo al
Business Plan.
40 La SWOT Analysis (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats) è il principale strumento di pianificazione strategica con cui si effettua un’analisi interna ed esterna rispettivamente di forze e debolezze aziendali, e dicopportunità e minacce dell’ambiente esterno. Anche tale modello verrà analizzato nel dettaglio in seguito.
41
Per un esame del modello è possibile un ulteriore approfondimento consultando anche L. Ronchi, Pianificazione a lungo
