Contenuto minimo di un Business Plan efficace

"Fate in modo che diventi un'abitudine discutere i problemi basandosi sui dati e rispettando i fatti che essi dimostrano."

(Ishikawa Kaoru, docente universitario in Giappone, 1915‐1989)

Il processo di pianificazione operativa costituisce in ogni attività il fondamento di una solida concezione manageriale reattiva agli stimoli dell’ambiente circostante. Il Business Plan è da intendersi come uno studio che da un lato include il piano sviluppato dall’azienda su come presentarsi, con quali prodotti/servizi, indicando le strategie che intende perseguire, attraverso quale organizzazione, e dall’altro l’analisi del mercato, del settore e della concorrenza. Questa visione viene proiettata sia nel breve periodo attraverso la

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quantificazione dei diversi elementi che consentono di determinare il grado di attrattività economica e la fattibilità finanziaria dell’iniziativa, sia nel lungo periodo mediante l’esplicitazione di una visione imprenditoriale chiara e coerente. Tuttavia è utile precisare come non esista una concezione strutturale univoca del Business Plan: studiosi ed operatori economici presentano numerose versioni di quella che a loro parere è la struttura da seguire nell’elaborazione del piano di fattibilità. In realtà questi deve semplicemente rispettare alcuni requisiti minimi in termini di contenuti, mentre la sua forma è strettamente legata alla finalità per cui è redatto e alla natura del business di riferimento che permette di determinare il grado di complessità e di approfondimento delle analisi richiesto dall’attività di pianificazione. Esistono alcuni elementi indispensabili da inserire nella stesura del piano di fattibilità. Bisogna in primo luogo elaborare una copertina del progetto, in cui indicare l’insegna societaria e la sede legale (e quella amministrativa se sono site in luoghi diversi) oltre agli indirizzi telefonici.

Essa consente di dare una forma accattivante al progetto presentato, in special modo se viene redatto per funzionalità esterne.

In seguito ad una approfondita analisi della letteratura, alla partecipazione ad un corso finanziato e promosso dall’API Varese (Associazione piccole imprese), ad una avanzata ricerca sul web e al lavoro di stesura svolto nell’esperienza di stage, si va a presentare di seguito una struttura che si discosta, se pur minimamente, da quella presentata in dottrina. Si tratta di una forma contenente i principi cardine che devono essere ineluttabilmente valutati nella redazione del Business Plan, ma che, a differenza delle altre strutture presentate, risulta più immediata e chiarificatrice.

Il piano di fattibilità si articola in tre sezioni principali:

1. Analisi qualitativa. È la parte puramente descrittiva del Business Plan che si suddivide a sua volta in quattro unità: descrizione sintetica dell’idea imprenditoriale, definizione di mission e vision aziendale, analisi interna all’impresa e analisi esterna dell’ambiente di riferimento.

2. Analisi tecnico‐quantitativa. È la sezione in cui si ha un connubio tra informazioni

qualitative e dati quantitativi; si compone di tre diverse unità: piano operativo, piano di marketing e organizzazione strutturale dell’impresa.

3. Analisi economico‐finanziaria. Si tratta della sezione in cui sono contenuti i dati

economico finanziari relativi al progetto presentato, dalle previsioni di costi e ricavi all’analisi di Break‐even Point, dai bilanci prospettici alle analisi per indici e per flussi, indicando inoltre le fonti di copertura finanziaria.

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La descrizione dell’idea imprenditoriale prevede una definizione analitica del progetto, coi i

relativi sviluppi futuri dello stesso e una sommaria indicazione della value proposition67

offerta che verrà poi affrontata nel dettaglio all’interno del piano di marketing.

Alla fase iniziale segue la formulazione degli obiettivi per poi procedere alla definizione delle strategie attraverso una preliminare delucidazione su mission e vision aziendali e alla valutazione interna che ha il compito di individuare le possibilità di sviluppo e di espansione dell’impresa nell’ambito della sua attuale posizione in termini di combinazione prodotto/mercato. Essa implica prima di tutto la definizione di obiettivi sperimentali e la previsione delle prestazioni future; il loro confronto permette di stimare il divario complessivo, vale a dire il gap tra le aspirazioni e le aspettative. Nel caso di esistenza di tale divario avviene una revisione degli obiettivi, a cui segue un confronto tra il potenziale esistente nel settore e le forze e debolezze dell’impresa.

La valutazione esterna che subito segue, cerca invece di determinare ed analizzare il campo delle possibilità esterne che si aprono ai market players e viene effettuata non per singoli prodotti, ma a livello e gruppi di settori. Il risultato della suddetta analisi è la valutazione, presente e prospettica, del grado di attrattività di un determinato settore e dei mutamenti in atto o previsti a livello macroambientale. Una corretta comprensione delle dinamiche prevalenti nello spazio competitivo di riferimento rappresenta una condizione necessaria ma non sempre sufficiente ai fini del raggiungimento del successo d’impresa. L’analisi empirica evidenzia difatti come competitors diversi ottengano di regola risultati differenti, nonostante agiscano all’interno del medesimo business. Le circostanze da cui dipende quanto descritto sopra sono, in linea di principio, due: da un lato le imprese si presentano sul medesimo mercato con un set eterogeneo di risorse e competenze, dall’altro invece, a parità di R&C, i

competitors possono scegliere di intraprendere percorsi competitivi differenti che, ex post,

potrebbero generare discordanti livelli di performance.

Per tale motivo risulta imprescindibile, oltre ai due momenti convergenti di analisi esterna (valutazione del macroambiente e dell’ambiente competitivo), un approfondimento di quel set di capacità proprie dell’impresa che le permettono di identificare quei fattori critici di successo che trasformano il progetto aziendale in una formula vincente.

In seguito alla puntuale valutazione delle risorse e competenze interne difatti è possibile evincere o meno la validità del progetto presentato nel Business Plan: il giusto assemblamento di capacità interne vincenti e di un quadro generale esterno favorevole rende fattibile e perpetrabile, dal punto di vista teorico‐descrittivo, l’idea imprenditoriale.

Una volta conclusa la sezione qualitativa si deve procedere con una analisi di fattibilità tecnico quantitativa elaborando dapprima il marketing plan in cui si individuano il target obiettivo sulla base della segmentazione del mercato e il posizionamento dell’impresa sullo stesso, e si elabora il marketing mix; successivamente si passa alla stesura dell’organizational

plan in cui si vanno a descrivere i processi operativi (da quelli produttivi a quelli relazionali)

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La value proposition o anche “proposta di valore” alla clientela non è altro che il novero di caratteri essenziali insiti nel prodotto o servizio offerto dall’impresa al target obiettivo e che genera valore per lo stesso.

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su cui si impronta l’attività d’impresa, la location della stessa e gli investimenti necessari all’attuazione del progetto.

L’ultimo passaggio consiste nell’elaborare dettagliatamente i piani funzionali all’attuazione di due diverse scelte strategiche: una amministrativa che stabilisce le regole dell’evoluzione organizzativa dell’impresa, e una finanziaria che individua le fonti mediante le quali si potrà finanziare lo sviluppo e l’espansione del progetto.

Il Business Plan deve contenere altri due elementi: I’Executive Summary che è obbligatorio e ulteriori documenti in allegato (eventuali). Questi ultimi il più delle volte sono parte essenziale del lavoro poiché consentono di giustificare, chiarire o confermare le ipotesi o i risultati esposti nel piano. Esempi di allegati di cui è opportuno corredare il Business Plan possono essere raccolti come segue:

 Curriculum Vitae dell’imprenditore e del management che ha predisposto il piano;  Analisi dettagliata del settore merceologico di riferimento, con l’indicazione dei

relativi trends di attrattività e redditività;

 Copie di eventuali accordi strategici con partners progettuali o reti tra imprese;  Eventuali contratti di affitto o planimetrie;

 Ricerche di mercato comprensive dell’indicazione del metodo di ricerca, dei questionari somministrati e di quant’altro utilizzato per l’indagine;

 Prospettive economico finanziarie pessimistiche e ottimiste del progetto;  Specifiche, foto o brochure relative al prodotto/servizio offerto.

L’Executive Summary verrà invece trattato in un’apposita sezione, come avviene per i differenti steps strutturali che compongono il Business Plan.

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