Business Process Management (BPM)

Per potersi confrontare adeguatamente all’interno di scenari caratterizzati da una crescente e pressante competizione, le organizzazioni sono spinte verso la costante ricerca di un miglioramento dei loro processi, in modo da conseguire un efficientamento in termini di costi sostenuti e tempi di svolgimento, oltre che l’incremento della qualità e dell’efficacia nella loro esecuzione. In virtù di queste necessità nel tempo si sono fatte largo delle soluzioni software integrate di gestione dei processi (gli ERP) i quanto consentono di ottimizzare e controllare l’esecuzione dei processi stessi in ottica sistemica. Non è da meno l’impatto che la tecnologia ha avuto nella prospettiva della realizzazione di un miglioramento dei processi organizzativi, fornendo gli strumenti necessari per garantire un sempre più spinta integrazione e connessione, permettendo il conseguimento di un monitoraggio preciso e puntuale dell’andamento dei diversi processi.

Il BPM si pone come obiettivo quello di monitorare lo svolgimento dei processi e delle sue sotto componenti al fine di perseguire un continuo miglioramento. Bisogna fare però una ulteriore distinzione tra ciò che rappresenta l’attività di Business Process Management contrapposta al Business Process Reengineering, in quanto per il raggiungimento degli obiettivi che si pongono l’una e l’altra modalità, benché finalizzate entrambe al miglioramento dei processi interni, vengono perseguite attraverso strade differenti18_:

• Business Process Management (BPM): questo approccio alla gestione dei processi si caratterizza per l’esecuzione di interventi incrementale finalizzati al continuo e graduale miglioramento dei processi stessi. Le soluzioni da adottare per conseguire simili miglioramenti sono individuate della strutturazione esistente dei processi allo scopo di migliorare le modalità di esecuzione degli stessi senza necessariamente perseguire uno stravolgimento nel modo in cui essi sono strutturati.

• Business Process Reengineering (BPR): Differentemente dal BPM, il Business Process Reengineering si caratterizza per l’adozione di interventi radicali sul processo allo scopo di perseguire una parziale o completa rimodulazione dello stesso. Una simile impostazione si rende necessaria quando si considera che, attraverso le modalità con le quali è strutturato il processo, non si riescano a

18 _{DUMAS, MARLON; LA ROSA, MARCELLO; MENDLING, JAN; REIJERS, HAJO A. –}

raggiungere gli obiettivi prefissati o in caso si renda necessaria una ridefinizione della strategia a monte.

Prima di proseguire con alcune delle tecniche, strumenti e tecnologie a disposizione del management per la gestione e il monitoraggio dei processi, occorre fornire alcune definizioni.

Una esaustiva definizione di processo viene fornita da Davenport che definisce un processo aziendale in questo modo: “a structured, measured set of activities designed to

produce a specific output for a particular customer or market. It implies a strong emphasis on how work is done within an organization, in contrast to a product focus’s emphasis on what. A process is thus a specific ordering of work activities across time and space, with a beginning and an end, and clearly defined inputs and outputs: a structure

for action”19_{. Per processo aziendale si intende un insieme di attività interrelate che}

creano valore attraverso la trasformazione delle risorse (input del processo) in un prodotto finale (output del processo), destinato ad un soggetto interno o esterno all'azienda. Gli input e gli output del processo possono essere beni, servizi o informazioni oppure possono rappresentare una combinazione di tutte e tre le tipologie e la trasformazione e l’elaborazione che subiscono gli input di processo per l’ottenimento degli output può essere eseguita con l'impiego di lavoro umano, di macchine o di entrambi. Occorre evidenziare comunque come l’output di un processo può rappresentare l’input di un altro processo o viceversa, sia in ottica interna ma anche nella prospettiva di estensione degli orizzonti organizzativi (si pensi al coordinamento necessario nella esecuzione di processi tra diverse organizzazione all’interno di una Supply Chain). Parallelamente un processo deve sottostare a vincoli e regole organizzative che plasmano la struttura stessa del processo e che contestualmente risultano essere necessarie per garantirne la corretta esecuzione.

Non bisogna neanche confondere ciò che si sostanzia in un processo aziendale rispetto a ciò che rappresenta l’esecuzione di un progetto, in quanto i due si distinguono per ripetitività e prevedibilità. Un progetto infatti è finalizzato all’ottenimento di uno specifico risultato e non è pensato per essere adottato in maniera ripetitiva, in quanto delimitato in termini di tempo, costi e obiettivi. Un processo aziendale invece si pone come obiettivo quello di creare valore in maniera continuativa e routinaria per i destinatari dell’output derivante dall’esecuzione del processo stesso.

19 _{DAVENPORT, T. - Process Innovation: Reengineering work through information technology - Harvard}

Un processo rappresenta una gestione orizzontale delle attività aziendali, tagliando trasversalmente le diverse funzioni presenti in azienda allo scopo di conseguire efficacemente un output ben determinato. Nello specifico un processo può essere scomposto come segue:

• Sottoprocesso: rappresenta una componente di processo riferibile ad una specifica funzione aziendale, secondo criteri di specialità delle attività svolte al suo interno. Ogni sottoprocesso fornisce un contributo autonomo in termini di output per lo svolgimento del successivo sottoprocesso. Un esempio di sottoprocesso, all’interno del processo di acquisizione e evasione ordini, può essere riferito alla predisposizione del prodotto per l’evasione o diversamente al controllo del credito al cliente.

• Attività: Esse rappresentano parti di un sottoprocesso che, svolte in maniera coordinata, consentono di ottenere l’output relativo al sottoprocesso a cui esse fanno riferimento.

• Operazioni: Sono l’insieme di operazioni elementari, non ulteriormente scomponibili, necessarie nell’insieme per l’esecuzione di una specifica attività. Per poter conseguire gli obiettivi per i quali i processi vengono predisposti, è necessario implementare un sistema che sia in grado di assicurare un adeguato coordinamento (attraverso la predisposizione di regole, procedure e strumenti, l’assegnazione delle diverse responsabilità interne al processo e l’individuazione di un process owner responsabile dell’intero processo) e un costante flusso di informazioni, materiali e compiti (workflow) funzionali per la corretta esecuzione del processo stesso. Con riguardo a questi aspetti un ruolo importante viene svolto dagli strumenti relativi all’Information and Communication Technology, che consentono la strutturazione di un ambiente interconnesso attraverso il costante scambio di informazioni tra i diversi soggetti attivi all’interno del processo. A ciò si aggiungono le potenzialità che portano con sé le diverse tecnologie abilitanti caratterizzanti Industria 4.0, all’interno delle quali un ruolo rilevante viene svolto dall’IoT. Attraverso una stretta interconnessione tra macchine e dispositivi è possibili ottenere una generazione in real time di tutta una serie di dati utilizzabili per l’analisi dei processi e l’individuazione di eventuali criticità sulle quali intervenire.

Al fine di monitorare lo svolgimento dei diversi processi aziendali, sono state sviluppate alcune tecniche finalizzate ad analizzare i processi stessi con lo scopo di individuare aree di miglioramento. Nello specifico a supporto dell’analisi dei processi si inserisce l’Operational Intelligence (OI) il cui scopo è quello di monitorare lo

svolgimento dei processi e delle attività aziendali per individuare situazioni collegate ad inefficienze, problemi di vario tipo e nuove opportunità e fornire le migliori soluzioni operative. Tra le diverse componenti facenti parte dell’OI si possono evidenziare le seguenti:

• Business Activity Monitoring (BAM)20_{: L’obiettivo del BAM è quello di fornire} delle informazioni in real time relativamente a diverse operazioni, attività e processi che vengono svolti in azienda. Le diverse informazioni e i KPI correlati alle attività e ai processi vengono poi presentati all’interno di una dashboard pressoché in tempo reale (tale applicazione costituisce una integrazione della Business Intelligence in quanto i dati e le informazioni presentate nella dashboard della BI derivano da database che possono non essere aggiornati in tempo reale). • Complex Event Processing (CEP)21_{: Il CEP è un metodo con il quale si tiene}

traccia di tutta una serie di dati e informazioni provenienti da fonti differenti relative all’insorgenza di un evento, allo scopo di individuare minacce o opportunità in seguito alle quali intervenire in maniera tempestiva.

Gli sviluppi connessi ad Industria 4.0 e le tecnologie che essa porta con sé rappresentano un fattore propulsivo per tutti i diversi sistemi di analisi e gestione dei processi, attraverso la costante integrazione tra macchinari e la generazione di una crescente mole di dati, i quali rappresentano la base dalla quale sviluppare le successive analisi ed elaborazioni funzionali alla gestione dei processi aziendali e non solo.

Riguardo la possibilità di conseguire il continuo miglioramento dei processi organizzativi occorre evidenziare una tecnica, definita Process Mining22_{, che consente} di eseguire un analisi sui processi attraverso i log degli eventi, estrapolabili facilmente se si pensa alla crescente presenza dei sistemi informatici all’interno delle aziende. Il Process Mining è una tecnica utilizzabile come supporto per lo svolgimento della BAM o del CEP.

L’analisi dei log può essere implementata attraverso l’applicazione di algoritmi di data mining o altre tecniche e strumenti di Analytics, allo scopo di estrapolare informazioni significative da utilizzare successivamente per intervenire sui processi. Il process mining

20 _{MCCOY, DAVID W. - Business Activity Monitoring: Calm Before the Storm – Gartner, 2012}

21 _{CUGOLA, GIANPAOLO; MARGARA, ALESSANDRO - Processing Flows of Information: From}

Data Stream to Complex Event Processing - ACM Computing Surveys (CSUR), 2012

22 _{VAN DER AALST, WIL M.P.; BURATTIN, ANDREA; DE LEONI, MASSIMILIANO; GUZZO,}

ANTONELLA; MAGGI, FABRIZIO M.; MONTALI, MARCO - Process Mining: Come estrarre

può essere utilizzato per diversi scopi conoscitivi, in particolare si fa riferimento ai seguenti:

a) Scoperta: utilizzato nel caso in cui non si abbia un modello di partenza sul quale strutturare le analisi ma, attraverso gli eventi registrati dai log, si può estrapolare un modello di processo da implementare che sia coerente e funzionale rispetto ai dati raccolti.

b) Conformità: l’analisi dei log consente di confrontare i dati raccolti con il modello di processo preesistente, al fine di individuare la presenza di criticità lungo tutto il processo e porre in essere azioni correttive.

c) Miglioramento: in questo caso lo scopo che si vuole raggiungere con l’analisi dei log di sistema è quello di individuare dei punti lungo il modello di processo in cui è possibile attivare delle azioni di miglioramento. Analizzando le performance di processo e integrando i dati con i log collegati è possibile individuare delle soluzioni da adottare in alcuni step del processo per renderlo più efficiente.

Il crescente utilizzo di tecnologie informatiche e la spinta digitalizzazione che stanno vivendo le imprese consente sempre più di adottare analisi di questo tipo allo scopo di

“sfruttare questi dati in modo significativo, per esempio per fornire suggerimenti durante l’esecuzione di un processo, identificare colli di bottiglia, prevedere problemi nell’esecuzione, registrare violazioni, raccomandare contromisure e dare “forma” ai

processi”23_.