ANALISI DEL MODELLO LOW COST

Abbiamo già visto che il modello low cost si è diffuso nell’ambito del settore aereo nel periodo successivo al processo di deregolamentazione.

Si può procedere ad un’analisi del fenomeno low cost nel trasporto aereo, di quei fattori ed elementi su cui agiscono le compagnie aeree per poter adottare una strategia di contenimento dei costi e offrire di conseguenza tariffe estremamente ridotte.

Innanzitutto, si deve tener presente che l’elemento che accomuna tutti i consumatori di un prodotto o un servizio offerto da un “operatore” low cost è la rinuncia. Ogni consumatore, infatti, deve rinunciare a dei prodotti aggiuntivi o servizi accessori per poter effettuare in cambio un acquisto a prezzi molto contenuti e, questo, è quello che

27 _{“Gli effetti della liberalizzazione del trasporto aereo e il ruolo delle compagnie low cost. Un confronto USA –}

44 accade anche nel caso del “consumatore” del servizio del trasporto aereo offerto dalle compagnie definite low cost.

Il modello delle compagnie a basso costo si focalizza sui costi e sulla semplificazione del servizio, sull’offerta di un servizio privo di elementi accessori che andrebbero altrimenti ad imporre oneri aggiuntivi rispetto al costo dell’attività core. Per fare questo bisognava intervenire sui processi produttivi al fine di ribaltare le situazioni di inefficienza cronica che caratterizzavano le gestioni delle aerolinee. L’obiettivo principale era quello di concentrarsi sul servizio di volo ed eliminare tutte le attività accessorie, dallo scarso valore aggiunto per il cliente, ma che avevano un elevato impatto sulla struttura dei costi.

Al fine di ridurre l’ammontare di ogni singola voce di costo, vennero analizzate attentamente le fasi del processo produttivo, individuate le soluzioni più idonee che assicuravano il contenimento dei costi e ricercate le soluzioni alternative per svolgere le medesime attività.

Le scelte operate per il raggiungimento di questo obiettivo sono diverse. Si possono elencare sinteticamente nelle seguenti:

 Organizzazione basata sul sistema di collegamenti point to point.

In questo modo si eliminava il problema dei voli superflui, a cui erano spesso costretti i viaggiatori, e il problema di congestionamento del traffico e di coordinamento delle attività, causati dal sistema hub and spokes. Il network delle compagnie low cost è costituito da voli di breve raggio, rigorosamente

poin to point, senza scali intermedi, con l’eliminazione di onerosi studi di

connessione con altri voli, in termini di tempo ed impegno, magari di compagnie diverse.28 Si favorisce inoltre un maggior utilizzo degli aeromobili perché i voli si configurano indipendenti ed autonomi, ognuno di essi potrà essere operativo senza alcun obbligo di attendere eventuali coincidenze in ritardo.

45

 Non utilizzo dei tradizionali canali di prenotazione (come i CRS) e dell’intermediazione delle agenzie di viaggio .

Venne creato un canale di vendita alternativo basato su un sistema di prenotazione diretta, mediante l’utilizzo dei call center prima e di Internet poi. In questo modo si abbatteva l’elevato peso delle commissioni da versare alle agenzie di viaggio e ai proprietari del sistema, raggiungendo l’obiettivo di ridurre i costi di distribuzione del servizio al cliente. L’avvento di Internet ha creato uno strumento molto economico che ha permesso al cliente di gestire la propria prenotazione, a fronte della quale riceve un codice e non un biglietto. Si abbattono così i costi di distribuzione con riferimento ai quali viene stimato un risparmio intorno al 23%. Inoltre, questo sistema di prenotazione assicura l’incasso immediato della tariffa, a volte anche con un notevole anticipo rispetto al momento dell’effettivo utilizzo del volo, di avere la certezza che quel posto è pagato anche se il cliente dovesse decidere di non partire più, con il conseguente cash flow positivo 29 e rende più semplice anche la rendicontazione e il controllo delle entrate.

 Omogeneità della flotta.

Si fa riferimento all’utilizzo di un’unica tipologia di aeromobili. Oltre alla possibilità di usufruire, già in fase di investimento, di ampi sconti sugli ordini di velivoli di un solo modello, questa scelta permette di ottimizzare i costi relativi all’assistenza, alla manutenzione degli apparecchi ed alla formazione dei dipendenti. L’utilizzo di una flotta omogenea assicura una maggiore flessibilità gestionale connessa alla perfetta intercambiabilità di piloti ed equipaggio di bordo su ogni aeromobile. Inoltre, comporta una diminuzione delle scorte dei pezzi di ricambio, che sarebbero molto più numerose nel caso in cui si operasse con diverse tipologie di velivoli.

46

 Snellezza della struttura aziendale.

La struttura aziendale delle compagnie low cost è diversa e più snella rispetto a quella dei vettori tradizionali. È una struttura molto ridotta e piatta, con la massima responsabilizzazione delle persone che hanno una retribuzione variabile. In questo modo si riducono i costi fissi e, il fatto di legare la parte di costi variabili al raggiungimento di obiettivi personali e aziendali, incentiva a raggiungere i target che l’azienda si pone. A bordo di un Boeing 737 da 148 posti, oltre a pilota e copilota, gli equipaggi sono costituiti da tre persone, il minimo richiesto dalle normative di sicurezza, che prevedono un assistente di volo ogni 50 passeggeri. Gli assistenti di volo, di vettori low cost, possono anche occuparsi delle pulizie di bordo nel corso della giornata, in modo da ridurre i tempi di turn around. Gli equipaggi sono anche incentivati a proporre gli articoli del catering e gli altri articoli venduti a bordo, ottenendo una percentuale sul fatturato generato.

Al contrario, il sistema di organizzazione più complesso delle compagnie full

service, la necessità di offrire servizi per i passeggeri in transito, il sistema

distributivo più articolato, il mix di aerei in flotta che richiedono più piloti ed equipaggi, rende necessario un maggior numero di addetti e quindi defluisce i ricavi per dipendente e abbatte la produttività.

 Eliminazione delle diverse classi di volo.

Nel mondo del low cost, sono state eliminate anche le diverse classi di volo per offrire un servizio unico ed indifferenziato per qualsiasi categoria di viaggiatore. Il prezzo del biglietto dava diritto esclusivamente ad un posto sul velivolo, spesso non numerato, e al trasferimento dall’aeroporto di partenza a quello di arrivo. Per usufruire di servizi accessori diviene necessario un pagamento a parte.

 Servizio di bordo essenziale

Altra area di risparmio, forse la più visibile dal lato dei passeggeri, è il servizio di bordo. Questo ultimo non prevede la distribuzione gratuita delle bevande e

47 snack che, qualora si vorranno consumare, dovranno essere pagate a parte. Questo assicura due effetti positivi: il primo consiste nella fonte aggiuntiva di ricavi e il secondo nella limitazione del numero di assistenti di volo al minimo, data l’essenzialità del servizio.

 Operatività su aeroporti secondari

Altro elemento vincente è stato quello di abbandonare gli aeroporti principali ed impiantare la propria attività in scali secondari, distanti anche centinaia di chilometri dai maggiori centri urbani. I nuovi entranti furono abili a girare a proprio vantaggio una situazione che da sempre aveva visto le compagnie di bandiera controllare gli aeroporti nazionali più importanti. Questi facevano parte di un sistema in cui l’assenza di competizione aveva ridotto ogni incentivo all’efficienza, ed è per questo che l’apertura del settore ha avuto anche come effetto l’intensificarsi della concorrenza tra gli aeroporti. Gli scali minori, da sempre ignorati, fornirono invece una soluzione più ideale per lo sviluppo e l’offerta del servizio semplificato da parte dei vettori low cost. Tale scelta assicurava il conseguimento di vantaggi sia dal lato dei vettori che dal lato dei consumatori. Le compagnie potevano usufruire di strutture non congestionate dai volumi di traffico, tipici degli hub, ed ottimizzare i tempi di turnaround30.

Inoltre, beneficiavano di cospicui risparmi sulle tariffe da corrispondere per l’utilizzo delle infrastrutture, sia in ragione del minor prestigio degli scali (spesso situati in zone periferiche) sia per la contropartita offerta ai gestori aeroportuali. Infatti, per la prima volta, anche ambiti territoriali esclusi dai tradizionali flussi turistici o di transito, potevano beneficiare del notevole ritorno economico associato all’arrivo di ingenti volumi di passeggeri. Gli aeroporti, per il successo del modello low cost, divennero estremamente importanti e la relazione aeroporto – compagnia low cost divenne talmente stretta che più volte si è reso necessario l’intervento delle autorità antitrust, al fine di evitare il crearsi di situazioni lesive della libera concorrenza all’interno

30_{Insieme delle operazioni di assistenza a terra volte ad accogliere l’aeromobile in arrivo e predisporlo per il volo successivo.} “La ricerca del valore del settore del trasporto aereo. La prospettiva dei sistemi allargati.”

48 del settore. Dal punto di vista del passeggero, gli effetti della scelta dell’aeroporto sono di tre tipi. Innanzitutto, la scelta di operare su scali minori aumenta la possibilità di pagare tariffe inferiori, per usufruire del servizio di trasporto aereo. In secondo luogo aumenta il comfort del viaggio, poiché si riducono i tempi di attesa per la riconsegna dei bagagli, si riducono le distanze da percorrere in aeroporto e si viaggia in un clima di minor confusione. A fronte di tali benefici diviene necessario considerare l’aumento dei tempi medi del tragitto necessario per raggiungere il centro urbano dall’aeroporto o viceversa.

 Politica di outsourcing delle attività considerate non core

Si affidano a terzi le attività non core delle compagnie quali il ceck in, che non prevede l’assegnazione dei posti prima dell’ingresso nell’aeromobile, lo scarico/carico dei bagagli e le manutenzioni.

Abbiamo così visto quali sono i fattori su cui le compagnie aeree hanno focalizzato la loro attenzione e hanno agito per lo sviluppo della strategia a basso costo. Per le compagnie diventa ora ancora più importante garantirsi l’occupazione dei posti disponibili, coprendo interamente la propria offerta. Dopo la deregulation si presentò la necessità di utilizzare un metodo che andasse a garantire l’occupazione di tutti i posti, su tutti gli aerei, al miglior prezzo. I vettori low cost adottarono la tecnica dello Yield Management, che prevedeva l’allocazione ottimale di un contingente di posti per ogni livello tariffario determinato dalla compagnia aerea. Si andava a segmentare la domanda riservando a ciascuna fascia, in base a quanto era disposta a spendere, un determinato numero di biglietti. La logica alla base di tale metodo, definita first –

come first – served, segue il principio secondo il quale i segmenti inferiori della

clientela prenotino con maggiore anticipo rispetto a quelli con il valore più elevato. Chi per primo prenota il biglietto ha la possibilità di usufruire delle tariffe più convenienti. Naturalmente l’utilizzo di tale sistema implica delle approfondite analisi volte a valutare le condizioni della domanda e la sua segmentazione in base a tecniche di previsione e statistiche che ne tengano in considerazione gli andamenti storici. Questa è la ragione per cui non esiste un prezzo fisso di un biglietto low cost, poiché

49 dipende da una serie di variabili, quali il momento in cui si viaggia, il periodo dell’anno, il giorno della settimana, il momento di prenotazione, la previsione di un viaggio di andata e ritorno piuttosto che one – way, le condizioni del biglietto (trasferibilità, cancellabilità, tempi di viaggi o tipo di posto prenotato).

Da questa analisi si può constatare come il modello imprenditoriale low cost sia costituito da un insieme di scelte strategiche coerenti che sono andate a rafforzarsi l’una con l’altra. Il sistema ha fatto perno su una più profonda comprensione dei bisogni dei consumatori, disposti a rinunciare ad alcuni servizi accessori, pur di usufruire della possibilità di viaggiare a costi contenuti. L’idea di fondo del modello è stata quella di contrapporre la semplicità alla complessità che aveva caratterizzato il sistema hub and spokes utilizzato dai vettori tradizionali. Per raggiungere questo obiettivo i nuovi competitors hanno focalizzato la loro attenzione sul core business del più vasto insieme di attività di cui si compone l’esperienza del viaggio in aereo. Il modello low cost ha sostanzialmente barattato la connettività, in termini di destinazioni e frequenze, tipica del modello precedente, con una maggiore produttività.

Il sistema di collegamenti point – to –point ha permesso la massimizzazione dei fattori di carico degli aeromobili, pur sacrificando la frequenza dei voli garantiti ai passeggeri, dalle aerolinee tradizionali. È stato risolto il problema dell’eccesso di capacità che ha caratterizzato l’offerta dei full – cost carriers, spesso slegata da valutazioni di convenienza economica a causa della scarsa credibilità della minaccia concorrenziale. Vi è stata la massimizzazione del load factor grazie non solo al sistema dello yield management, che ha incentivato all’acquisto dei biglietti ogni categoria di consumatori, ma anche tramite la previsione di un numero massimo di tre voli giornalieri per ciascuna destinazione. Nel contempo, lo stesso volo viene utilizzato su più rotte, al fine di tenerlo in volo per 11/12 ore al giorno, cioè circa 3 – 4 ore in più rispetto a quanto accadeva prima. Coerente a questo si dimostra la scelta di operare sugli aeroporti non primari, gli unici in grado di garantire gli spazi ed i servizi di assistenza necessari alla produzione del servizio da parte dei vettori low cost, che riescono così ad abbassare i tempi di riassetto dell’aeromobile in arrivo, dai 45 – 60 minuti tradizionali ai 25 – 30 minuti. Inoltre, questo nuovo approccio alla produzione

50 si traduce nella possibilità di operare ad un livello di costi unitari pari al 40 – 50% in meno rispetto ai network carriers.

Sebbene le scelte adottate rappresentano soluzioni innovative nel settore aereo, appare limitato ritenere che la fonte di successo del modello low cost sia rappresentata esclusivamente dal solo risparmio di risorse o dall’incremento dell’efficienza operativa. Il successo del modello, oltre alla struttura dei costi, è dovuto anche alla reinterpretazione dei ruoli dei soggetti operanti nell’industria del trasporto aereo e alla scomposizione della sequenza di attività da questi effettuate.

Di primaria importanza diviene il ruolo dei clienti. Il viaggiatore low cost, infatti, per poter usufruire dei vantaggi connessi ai bassi prezzi del biglietto e alla possibilità di raggiungere facilmente e direttamente mete impensabili fino a poco tempo prima, deve accollarsi una serie di attività e rinunce, in termini di tempo e comfort.

In particolare, il viaggiatore low cost deve:

 Provvedere ad effettuare da solo l’acquisto del biglietto

 Prenotare con largo anticipo per usufruire delle migliori tariffe disponendo in questo modo di minor tempo per programmare il viaggio

 Sacrificare il proprio tempo per arrivare prima in aeroporto, per effettuare le operazioni di ceck in e, se non gli viene assegnato prima, per prendere posto sull’aeromobile

 Rinunciare ai servizi accessori e pagarli a parte nel caso in cui decidesse di usufruirne

 Effettuare un pagamento extra nel caso in cui i bagagli dovessero superare i rigidi standard di peso

 Perdere una maggiore quantità di tempo per percorrere la distanza che separa i centri abitati dallo scalo in cui si effettua il servizio di volo

In sintesi, il viaggiatore low cost deve possedere i requisiti della flessibilità ed adattabilità e metterli a disposizione del sistema.

51 Nell’ambito del modello low cost, oltre a quella del cliente, diviene importante anche la figura del dipendente. Il lavoratore, da sempre tutelato e remunerato indipendentemente dalla performance aeronautica, viene ora considerato un investimento che, al pari di tutti gli altri, deve rendere economicamente. Il personale della compagnia low cost viene responsabilizzato, prevedendo un incremento della quota variabile degli stipendi legata ai risultati e spesso, come ulteriore incentivo, assegnando quote azionarie dell’azienda. Ai dipendenti vengono inoltre assegnati incarichi più semplici, che richiedono un minor controllo e minori costi per la compagnia. Al fine di raggiungere una maggiore produttività del personale, la strategia low cost prevede anche una riduzione della forza lavoro. I dipendenti, di numero inferiore, devono però garantire l’espletamento delle attività air side e land side, tipiche del servizio di trasporto.

Importanti per l’affermazione del modello divengono gli aeroporti. Come abbiamo già visto, le compagnie low cost focalizzano la loro operatività sugli aeroporti minori. Questi assumono ora non solo la qualità di semplici fornitori di servizi e infrastrutture, ma veri e propri partner commerciali delle compagnie aeree. Per attirare gli enormi volumi di traffico garantiti dai vettori low cost, gli scali sacrificano le elevate e sicure entrate aeronautiche pagate tradizionalmente da chi usufruisce dei servizi aeroportuali e arrivano a corrispondere dei premi o incentivi alle aerolinee stesse.

In maniera molto simile, gli enti istituzionali ed il territorio circostante, nel momento in cui concedono incentivi e facilitazioni alle compagnie low cost, al fine di assicurare i flussi di traffico garantiti alla regione, diventano dei finanziatori indiretti del modello strategico a cui aggiungono valore.

Delle osservazioni vanno ancora fatte relativamente alle tariffe e alla domanda di trasporto aereo. Con riferimento alle prime, sono state condotti diversi studi negli ultimi anni per analizzare la vera convenienza economica del viaggio low cost. Se da un lato i nuovi operatori hanno ampliato le possibilità di scelta a disposizione dei consumatori, dall’altro la loro entrata ha provocato una minore trasparenza dei prezzi praticati sul mercato. Seppure le tariffe low cost risultano inferiori rispetto alle tradizionali, la loro non quantificazione dovuta alla variabilità che le contraddistingue,

52 rende difficile il confronto con il servizio offerto dalle aerolinee tradizionali. La comparazione tra le due tipologie di offerte ha un senso solo nel momento in cui si considera un servizio simile, in termini di rotta, condizioni di viaggio e servizi inclusi. In tal senso, non deve sorprendere il fatto che il viaggiatore che intende usufruire delle stesse comodità messe a disposizione dalle compagnie full – service veda diminuire proporzionalmente il risparmio di cui può beneficiare. La formula low cost è vantaggiosa solo se il passeggero fa propria la filosofia che vi sta alla base, e a tal fine si premura di imbarcare un bagaglio a mano che rispetti i limiti imposti, effettua in tempo la prenotazione e acquisti quotidiani e snack a terra e non in volo.

Una seconda osservazione da fare riguarda la nuova tipologia di domanda del servizio di trasporto aereo. Per le caratteristiche del modello, inizialmente, la nuova fascia di clientela era costituita soprattutto dai leisure passengers, cioè la categoria di utenti di viaggi di piacere, dai tempi non ristretti, flessibili e poco interessati alla frequenza e al comfort. Tale categoria di viaggiatori, in mancanza della convenienza economica recata dall’affermazione del modello low cost, sarebbe rimasta largamente inespressa, non avrebbe effettuato alcuno spostamento o comunque non avrebbe considerato l’ipotesi del viaggio in aereo. Appare riduttivo però identificare l’effetto globale del modello con l’impatto che ha avuto solo sui flussi turistici. Con il passare del tempo, la crescente credibilità acquisita dagli operatori low cost, si è tradotta in un costante aumento della componente di passeggeri business. Questo è stato favorito dalla congiuntura economica che ha spesso messo aziende e professionisti nelle condizioni di dover risparmiare su ogni singolo aspetto gestionale. Sulle rotte brevi, i requisiti di viaggio tradizionali garantiti ai business travellers perdono valore al cospetto del principale vantaggio di poter contare su un servizio rapido ed affidabile. La capacità di attirare questo segmento di clientela si rivela molto importante per le compagnie aeree, poiché rappresenta la fascia in grado di garantire profitti più elevati, in considerazione della minor sensibilità al prezzo, maggiore frequenza di viaggio e difficoltà nel pianificare il viaggio con un congruo anticipo.

La filosofia low cost si è posta, ed ha raggiunto, l’obiettivo di rendere accessibile ad ogni fascia della popolazione un servizio ritenuto da sempre d’elite, attraverso la

53 massima semplificazione del processo produttivo. Il raggiungimento di questo obiettivo passa, ed è passato, dalle azioni e comportamenti dei diversi attori del