L’analisi dei questionar

Sulla base degli studi finora condotti, l’analisi dei questionari è stata condotta sulla base di risposte attese come “ideali” al fine di costruire una struttura quanto più adeguata possibile allo svolgere la propria funzione di salvaguardia dei territori e dei valori in esso contenuti, indipendentemente dalle dimensioni della stessa o dal contesto nel quale si trova inserita. Come osservato in precedenza, infatti, il questionario rivolge domande di carattere strutturale e contestuale, prendendo in considerazione l’ambiente esterno e le sue componenti solo per quanto riguarda le relazioni della MPA con l’esterno al fine di misurare la capacità attrattiva e di coinvolgimento

dell’organizzazione (volontariato), il networking condotto e auspicato fra MPA appartenenti ad uno stesso sistema, e il sostegno fornito dagli impianti

normativi. Di questi ultimi tre elementi, l’ambiente esterno influisce sulla MPA e la sua struttura solo per quanto riguarda la legislazione nazionale, mentre gli altri due rappresentano una conseguenza delle azioni della MPA verso

197 _{Sito ufficiale dell’AMP Isole Egadi, http://www.ampisoleegadi.it/ , ultima visita effettuata in}

l’esterno.

I mission e vision statement delle organizzazioni, come dimensioni contestuali, alla luce di quanto affermato in precedenza, saranno analizzate in base a criteri di chiarezza, completezza, realizzabilità e concretezza per quanto riguarda la vision, mentre in base a criteri di chiarezza, operatività e precisione della direzione da prendere per quanto concerne la mission. La conoscenza di vision e mission da parte di tutto lo staff dell’organizzazione è considerato un criterio fondamentale, e l’inserimento di queste e dei core values individuati per l’azione della MPA nei documenti ufficiali comporta un importante differenza per quanto riguarda la pianificazione strategica e la conduzione coerente dell’azione dell’organizzazione.

Passando ad analizzare le varie sezioni di cui si compone il

questionario, possiamo suddividere le domande in vari ambiti tematici di analisi e confronto dei risultati.

• Livello e campo di istruzione dei membri (dimensione strutturale della professionalità) e grado di specializzazione della struttura

Il campo e il livello di istruzione auspicabili dei membri

dell’organizzazione viene preso in considerazione in relazione alla

specializzazione dei ruoli interni della struttura poiché tanto più è alto il grado di specializzazione di ogni ruolo, più sarà necessario che ogni membro abbia una formazione specifica nel campo di competenza a lui assegnato. Per quanto riguarda le MPAs, data la molteplicità di fattori che devono essere presi in considerazione nella gestione del mare, sarebbe opportuno per ogni membro avere delle conoscenze in ambito scientifico; per chi si occupa di questioni tecnico-scientifiche, come i responsabili del settore di ricerca, l’istruzione in materie scientifiche sarà obbligatoria, mentre per chi si occupa, ad esempio, delle comunicazioni o delle relazioni con le comunità si potrà avere un livello di istruzione scientifica meno approfondita, bilanciata da una conoscenza in altri settori specifici utili allo svolgimento delle funzioni che il

ruolo ricoperto richiede.

Analizzando le risposte dei questionari vediamo come questa posizione sia condivisa da quasi tutti i manager delle MPAs analizzate: “Mano a mano che l’ente accresce le proprie competenze è necessaria una progressiva implementazione di figure tecniche con competenze specifiche” si legge nel questionario redatto dalla AMP Isole Egadi198. Anche le due MPAs

statunitensi condividono la medesima posizione. Solo nel caso del Parco Nazionale delle Sporadi Settentrionali è indicato semplicemente come

preferito un diploma in ambito scientifico. Nonostante questa consapevolezza, lo span of control del direttore della AMP italiana è molto elevato. Le

assunzioni, la gestione dei piani di volontariato e delle iniziative, il business plan, il training del personale sono tutti concentrati nella stessa persona, nel direttore dell’area. La differenza con le organizzazioni anglosassoni qui è evidente: come abbiamo visto in precedenza osservando l’organigramma del santuario di Channel Islands199, il livello di specializzazione delle strutture è molto più elevato. Anche nel caso del Gray’s Reef Sanctuary, di dimensioni molto più contenute rispetto al grande santuario californiano, le funzioni sopra descritte sono svolte da diversi soggetti: le assunzioni e il business plan management sono lasciate in mano al direttore, i programmi di volontariato sono in mano al Coordinatore del volontariato, mentre gli eventi e le iniziative sono appannaggio del Coordinatore per gli eventi. Questo avviene anche se le dimensioni in termini di impiegati dell’organizzazione sono simili: 12

impiegati fissi per le Isole Egadi e 10 per il Gray’s Reef. Anche nel caso della MPA greca, le funzioni sono svolte da organi differenti: le assunzioni sono gestite dal Consiglio di Amministrazione, mentre gli eventi e i piani per il volontariato sono gestiti dallo staff scientifico e amministrativo; le attività di education per lo staff sono invece svolte con l’appoggio di organizzazioni non governative esterne. In questa struttura, il numero di impiegati fissi è di 9 persone, un numero inferiore rispetto a quello a disposizione della AMP delle Isole Egadi.

Nonostante queste considerazioni, in tutti e quattro i casi il livello di istruzione degli impiegati che attualmente lavorano nell’organizzazione è ritenuto adeguato allo svolgimento delle loro funzioni dai manager. Per le Egadi, in particolare, gli ambiti di istruzione ed esperienza richiesta dei collaboratori assunti in maniera temporanea sono piuttosto specifici: da competenze in comunicazione, redazione dei progetti per accesso ai

finanziamenti e gestione amministrativa fino a biologia, educazione e tutela ambientale.

Per quanto riguarda il livello di istruzione e l’ambito di specializzazione dei manager delle MPAs, questo riguarda sempre una formazione di alto livello in materie scientifiche; solo nel caso dell’AMP Isole Egadi il direttore non ha una formazione specifica in ambito di scienze del mare, ma una formazione comunque di tipo scientifico e una esperienza in ambito

amministrativo (all’interno del Ministero per l’Ambiente). Nel caso delle MPAs del NOAA, entrambe le manager hanno avuto lunghe esperienze precedenti nella gestione delle Aree Marine Protette.

• Stabilità dei contratti di lavoro (indicatori del personale) in termini di continuità della gestione

Per quanto riguarda la continuità del management, possiamo affermare che essa è dovuta, fra le altre cose, anche alla stabilità dei posti di lavoro al suo interno: i piani strategici di management hanno bisogno di tempo per essere portati a compimento, e necessitano di un certo grado di coerenza per centrare l’obiettivo. Questa coerenza è difficilmente ottenuta da organigrammi instabili, nel senso che cambiano i propri componenti in modo continuo e che forniscono contratti di lavoro a breve termine. Questo è vero per i manager come per gli impiegati nelle altre aree di competenza della MPA.

Nel caso delle due MPAs statunitensi, i manager godono di una certa longevità: quelli attualmente in carica hanno una lunga storia nella gestione della stessa MPA alle proprie spalle (12 anni per la manager dell’Olympic Coast e 8 anni per quella del Gray’s Reef). Nel caso del Gray’s Reef abbiamo

a disposizione anche il dato che evidenzia che questa longevità è

caratteristica di queste MPAs: anche il manager precedente a quello attuale è rimasto in carica per 8 anni prima di venire sostituito. Questo nonostante il periodo di rinnovamento dell’organigramma sia dichiarato essere di 5 anni in entrambi i casi. Anche nella MPA greca i manager sembrano piuttosto

longevi: il coordinatore precedente a quello attuale è rimasto in carica per 6 anni. Per quanto riguarda il caso italiano, l’AMP delle Isole Egadi, si può notare che, al contrario di quello che è stato osservato nelle altre realtà, il manager precedente a quello attuale ha portato avanti la sua amministrazione per un anno soltanto. La situazione appare però in via di evoluzione, perché l’attuale direttore è in carica dal 2010, segno che l’MPA gode di una stabilità maggiore nella gestione e nei programmi di management da qualche anno a questa parte.

Per quanto riguarda i membri dell’organizzazione che lavorano ai livelli gerarchici inferiori, la stabilità dei contratti di lavoro è molto diversa da area ad area.

I dati sul personale raccolti nel corso della ricerca sono sintetizzati nella seguente tabella: numero di membri dell'organizzazione della MPA contratti a tempo indeterminato contratti a tempo determinato stage altre tipologie contrattu ali tipologia contrattuale maggiormente offerta ai nuovi assunti Olympic Coast NMS 17-20 9 6 3 part-time Gray's Reef NMS 10 9 1 nd NMP of Alonissos Northern Sporades 9 nd nd nd nd contratto a scadenza annuale AMP Isole Egadi 12 2 contratti a progetto: 10 nel periodo invernale - più di 35 nel periodo estivo variabile, contratto a progetto o collaborazione occasionale Tabella 5 – Personale impiegato nelle MPAs

Come si può notare, il numero dei membri appartenenti alle strutture organizzative è molto distante in tutti i casi dal numero di contratti a tempo

indeterminato stipulati dalla MPA. Nel caso specifico della MPA greca, i dati forniti non sono stati sufficienti per indicare con precisione le tipologie contrattuali offerte ai dipendenti, ma l’indicazione fornita dal coordinatore dell’area sulla tipologia contrattuale maggiormente offerta ai nuovi entranti nell’organizzazione è stata piuttosto precisa: “1 year contract”, contratti con scadenza annuale200. Questo significa che la rotazione del personale all’interno delle strutture è piuttosto elevata e, quindi, che è necessario un continuo programma di training dei nuovi assunti che comporta un certo “spreco” di risorse aggiuntive a chi lo deve svolgere. Nel caso specifico della AMP Isole Egadi, per quanto riguarda la formazione dei nuovi assunti, essa è appannaggio ancora una volta del direttore, come avviene anche all’interno della MPA di dimensioni minori (in quella di Gray’s Reef, l’attività di training è svolta dal sovrintendente). Per le altre due Aree Marine sono i responsabili delle aree specifiche che svolgono questa funzione; è ipotizzabile che queste ultime abbiano strutture più complesse in relazione alla maggior estensione territoriale.

L’instabilità della struttura è stata definita come uno dei nodi cruciali da sciogliere per ambire ad un miglioramento della gestione della MPA dal manager delle Isole Egadi. Quest’ultimo è stato l’unico dei quattro manager interpellati che ha indicato questo come il cambiamento riterrebbe necessario per un miglioramento delle attività del personale: “una strutturazione e un organigramma stabile che consenta di effettuare il lavoro in modo continuativo e che permetta il raggiungimento degli obiettivi in modo coerente e

continuativo”201. La rotazione del personale, dovrebbe, quindi,

auspicabilmente seguire il ciclo dei piani di management dell’Area Protetta, al fine di garantire non solo un minor dispendio di energie e risorse nella

formazione continua di nuovi arrivati, ma anche una coerenza e una compattezza dell’azione maggiori nel compimento della mission

organizzativa, che, come specificato richiede una condivisione di intenti, valori e obiettivi molto forte, la creazione di una cultura sulla quale radicare il

movimento della struttura, una delle componenti principali per qualsiasi organizzazione202.

• Gerarchia interna, ambiti di competenza dei singoli membri (dimensione della gerarchia) e centralizzazione

Parlando della gerarchia interna alle strutture delle MPAs, possiamo individuare in tutti e quattro i casi diversi livelli gerarchici che riguardano una stratificazione ai livelli più alti della gestione. Nel caso dell’Olympic Coast e del Gray’s Reef, i livelli gerarchici agiscono in diverse dimensioni territoriali: il sovrintendente al sito è sottoposto al direttore della regione della quale il sito fa parte; quest’ultimo fa capo al quartier generale del NOAA. All’interno della MPA, è il sovrintendente che ha il potere decisionale finale, in alcuni casi affiancato dal quartier generale.

Come analizzato per quanto riguarda la specializzazione dei ruoli della struttura, possiamo notare che la gerarchia è più articolata nel caso delle anglosassoni e dell’organizzazione a capo di Alonissos, con meno ruoli concentrati nelle mani di una sola persona. C’è, infatti, un ambito di controllo molto maggiore del direttore della MPA italiana fra le funzioni amministrative. Ma possiamo effettuare considerazioni ulteriori. Emergono dall’osservazione, infatti, tre diversi modelli organizzativi: per quanto riguarda i santuari del NOAA, l’organigramma ha una struttura piramidale, con un sovrintendente al quale fanno capo tutti i responsabili di area della MPA che risponde ai livelli superiori dell’organizzazione sistemica di cui fa parte (governo centrale del NOAA, rete dei Santuari marini, stato nel quale si trova la MPA); questo modello sembra quello più adatto in un contesto nel quale esiste un effettivo sistema di Aree Marine Protette, in cui il governo centrale dà risposte efficienti e interagisce attivamente con le MPA della sua rete. Nel caso di Alonissos, invece, non c’è un'unica personalità a capo della MPA, ma un Consiglio di Amministrazione (con a capo un Presidente) che si riunisce e prende

collegialmente le decisioni e che le comunica ad un coordinatore incaricato di

metterle in atto; nel caso delle Isole Egadi, il Presidente è il Sindaco stesso del comune dell’Isola di Favignana che riferisce direttamente al Ministero per l’Ambiente del governo italiano, mentre il direttore agisce coadiuvato dallo staff tecnico e scientifico-amministrativo a disposizione. Quest’ultimo modello appare più influenzabile da interessi politici, poiché la rappresentatività della MPA dipende da una personalità politica (il sindaco), che potrebbe perseguire anche obiettivi non pienamente in linea con la mission organizzativa della MPA stessa.

La centralizzazione delle funzioni è più evidente nel modello italiano, dove qualsiasi decisione deve passare al vaglio del direttore o del Presidente, nel caso di decisioni amministrative, come si può notare anche nelle

considerazioni riguardanti la specializzazione dei ruoli; nel caso della struttura di management dell’Olympic Coast e del Gray’s Reef, alcune decisioni sono adottate anche dal Consiglio Consultivo del santuario, oltre che dal

sovrintendente in prima persona; nel caso delle Sporadi Settentrionali, le decisioni strategiche vengono prese solo in sede di riunione del Consiglio di Amministrazione. La centralizzazione delle funzioni può essere efficace in contesti organizzativi ridotti, in cui le dimensioni delle strutture sono medio- piccole, anche se, per una risposta più rapida e pronta agli stimoli provenienti dall’esterno, la comunicazione fra le varie parti deve essere continua.

• Dimensione dell’organizzazione (escluso volontariato)

La dimensione delle organizzazioni nella teoria è dipendente dal numero degli impiegati nelle strutture organizzative203. Prendendo in esame le MPA e le loro strutture, è opportuno considerare anche l’estensione del territorio che l’Area Marina copre. Più l’area coperta è grande, più è ipotizzabile che la quantità di issues che l’organizzazione dovrà affrontare saranno numerose e diversificate; in questo caso, la struttura più adeguata forse dovrebbe avere una specializzazione maggiore e una ramificazione in termini di

203 _{Daft R.L., Organizzazione aziendale, Apogeo s.r.l., Milano, 2010}

organigramma che la renda in grado di rispondere alle questioni nel più breve tempo possibile.

Osservando i dati raccolti, vediamo come questo non sia sempre vero. Applicando una semplice proporzione fra il numero di impiegati della MPA, senza considerare i volontari, e l’estensione della MPA stessa espressa in chilometri quadrati, si può notare come il numero cresca al crescere della estensione territoriale, senza mantenere un rapporto standard:

Numero di impiegati della MPA proporzione km quadrati/impiegati MPA Gray's Reef NMS 10 7,5

AMP Isole Egadi 12 44,19

Alonissos Northern Sporades NMP 9 251,66

Olympic Coast NMS 17-20 485,82

Tabella 6 – Proporzione chilometri quadrati/impiegati della MPA

Il rapporto più sfavorevole appare quello della MPA dell’Olympic Coast, in quanto per ogni dipendente ci sono un numero maggiore di chilometri quadrati da controllare. Questo, però, non implica commenti negativi

riguardanti la struttura da parte dei manager, né la presa in considerazione di allargare e specializzare ulteriormente l’organigramma. Inoltre, la

considerazione del rapporto chilometri quadrati/personale non tiene di conto la “densità” delle questioni che attraversano il territorio. Infatti, una MPA può trovarsi in mare aperto ed avere gradi estensioni ma non subire forti pressioni esterne come una di dimensioni più ridotte ma situata in un punto cruciale per lo scontro di interessi divergenti.

Da questa analisi sono stati esclusi i dati sul volontariato, riportati più avanti, che potrebbero rappresentare un importante strumento di controllo del territorio; la partecipazione dei volontari e un’educazione degli utenti che entrano in contato con la MPA contribuirebbero certamente ad un migliore controllo delle zone di salvaguardia.

Alla luce di queste considerazioni, la dimensione, in definitiva, è una caratteristica che dovrebbe mutare adattandosi all’ambiente specifico in cui la

MPA si trova, garantendo una risposta quanto più pronta possibile alle questioni che emergono.

• Dimensioni e dati riguardanti il volontariato

Nella sezione precedente di analisi della dimensione delle organizzazioni è stato escluso il numero dei volontari; questo perché i volontari non sono vincolati da un contratto di alcun tipo. Ma, soprattutto in ambito statunitense, dove i volontari vengono anche selezionati in base alle loro specifiche competenze per coadiuvare i membri delle MPA nello

svolgimento del loro lavoro, il fenomeno ha una rilevanza notevole. La presenza di un certo numero di volontari all’interno della MPA sarebbe auspicabile perché forniscono un lavoro a titolo gratuito che altrimenti gli altri membri dell’organizzazione dovrebbero svolgere, con un consumo di risorse aggiuntivo.

Questo è subito osservabile aggiungendo i volontari al numero di dipendenti della MPA nel calcolo della proporzione come nel paragrafo precedente. Il numero di volontari considerato è una media dei valori forniti, nel caso il numero coprisse un intervallo e non indicasse una cifra specifica. La copertura del personale rispetto all’estensione territoriale muterebbe in questo modo: Numero stimato di volontari (per l'anno in corso) Numero di impiegati della MPA proporzione km quadrati/imp iegati MPA+volont ari Gray's Reef NMS 40 10 1,5 AMP Isole Egadi 6-4 12 35,99 Alonissos Northern Sporades NMP 6-3 9 174,23 Olympic Coast NMS 25-35 17-20 175,72

Tabella 7 – Cambiamento delle proporzioni della porzione di territorio controllato per persona, compresi i volontari

Si può notare come per la Olympic Coast, la copertura sia quasi la stessa in questo caso rispetto a quella della MPA di Alonissos che conta quasi 6000 chilometri quadrati in meno. L’elevato numero di volontari che lavorano nei confini del santuario compensa in qualche modo il ridotto numero di impiegati fissi dell’organizzazione.

È interessante notare, inoltre, l’elevata copertura dell’area marina di Gray’s Reef: fra le Aree Marine che hanno partecipato alla ricerca, questa è quella che conta il numero più elevato di volontari che mediamente prestano servizio in un anno (40 circa). La dimensione, quindi, non è una limitante al fenomeno del volontariato.

Questo santuario marino, come del resto anche quello della Olympic Coast, ha all’interno del suo organigramma un responsabile dei programmi di volontariato, che gestisce tutti gli aspetti, dal reclutamento alla formazione, fino anche alla pianificazione di programmi di reclutamento e questo è un aspetto importante da prendere ad esempio: la presenza di un organo

specifico deputato ad una determinata funzione ne facilita lo svolgimento. Nel caso del volontariato questo è vero perché la capacità attrattiva non può essere sfruttata se non c’è un’amministrazione efficace dei flussi.

Per quanto riguarda il grande numero di volontari di questa MPA, però, c’è da considerare che questa è la sola MPA del suo Stato (Georgia) e l’unica nel raggio di molti chilometri della sua area: i flussi di volontari potrebbero quindi confluire qui da tutto lo Stato e dagli Stati vicini per la mancanza di destinazioni alternative almeno per quanto riguarda il volontariato a favore del mare. L’unicità potrebbe essere un polo di attrazione ulteriore, oltre alla

presenza di reperti paleontologici che sono stati classificati di interesse internazionale.

Guardando alla totalità delle MPA, è interessante notare una

particolarità: soltanto il Parco Nazionale Marino di Alonissos comprende nei programmi di reclutamento di volontari un’azione specifica di sensibilizzazione condotta nelle scuole, un programma di education, al fine di educare i

valori della MPA. Negli altri casi questo non viene contemplato, concentrando gli sforzi di reclutamento verso fasce di età 18-40 (Egadi e Gray’s Reef), oppure addirittura contano all’interno delle loro fila perlopiù lavoratori in pensione (Olympic Coast). Un’azione di reclutamento e sensibilizzazione che