ANALISI STRATEGICA DI UN’AZIENDA SINONIMO DEL LUSSO ITALIANO
4.3.4. I processi produttivi
L’innovazione dei processi, nella logica Tod’s, è andata sempre verso la selezione delle tecniche di lavorazione artigianali piuttosto che industriali. Anche se la calzatura non si può definire “fatta a mano” perché realizzata con l’ausilio di macchine, rimane pur sempre il risultato di un’attività prevalentemente manuale costituita da 130 fasi lavorative.
La macchina non sostituisce mai l’occhio e la mano di chi lavora; da questo punto di vista non ci sono state particolari innovazioni degli strumentiquanto nell’organizzazione del lavoro.
Accanto agli stabilimenti principali, l’impresa ha messo a sistema una cinquantina di laboratori che lavorano, prevalentemente in esclusiva, da almeno quindici anni.
I piccoli laboratori svolgono fasi specializzate, mentre aziende più articolate gestiscono il prodotto intero.
Nel caso di Tod’s un’innovazione consistente è stata quella di introdurre le borse e quest’ampliamento merceologico ha avuto bisogno di diversi anni di studio; la borsa doveva nascere dallo stesso codice genetico delle scarpe: grande portabilità, utilità, affidabilità e contemporaneità.
La prima borsa è stata la Dbag, un modello molto fortunato perché trovò subito dei testimonial involontari molto importanti quali Lady Diana di Inghilterra o Ilary Clinton.
Le foto documentarie che arrivavano all’azienda dalla stampa dimostravano lo scopo per cui era stata concepita e realizzata: i testimonial la usavano continuamente, in varie versioni e colori, in relazione alle diverse occasioni.
In Tod’s si definisce un calendario per la definizione delle idee che è basato sulla temporalità delle due collezioni principali. Complementari alle due collezioni vi sono delle uscite ‘flash” che però sono da considerare accessorie. Il processo di progettazione si compone di una serie di fasi:
briefing, prove, tentativi, prototipi da guardare e toccare.
La definizione del briefing è una delle fasi fondamentali del processo di progettazione e la sua qualità è fondamentale per il successo del prodotto.
Oggi le opportunità di innovazione sono molteplici e possono perseguire le strade più diverse, a cominciare dalle possibilità più immediate offerte dagli stessi fornitori di materiali e di finissaggi.
Non si tratta di produrre semplicemente oggetti nuovi, ma di creare oggetti che rinnovino la relazione di senso con il brand; un buon ufficio stile non si riconosce tanto dalla fantasia quanto dalla capacità di vivere e progettare in modo spontaneo e naturale all’interno del brand.
Mentre nella logica della griffe di moda, spesso viene premiata la creatività libera, nella logica del brand questo non accade: nella filosofia Tod’s non ci si può permettere di progettare un mocassino tradizionale sfruttando il valore aggiunto del marchio, un dejavou è ammesso solo se il prodotto presenta delle caratteristiche innovative sotto il profilo funzionale.
La proprietà — o i capi prodotto — definiscono un briefing iniziale, il management ne verifica il contenuto e produce — concordemente con la proprietà — il briefing definitivo.
L’ufficio marketing non definisce il briefing, ma lo influenza con la produzione dei risultati dell’anno precedente: i dati di vendita, i problemi e il grado reale di successo dei vari prodotti.
Poiché il 50% della collezione è permanente, il briefing orienta il restante 50%; il briefing non è mai condizionato da esplicite richieste del consumatore che possono di volta in volta provenire dai punti vendita.
Non si introducono prodotti o variazioni se non si valuta che siano completamente allineati ai valori del marchio e ne rafforzino il valore, poiché Tod’s non si pone in un’ottica di seguire il mercato, ma di interpretarlo innovando.
Quando si idea un nuovo prodotto si esplicitano con dei tabloid gli elementi fondamentali che rappresentano la vita del consumatore di riferimento.
Il progetto dei prodotti è affidato all’ufficio stile e i designer lavorano all’interno di un format che definisce le caratteristiche del marchio.
L’ufficio stile, che si muove tra Milano e le Marche, lavora sulla base di questi orientamenti nella definizione dei concept senza avvalersi di consulenze esterne, l’informazione proviene dal “vivere dentro” la moda, il cinema, l’arte. L’ufficio stile è internazionale, è caratterizzato da una forte mobilità tra gli stilisti, l’unica persona che si cerca di fidelizzare è il capostile.
Finita la fase del mood (cosa si fa, cosa si vuole, cosa si vuole comunicare) si preparano i primi disegni. Solo in seguito a un giudizio unanime, i disegni arrivano in modelleria per verificare con mano i risultati e capire l’effetto complessivo del prodotto; segue un’ultima e definitiva valutazione effettuata dalla proprietà.
In fase di prototipazione l’ufficio stile lavora a stretto contatto con la modelleria; la modelleria costituisce il passaggio cruciale tra la fase di ideazione e quella di produzione. fornisce indicazioni concrete sulla producibilità e riproducibilità del prodotto, sui consumi dei materiali, sui costi, su tutte quelle operazioni che condividono le tecniche tipiche del settore evitando eccessi di artigianalità che appartengono a un mondo più artistico.
Per quanto riguarda i materiali, Tod’s ha ottenuto l’esclusiva sull’utilizzo di pellami molto preziosi (coccodrilli, lucertole ecc.), e questa rappresenta sicuramente una risorsa preziosa, poichè nel mondo del lusso la ricerca della qualità della materia prima è molto importante.
La qualità diventa “catena della qualità” e quindi la ricerca si estende alla selezione di fornitori internazionali, che variano a seconda del tipo di pellame di cui si ha bisogno.
Questa ricerca porta a delle novità continue nei materiali e nei finissaggi: ogni scarpa ha il suo tipo di pellame e questo dipende non solo dall’uso, ma anche dal tipo di lavorazione.
Un caso esemplificativo è nel montaggio del mocassino dove vi sono degli sforzi di trazione sulla tomaia che necessitano dì particolari tipi di pellame. Al contrario si può prediligere un pellame non idoneo proprio perché, soggetto a trazione, definisce effetti innovativi interessanti.
Figura 4.2
Fonte:www.todsgroup.com
Fonte:www.todsgroup.com
Esaurita la fase progettuale e definiti i modelli della collezione, segue la fase commerciale con la costruzione dell’ordine tipo.
La proprietà, i proprietari dei negozi più importanti e la direzione commerciale si riuniscono per stabilire un insieme ragionato di prodotti che possano costituire un’efficace rappresentazione della collezione, in ragione di un determinato importo di acquisto; Tod’s non lascia libertà al negoziante di scegliere ciò che vuole perché potrebbe dare una percezione erronea del brand.
Per aumentare l’esclusività del marchio, si sono create delle produzioni limitate di borse e scarpe. Per esempio sono solo 19 le Moc Bag, le borse in coccodrillo rosa vendute nei negozi delle maggiori città, pochi altri negozi riceveranno solo 3 paia di mocassini rosa che saranno venduti a un prezzo molto elevato. Per il negozio di Parigi si pianifica una Moc in due nuovi colori, per il negozio di New York una Moc con impunture in pelle anziché lino, in altri negozi verrà attivato un servizio per ordini personalizzati.
Tod’s deve costantemente innovare il concetto di esclusività, anche in relazione all’aggressione continua da parte di copie e falsi che ogni anno invadono il mercato senza possibilità di difesa.
In tal senso la globalizzazione ha portato sia a fenomeni di permanenza che d’innovazione; se, da un lato, la globalizzazione del marchio introduce un rinnovamento nella progettualità per gli stimoli internazionali provenienti dai diversi Paesi che corrono veloci e producono interessanti ibridazioni, dall’altro, la riconoscibilità del marchio impone in ogni Paese una permanenza delle caratteristiche del prodotto e quindi, in ultima analisi, una forte omologazione.
Quest’atteggiamento è opposto alla voglia di specialità dei negozi e di un consumatore sempre più cosmopolita che viaggiando desidera trovare cose nuove. Per questo nel nuovo negozio che sarà aperto alle Hawaii saranno venduti mocassini rosso corallo, verde lime e giallo brillante, non disponibili in una qualsiasi altra boutique.
4.3.5- Risorse e Competenze
La società presieduta da Diego Della Valle opera in nove stabilimenti con oltre 2 mila dipendenti, produce e commercializza calzature, accessori, pelletteria e prodotti d’abbigliamento, per un giro d'affari che nel primo semestre dell’anno ha raggiunto oltre 300 milioni di euro di ricavi di vendita; numerosi i punti vendita monomarca e in franchising sparsi in tutto il mondo, elevati i risultati registrati.
Per comprendere i motivi di un tale successo, è utile considerare le risorse e le competenze distintive che hanno trasformato in pochi decenni un calzaturificio delle marche in un gruppo internazionale, leader nelle calzature e pelletteria di lusso.
In linea generale, attraverso il coordinamento e l’integrazione delle risorse determinate dalle proprie capacità organizzative, l’impresa matura delle proprie competenze357; si definiscono strategic assets l’insieme di risorse e competenze specifiche dell’impresa, scarse e appropriabili, difficili da acquisire sul mercato e da imitare, che conferiscono un vantaggio competitivo358.
Per Tod’s il punto di partenza è il processo produttivo: la forza dell’accessorio Made in Italy è dipesa soprattutto dalla presenza dei distretti industriali ossia una concentrazione di know how progettuale e produttivo proveniente da tutti gli attori della filiera.
Questi rappresentano un ricchissimo tessuto di piccole imprese che vanno a costituire un ricco indotto fatto di aziende di accoppiatura, assemblaggio e montaggio, fustellifici, stampisti, trancerie e tomaifici, ma anche produttori di macchinari, modellisti e stilisti.
357 F. Fontana, M. Caroli, (2003), Economia e gestione delle imprese, Milano, McGraw-Hill.
358 R. Hamit, P.J.H. Schoemaker, (1993), Strategic assets and organizational rents, in Strategic Management Journal, n. 14 (2), pp 79-91.
In particolare, il calzaturificio di Della Valle è a Sant’Elpidio a Mare (AP), località collocata all’interno del distretto della provincia di Macerata e Ascoli, un territorio caratterizzato da circa 17.000 piccole imprese con una media di 5 addetti ciascuna. Queste imprese, sebbene di natura familiare, costituiscono nel loro insieme il comparto industriale più grande al mondo.
In una prima fase della sua attività, quando lancia il marchio Tod’s, Della Valle fa implicitamente credere che sia un marchio inglese per attribuire valore aggiunto; come già accennato la scarpa maschile di qualità era Made in England e il distretto calzaturiero della provincia di Macerata, nonostante fosse il più grande comparto industriale al mondo, ha sempre goduto di una reputazione di media qualità.
Per aumentare la reputazione dell’azienda, Della Valle identifica Montezemolo e Agnelli come target ispiratore del suo progetto, regalandogli le sue creazioni; tutto il resto si sviluppa grazie al forte desiderio d’imitazione di style symbol.
La comunicazione del Made in Italy avviene in una seconda fase;
conferita la connotazione di status symbol, si punta sull’italianità del marchio e si mettono in luce le caratteristiche di elevata qualità dei processi produttivi, basati sull’artigianalità delle lavorazioni estremamente specializzate; basti pensare che per ottenere il mocassino Tod’s sono necessarie 130 fasi lavorative.
L’attribuzione ad un target elevato, resa possibile grazie soprattutto alla scelta dei testimonial, fu consolidata dall’adozione di nuove strategie di distribuzione; l’intuizione fu quella di vendere nei negozi di abbigliamento anziché nei negozi di calzature, con l’intento di vendere uno stile di vita piuttosto che un semplice paio di scarpe.
La comunicazione del supermarchio italiano, consente di espandere l’offerta sul mercato ma nonostante il successo commerciale, rimangono fermi i valori di località ed artigianalità del marchio.
Dunque, la forza del marchio, il marketing strategico e l’immagine del prodotto, rappresentano per l’azienda elementi distintivi per assicurare prospettive di crescita e aumento della redditività.
Della Valle, infatti, ha compreso il valore della comunicazione e dei canali di distribuzione nell’attribuzione di valore al prodotto, ed anche il bisogno latente di un prodotto casual ma elegante: non inventa un nuovo prodotto, ne commercializza uno già esistente, che rivede nei dettagli costruttivi, nella qualità delle lavorazioni e lancia con un nome qualitativamente più credibile di quello italiano.
La stessa logica viene adottata anche nello studio di Hogan che riprende la tradizionale scarpa da cricket degli anni ’30 e nel giaccone Fay, palese imitazione delle divise dei pompieri americani, di cui copia addirittura il nome del marchio; l’idea è sempre la stessa: prendere un prodotto già esistente che abbia caratteristiche tecniche e funzionali adatte al nuovo modo di vivere.
Qualità e creatività, tradizione e modernità, con una forte presenza sui mercati internazionali: questi sono i punti di forza del gruppo.
A tal proposito, dovendo adeguatamente supportare la crescita dei volumi, l’espansione dei propri marchi e l’apertura di negozi di proprietà e in franchising in tutto il mondo, diventa fondamentale un’infrastruttura tecnologica flessibile, scalabile ed integrata in grado di supportare la complessità dei flussi aziendali e la piena integrazione dei sistemi informativi.
In particolare l’evoluzione della tecnologia può avere un effetto decisivo sul rilievo che una certa competenza ha nel determinare un vantaggio competitivo; per questo, le competenze dinamiche rendono l’impresa capace di innovare la propria offerta ed attuare i cambiamenti strategici ed organizzativi richiesti per anticipare o rispondere in maniera adeguata all’evoluzione dell’ambiente competitivo359.
In tale ottica, diventa una competenza dinamica, in grado di produrre modi innovativi di utilizzare risorse e competenze a disposizione, per rispondere efficacemente alle mutate regole del confronto concorrenziale, l’utilizzo di capacità on demand.
359 F. Fontana, M. Caroli, (2003), op.cit.
Tod’s, con il supporto di IBM, ha costruito nel tempo una infrastruttura generale di elaborazione e di cooperazione per tutte le proprie sedi ed i propri negozi in tutto il mondo, in grado di assicurare con continuità il massimo livello di servizio e di adeguarsi rapidamente alle evoluzioni organizzative di Tod’s e alle mutevoli esigenze del mercato.
L’attuale infrastruttura di elaborazione si basa su un’architettura integrata, ridondante e scalabile, attiva 24 ore su 24 e 7 giorni su 7360.
L’infrastruttura di cooperazione e di messaggistica si basa su IBM eServer xSeries ospitanti Domino Application Server, utilizzato soprattutto per la collaborazione nei riguardi della supply chain di Tod’s, e Domino Mail Server per lo scambio di informazioni con tutti i negozi e gli show room del globo361.
A completamento della soluzione di business continuità, IBM ha studiato per Tod’s un progetto di disaster recovery che prevede, in caso di condizioni di emergenza, il ripristino dei server ospitanti il core business di Tod’s e della connessione con tutte le principali locazioni mondiali del gruppo362.
Grazie a tale innovazione e alla scelta di business on demand, l’azienda è sempre in grado di garantire la massima qualità di servizio alle varie tipologie utenti (negozi, logistica, produzione, fornitori) grazie alla possibilità di ridistribuire dinamicamente le risorse di elaborazione in funzione della domanda; inoltre in questo modo, si concentrano le energie sullo sviluppo di business più efficaci e si investe sulle migliori risorse e competenze.
Un altro elemento di notevole rilievo, è che l’impresa per allungare la durata delle competenze distintive, può porre in essere delle azioni strategiche volte a mantenere o rafforzare la specificità di tale competenze;
proprio per questo può rafforzare i cosiddetti “meccanismi di isolamento363”
360 On Demand Business - Tod’s SpA – IBM- www.todsgroup.com
361 On Demand Business - Tod’s SpA – IBM- www.todsgroup.com
362 On Demand Business - Tod’s SpA – IBM- www.todsgroup.com
363 R.P. Rumelt, (1984), Towards a strategic theory of the firm, in R. Lamb (ed.), Competitive strategic management, Englewood Cliffs, Prentice Hall.
delle risorse e competenze strategiche di cui dispone, agendo sui fattori che riducono la loro trasferibilità o replicabilità.
In questa prospettiva, l’impresa può cercare di rendere più difficilmente acquisibili sul mercato le risorse critiche, oppure può rendere più complesse determinate routine organizzative, ancora può contrastare i fattori di circolazione delle informazioni364.
Per quanto riguarda Tod’s, bisogna sottolineare, che il settore calzaturiero oscilla fra due opposte connotazioni entrambe parzialmente veritiere; la prima offre l'immagine di un settore tradizionale, in fase di avanzata maturità e, di conseguenza con ridotte prospettive di sviluppo e con scarsa attrattiva per le imprese più dinamiche. La seconda sottolinea l'elevata performance nazionale e internazionale dei produttori italiani, i quali godono di un'ottima immagine di qualità e moda per i loro prodotti.
Per le imprese operanti in questo settore, il vantaggio competitivo non si misura in termini di vantaggio tecnologico, bensì sulla base di una particolare capacità professionale, del design, dell'immagine creata tramite la pubblicità, oppure sulla base della possibilità di accedere in modo privilegiato (a condizioni più favorevoli o a prezzi inferiori) ad una risorsa.
Inizialmente ha potuto usufruire di manodopera a prezzi inferiori rispetto ad altri paesi europei; in seguito ha basato la propria leadership mondiale sulla professionalità in termini di qualità delle lavorazioni e di design del prodotto acquisita negli anni precedenti.
Infatti diventa fondamentale, puntare sull’artigianalità del prodotto, sulla qualità delle lavorazioni e sullo scarso utilizzo tecnologico, a favore, invece, della logica dell’hand-made. Tutto questo diventa strategia, trasforma le risorse distintive in competenze, ed è in grado di contrastare anche gli influssi dei bassi costi cinesi.
E’ grazie alla qualità che si conquista il mercato, e si associano prezzi elevati, che garantiscono redditività.
Ed è così, che la forza del distretto produttivo, diventa la risorsa più importante per l’azienda, e quella su cui bisogna continuare a puntare; tra
364 F. Fontana, M. Caroli, (2003), op.cit.
località e globalizzazione, la scelta vincente diviene proprio questa:
produzione locale, per un mercato globale.
Ogni singolo prodotto è realizzato con la stessa cura del dettaglio e ricercatezza di materiale; ciascun passaggio nella creazione di un prodotto Tod’s è un prodigio dell’arigianalità, dal taglio del pellame alla cucitura del prodotto, tutto è realizzato a mano. Ed è l’attenzione al dettaglio che crea la bellezza e la qualità dei prodotti, assolutamente tutti “Made in Italy”: è questo il lusso contemporaneo secondo Tod’s. Inoltre, ogni stagione, Tod’s presenta le sue collezioni in ambientazioni molto particolari: con Dante Ferretti ha creato un mondo onirico in “piazze d’Italia”, un giardino rinascimentale e spettacolare ne “il Giardino dei Sogni” e set cinematografici tratti da film classici per “A quality movie”365: “Arte, lusso ed artigianalità, questo è il mondo di Tod’s366”
In conclusione, come afferma Diego Della Valle “Il Gruppo Tod’s ha da sempre basato la sua forza e la sua originalità sul Made in Italy e sulla qualità, altissima. Questo permette ai nostri prodotti di non essere dei semplici oggetti di “moda”, ma accessori di lusso che vengono scelti per la loro funzionalità, oltre che per la loro bellezza e attualità. Concentrarci su quello che il Made in Italy ci offre fa sì che il prodotto sia perfettamente utilizzabile nella vita quotidiana ed al contempo un pezzo unico per qualità e bellezza367”.
365 http://www.tods.com/Philosophy/Heritage,mkt,it-EU.html
366 http://www.tods.com/Philosophy/index,mkt,it-EU.html
367 Da recente intervista personale al Dott. Diego Della Valle.
4.4- Analisi del mercato
4.4.1- Le categorie merceologiche di riferimento
Il mercato in cui opera il gruppo Tod’s S.p.A. è molto ampio, sia dal punto di vista geografico, che dei segmenti che fanno parte del suo business.
Naturalmente, il settore principale è quello delle calzature, seguono pelletteria ed abbigliamento.
Calzature
Per quanto riguarda le calzature, in generale , l’industria italiana è ancora in sofferenza soprattutto nei mercati internazionali; mentre alcune aziende stanno incrementando le vendite con percentuali a due cifre, altre stanno perdendo terreno. Per migliorare la situazione sono importanti una serie di impegni da parte del Governo italiano e della Commissione europea;
in particolare, per quanto riguarda l’Unione Europea, è necessario confermare le misure antidumping verso Cina e Vietnam, con modifiche nell’entità dei dazi stessi con aumento delle percentuali ed adottare un provvedimento per l’obbligatorietà dell’etichettatuta “Made in” per i prodotti provenienti da fuori Unione. Il governo Italiano, invece, deve irrigidire i controlli sull’adeguamento dei prodotti importati calzaturieri alle direttive europee che tutelano i consumatori, la riduzione dei 5 punti del cuneo fiscale quale misura prioritaria annunciata dal governo Prodi e la progressiva eliminazione dell’Irap dal costo del lavoro, soprattutto per settori come questo, ad altà intensità di manodopera. Al netto di tali provvedimenti, è importante che le imprese effettuino un riposizionamento strategico su segmenti di prodotto medio-alti e alti, per evitare la concorrenza delle calzature importate dall’Asia e in particolare dall’India368.
368 S. Terracina (a cura di), Risponde Leonardo Soana, direttore Anci- Associazione
368 S. Terracina (a cura di), Risponde Leonardo Soana, direttore Anci- Associazione