Approfondimento: i prodotti hi-tech

Oggi, grazie alle caratteristiche elevate, alle prestazioni sempre superiori, alla sempre più accurata attenzione al design e alla distribuzione selettiva, i prodotti hi-tech rientrano a gran voce nella categoria beni di lusso.

In oro, diamanti e materiali preziosi, i piccoli gioielli della tecnologia si coprono di una veste diversa per un pubblico elitario che non si accontenta di prodotti alla portata di tutti, ma pretende di distinguersi a tutti i costi.

D’altronde anche i prodotti hi-tech sono veicolo di stile, di scelte caratteriali, di affermazioni di sé e della propria personalità, proprio per questo si colorano, si arricchiscono, e a richiesta si modificano, per divenire oggetti di culto per tutti, ma con particolari diversi, per pochi.

I modelli più esclusivi, poi, rimangono per davvero pochi, e rientrano in una gamma dedicata, di rari esemplari in tutto il mondo.

Ne è un esempio il nuovissimo telefono cellulare Nokia N95 8GB diamantato, un’edizione creata dalla stessa firma che aveva già proposto il Motorola KRZR per la modica cifra di 18mila sterline o il più modesto LG Prada oro ad appena 699 sterline. Saranno 10 i Nokia N95 diamantati, numerati e personalizzati con nome e cognome del proprietario, con 325 diamanti per un totale di 3.3 carati e oro bianco a 18 carati. Il prezzo si aggira intorno ai ventimila euro²²².

Ma se non bastasse, anche i personal computer si arricchiscono, e se prima potevano essere grigi o neri, oggi, invece, assecondano tutti i desideri, e per rientrare nel segmento del lusso, il vecchio Macbook Pro diviene versione extra-lusso, e si ricopre di una patina d’oro massiccio.

222 http://www.tecnocino.it/articolo/nokia-n95-8gb-diamantato/5480/

Il target ovviamente è quello degli amanti dell’hitech, collezionisti di edizioni rare. Il Gold Macbook Pro è opera di fanatici della Apple (Computer Choppers²²³) che hanno reso aureo ogni dettaglio, tastiera compresa, mentre il logo Apple è impreziosito da diamanti²²⁴.

E' italiano, invece, il televisore più caro al mondo: si tratta dello

"Yalos Diamond" prodotto dall'azienda connazionale Keymat Industrie.

Questo televisore, non è altro che un normalissimo LCD da 40" con caratteristiche pressoché simili ad altri televisori della sua categoria, l’unica differenza sono dei puntini luccicanti intorno allo schermo: si tratta di ben 160 diamanti da 20 carati ciascuno, incastonati in oro bianco rodiato, il prezzo oscilla intorno ai centomila euro²²⁵.

Ma la rassegna degli oggetti di lusso hi-tech, o, per dirlo con un neologismo, di tech-lusso²²⁶, non si esaurisce qui: dalla casa all’ufficio, dagli elettrodomestici ai mobili, tutto si ricopre d’oro, s’impreziosisce, e le imprese per mantenere i ritmi frenetici d’introduzione sul mercato, sono continuamente alla ricerca di nuove innovazioni e di nuovi tendenze, per soddisfare un target, oltre che esigente, facilmente stancabile.

Infatti, il ciclo di vita di un prodotto hi-tech, è molto più breve rispetto a quello di un prodotto di largo consumo, ma anche rispetto ad un prodotto di lusso, poiché facilmente questi gioielli della tecnologia giungono al declino, superati da innovazioni completamente nuove.

A tal proposito, bisogna però sottolineare che se da una parte, l’introduzione di un’innovazione porta sempre con sé delle discontinuità, dall’altra, la rilevanza e l’impatto di questa, sono diversi a seconda che si tratti di un’innovazione incrementale o radicale; nel primo caso, infatti, la discontinuità è minima, nel secondo, invece, si parla di discontinuità vera e

223 http://www.computer-choppers.com/

224 http://www.tecnocino.it/articolo/iphone-e-macbook-pro-doro/5525/

225 http://hardwaregadget.blogosfere.it/2006/09/yalos-diamond-quando-il-televisore-diventa-un-luss.html.

226 Neologismo proveniente dal mix tra la parola hi-tech e lusso, molto usata tra gli amanti della categoria. http://www.egrazie.com/il-caminetto-hi-tech-per-gli-amanti-del-tech-lusso/id=310

propria e di incompatibilità ridotta con le precedenti tecnologie, a fronte, però, di un elevato vantaggio per il consumatore²²⁷.

Ovviamente, accanto a ciò, giocano un ruolo fondamentale anche le caratteristiche del mercato, l’atteggiamento dei consumatori nei confronti dell’innovazione, la propensione ad adottarla e la disponibilità. Spesso, infatti, a seconda dei mercati, troviamo caratteristiche molto diverse nei consumi di questi beni: alcuni soggetti sono pronti ed adottano rapidamente la nuova tecnologia, altri sono restii ed arrivano alla decisione lentamente, altri ancora, addirittura, rifiutano l’innovazione e mantengono abitudini e prodotti precedenti²²⁸.

Nel caso d’analisi, si comprende facilmente, come il target di riferimento sia un’elitè molto attenta alle innovazioni, con elevata disponibilità economica, che facilmente comprerà il prodotto successivo, solo, però, se realmente innovativo e esclusivo.

227 Riguardo a questo argomento, sembra d’obbligo citare la matrice, due per due, vantaggio-compatibilità, che mette in relazione la compatibilità, elevata o bassa, dei nuovi prodotti con quelli esistenti, e il vantaggio, limitato o elevato, che le innovazioni creano per i consumatori. Nel primo quadrante viene associato ad una elevata compatibilità un limitato vantaggio, è il caso del miglioramento: adesione tiepida da parte del mercato che non coglie particolari motivi di adozione poiché i vantaggi sono ridotti, però potrebbe essere interessato al miglioramento marginale ed incrementale proposto. Per una ridotta compatibilità ed un limitato vantaggio, invece, si parla di borderline: il prodotto innovativo non presenta attrattività ed addirittura può far pensare ad un peggioramento, per cui probabilmente è legato ad un’adozione o ad uno sviluppo mancato. Viceversa, se ad un’elevata compatibilità è associato anche un elevato vantaggio, si tratta di un breaktrough:

ci si aspetta un’adesione entusiastica del mercato, dati i vantaggi presentati e le compatibilità con i modelli di consumo e le conoscenze dei consumatori. Infine, nell’ultimo quadrante, corrispondente a ridotta compatibilità e limitato vantaggio, si collocano le cosiddette innovazioni problematiche: in questo caso, l’adozione da parte dei consumatori è frutto di una precisa ponderazione tra costi e benefici, per cui tutto dipenderà dal reale vantaggio che il prodotto fornisce agli acquirenti. F. Fontana, M.Caroli, (2003), op.cit.

228 Sull’argomento, gli studi di Rogers sono pervenuti all’individuazione di cinque segmenti di mercato: innovatori, adottanti d’avanguardia, maggioranza anticipatrice, maggioranza ritardataria e ritardatari. E. M. Rogers, (1995), Diffusion of innovation, New York, Free Press.

2.4 - L’internazionalizzazione del lusso

2.4.1- Premessa

Attualmente “l’internazionalizzazione dell’impresa”, insieme con

“l’innovazione, ricerca e sviluppo”, è uno dei grandi argomenti su cui si cerca di coinvolgere le imprese italiane.

Le linee guida adottate sia a livello nazionale che locale da parte di enti ed istituzioni per le attività di sostegno e promozione riguardano le imprese in modo generico, come se adottare queste misure abbia lo stesso effetto sia per una piccola che per una grande impresa. Il problema è che spesso invece vanno bene solo per le aziende medio-grandi.

Vediamo come è composta la realtà aziendale in Italia:

Da questi dati risulta evidente che il binomio microimpresa + piccola impresa è la quasi totalità del mondo imprenditoriale italiano (il 97,8% delle aziende italiane che dà lavoro al 56,6% delle persone).

Tabella 2.4.

Fonte: Archivio Statistico delle imprese Attive (ASIA), 2004.

Gli aiuti ed i sostegni andrebbero diretti in particolare alle microimprese (che da sole rappresentano l’82,9% delle imprese italiane) non solo perché sono numericamente la maggioranza ma, soprattutto, perché vista la loro dimensione, hanno poche risorse economiche per poter fare investimenti consistenti al fine di poter affrontare i mercati esteri²³⁰.

Se poi nello specifico vediamo qualche dato sulle caratteristiche delle nostre aziende che esportano vediamo che:

• Le aziende esportatrici sono circa 180.000 (il 4,3% di tutte le imprese italiane): il 61% è microimpresa ed il 93% non supera i 50 dipendenti, producendo il 31% del nostro export.

• Le medie imprese rappresentano il 6% delle aziende esportatrici ed hanno una quota del 27% delle nostre esportazioni.

229 In Francia le grandi imprese occupano il 47% dei lavoratori. In Germania il 60%

230 M. Lenonci, (2007), L’internazionalizzazione delle microimprese, http://www.eccellere.com/Collaboratori.html/Lenoci.

• Solo l’1% delle imprese esportatrici appartiene alla categoria delle grandi aziende (oltre 250 addetti) e realizzano il 42,3% delle esportazioni: le prime 100 imprese per dimensione sviluppano circa il 20% del totale delle vendite all’estero dell’Italia.

• Circa 110.000 delle aziende che operano sull’estero (2/3 del totale nazionale) nel 2004 hanno realizzato vendite per un valore annuo inferiore ai 75.000 euro ciascuna, rappresentando appena l’1% del export nazionale complessivo. Con un valore di vendite estere così basso difficilmente si potranno permettere un “export manager”²³¹.

Questo significa che in Italia le aziende che esportano sono poche;

che la maggior parte del fatturato export si concentra in poche grandi imprese; invece sono micro e piccole la maggior parte di quelle che esportano, con un fatturato molto basso: dunque hanno bisogno di aiuto e sostegno²³².

2.4.2- Focus sul mercato del lusso

Nel mercato del lusso, la situazione delle imprese, rispecchia questo quadro, trattandosi nella stragrande maggioranza o di gruppi di grandi dimensioni, o di piccole e piccolissime aziende.

Tuttavia, rimane centrale il processo di dispiegamento geografico della filiera produttiva (interamente o parzialmente) per il raggiungimento della situazione “global player” e la massimizzazione dell’efficienza aziendale.

Innanzitutto bisogna distinguere tra i mercati di sbocco quelli all’ingrosso e i mercati al dettaglio, poiché diverse sono le tecniche di penetrazione a seconda che si tratti dell’uno o dell’altro.

Nel caso del mercato all’ingrosso, infatti, le strategie di successo da intraprendere possono mirare ad instaurare un rapporto contrattuale con un

231 M. Lenonci, (2007), op. cit.

232 M. Lenonci, (2007), op. cit.

distributore locale, o addirittura entrare nel capitale del distributore. In ultima analisi, a seguito di un ingresso efficace, con ampi ritorni e benefici per l’immagine del marchio, si può anche auspicare ad una operazione di Merger and Acquisition .

Invece, nel mercato al dettaglio, bisogna puntare all’apertura di punti vendita di proprietà, franchising, o acquisizioni di reti già strutturate (caso Luxottica).

Bisogna però guardare con attenzione alla delocalizzazione produttiva, poiché se da una parte comporta notevoli vantaggi, connessi al basso costo della manodopera, politiche attrattive, migliore capacità di captare i segnali del mercato, controllo accurato e gestione efficiente della produzione , dall’altra parte comportano la rinuncia all’etichetta Made in Italy, con conseguenti rischi per la qualità.

Tali rischi, sono comunque diluiti per le griffe del lusso, poiché le maison del lusso sono per lo più compagnie multinazionali dotate di elevati potenziali finanziari, tecnologici, organizzativi e di capitale umano altamente qualificato, per cui il brand assume un valore che oscura il marchio d’origine.

L’Italia è senza dubbio simbolo per eccellenza di qualità e lusso;

questo è sicuramente un grande aiuto per chi esporta ma certo non basta. La nuova scommessa dei prossimi anni si chiama "sistema".

In altre parole deve maturare la consapevolezza che il prodotto sarà pure importante, ma se non è supportato da una fitta rete di servizi, da un allargamento della base commerciale e da istituzioni con cui dialogare in maniera propositiva rischia di diventare lettera morta. E' questa la sfida che ci attende e non solo nel settore del lusso.

In conclusione, la globalizzazione del mercato è un fatto acquisito nello scenario attuale. Le compagnie del Lusso e della Moda sono colpite più di altre dai processi di decentralizzazione ed internazionalizzazione dei processi di produzione e vendita che ne derivano. Queste nuove sfide devono essere affrontate con la massima urgenza utilizzando le leve del mercato globale. A fronte della crescente competitività dei mercati

emergenti la parola d’ordine per le compagnie di alta gamma è imparare a navigare in alto mare o rischiare di affondare per sempre.

I guru del Lusso e della Moda hanno compreso che per riorganizzare in modo efficace i processi di gestione aziendale con modalità più attente al mercato internazionale, devono necessariamente rivedere le strategie di gestione e organizzazione del loro capitale umano.

Cambiare non è solo necessario ma possibile. Le compagnie del lusso e del fashion che oggi godono di un vantaggio competitivo, sono quelle che hanno riconosciuto il valore inestimabile delle persone, e che hanno creato delle solide basi per una condivisione dei valori aziendali da parte di tutto il capitale umano. Oggi più che in passato le aziende di alta gamma devo essere in grado di attrarre, sviluppare e trattenere le persone chiave al loro business, gestire al meglio il capitale umano è diventata una questione di sopravvivenza.

Per capire l’entità del fenomeno bisogna innanzitutto parlare di numeri: il mercato mondiale del lusso vale 159 miliardi di euro, in crescita del 9% nonostante l’incognita Giappone, oggi non più il Paese del Sol Levante per lo shopping a molti zeri, come era invece in passato, e nonostante la supervalutazione dell’euro che penalizza l’export italiano²³³.

Dal monitor sul lusso realizzato dall’Associazione presieduta da Leonardo Ferragamo, che riunisce aziende che operano nella fascia alta del mercato, con Bain&Co Italy si comprende anche come si sta muovendo il consumo di prodotti de luxe nelle varie regioni geografiche²³⁴.

Se a europei e americani piace lo shopping aspirazionale, comprano infatti griffe come Bvlgari, Gucci o Vuitton, in Giappone nonostante tutto regge bene l’acquisto sinonimo di classe assoluta; è il lusso icona, elitario, unico di Hermès, Chanel, Loro Piana²³⁵.

Al segmento accessibile, o in altre parole lo chic che assicura appartenenza a certi circoli, che fa status, si rivolgono invece i nuovi

233 E. Roddolo, “Il vero lusso si sente a pelle”, Il Mondo, n.44, 2 novembre 2007, pp115-116.

234 E. Roddolo, 2007, op. cit.

235 E. Roddolo, 2007, op. cit.

consumatori cinesi di beni di alta gamma; è soprattutto la pelle, magari conciata in modo naturale come vuole il trend eco-compatibile, che si rivela il prodotto capace di attirare maggiormente l’attenzione.

Infatti, i leather goods sono il segmento che cresce più velocemente:

+21% in Usa, e una media del +17% in generale; piacciono sempre più le calzature (+15%), merito anche del ruolo guida dei players italiani, da Ferragamo a Tod’s, che assicurano il 60% del market share e aumentano addirittura del 17%²³⁶.

Il dato interessante, è che la borsa della spesa deluxe torna a brillare di preziosi²³⁷, soprattutto negli Stati Uniti dove la gioielleria è tornata a splendere, soprattutto in termini di volumi, come non mai.

In Asia, invece, cresce l’interesse dei consumatori anche per l’abbigliamento di lusso sia femminile (+9%), che maschile (+11%)²³⁸.

Ma il nuovo lusso va oltre lo charme senza tempo di diamanti e dintorni: vuol dire anche design e nautica; il mercato del dell’arredamento design ha raggiunto 15,3 miliardi di euro (+11%) e sono i brand italiani come Poltrona Frau, Diade o B&B Italia, tanto per citarne alcuni, a tenere alti i colori italiani quando si parla di shopping di classe per la casa²³⁹.

Quanto alla nautica, a livello mondiale il settore vale ormai 14,4 miliardi di euro per l’Osservatorio del mercato nautico dell’Università di Roma Tor Vergata: a trainare la passione per il mare sono i luxury yacht a motore che coprono da soli il 90% del mercato, e sono in cima alla lista dei desideri degli high-net-worth individuals, i super ricchi; perché è un super yacht all’ancora il nuovo must²⁴⁰.

236 E. Roddolo, 2007, op. cit.

237 E. Roddolo, 2007, op. cit.

238 E. Roddolo, 2007, op. cit.

239 E. Roddolo, 2007, op. cit.

240 E. Roddolo, 2007, op. cit.

CAPITOLO III