UNIVERSITÀ DI PISA
DIPARTIMENTO DI ECONOMIA E MANAGEMENT
Corso di Laurea Magistrale in Strategia, Management e Controllo
Tesi di laurea magistrale
IL RUOLO DELL’INFORMATION TECHNOLOGY PER
L’EFFICACIA DEL CONTROLLO DI GESTIONE
Relatore
Candidato
Prof. Nicola Giuseppe Castellano
Francesco Del Principe
INDICE
INTRODUZIONE ... 1
CAPITOLO 1 – IL CONTROLLO DI GESTIONE: LA RILEVANZA
DELLA COMPONENTE INFORMATIVA
1. Introduzione ... 5
2. Il processo di controllo ... 8
3. Misurazione delle performance ... 14
3.1. Criticità dei sistemi di controllo tradizionali ... 14
3.2. Gli indicatori di performance ... 19
3.3. I sistemi di misurazione delle performance ... 21
4. La componente informativa del controllo ... 27
4.1. Aspetti generali ... 27
4.2. Componenti del sistema informativo aziendale ... 29
5. Evoluzione e sviluppo dei sistemi informativi ... 31
CAPITOLO 2 – IL RUOLO DELLE INFORMAZIONI
NELL’OTTICA DEL CONTROLLO
1. Introduzione ... 37
2. La gestione delle informazioni e lo sviluppo della conoscenza: aspetti
generali ... 37
3. La gestione dei dati e delle informazioni ... 41
3.1. Data Management ... 41
3.2. Information Management ... 46
4. Oltre le informazioni: il ruolo del Knowledge Management ... 52
CAPITOLO 3 – SVILUPPI TECNOLOGICI E IMPLICAZIONI
SULLA GESTIONE AZIENDALE
1. Industria 4.0 ... 67
1.1. Introduzione ... 67
1.2. Lo scenario di Industria 4.0 ... 75
2. Tecnologia a supporto della gestione aziendale: alcuni esempi ... 78
2.1. Supply Chain Management (SCM) ... 78
2.2. Business Process Management (BPM) ... 84
2.3. Customer Relationship Management (CRM)... 88
3. Innovazione e tecnologia applicate in azienda: il caso Amazon ... 94
3.1. Aspetti generali ... 94
3.2. La Supply Chain di Amazon ... 96
3.3. Il CRM di Amazon ... 99
CAPITOLO 4 – LA GESTIONE DELLE INFORMAZIONI A
SUPPORTO DELLE DECISIONI
1. Business Intelligence ... 102
1.1. Aspetti generali ... 102
1.2. Funzionamento dei sistemi di Business Intelligence ... 103
2. Big Data ... 108
2.1. Definizione ... 108
2.2. Le potenzialità dei Big Data: Il ruolo degli Analytics ... 113
3. La logica Data-Driven e gli effetti sulla gestione ... 122
CONCLUSIONI ... 127
INTRODUZIONE
Nell’ambito di un corretto approccio alla gestione aziendale, risulta essere di fondamentale importanza la predisposizione di un appropriato sistema di programmazione e controllo, attraverso il quale stabilire opportunamente le linee di indirizzo strategico che l’organizzazione vuole perseguire e, successivamente, monitorare gli andamenti in relazione alla necessità di intercettare scostamenti o variazioni significative rispetto a quanto preventivato.
In linea generale, la particolare rilevanza di un sistema di questo tipo all’interno di ogni organizzazione, è rintracciabile negli aspetti peculiari degli scenari di riferimento nei quali le aziende si trovano ad operare, caratterizzati da crescente dinamismo e mutevolezza. Quindi implementare un processo di pianificazione e programmazione, oltre che un adeguato sistema di controllo gestionale, costituisce certamente una risposta idonea all’elevato grado di incertezza e rischio che derivano dalle caratteristiche ambientali. In aggiunta a tali aspetti è emersa nel tempo una doverosa crescente attenzione nella gestione delle risorse aziendali di qualunque tipo, in termini sia di efficacia che di efficienza, data la loro scarsità e la conseguente elevata competizione sui mercati di approvvigionamento.
Garantire infatti una gestione opportuna e corretta di un simile sistema, consente all’organizzazione di raggiungere gli obiettivi perseguiti in maniera efficace ed efficiente, attraverso il monitoraggio e il controllo di una serie di variabili chiave necessarie per uno sviluppo durevole e sostenibile nel tempo. Proprio per questo motivo le aziende nel tempo si sono dovute dotare di sistemi di pianificazione e controllo sempre più sofisticati, coadiuvati e supportati da strumenti tecnologici in continua evoluzione, in modo da orientare opportunamente la gestione sopperendo alla turbolenza e alle complessità ambientali.
Fornisce un supporto fondamentale l’implementazione di un appropriato sistema di misurazione delle performance aziendali. Attraverso un sistema di questo tipo è possibile tenere sotto controllo tutta una serie di variabili, parametri e indicatori di natura qualitativa e quantitativa, relativi ad aspetti interni o esterni l’organizzazione, che consentono di avere una visione chiara e sufficientemente completa dei diversi ambiti riguardanti l’azienda. In questo modo quindi è possibile cogliere tempestivamente gli eventuali segnali d’allarme provenienti dall’ambiente di riferimento, oltre che gestire in un ottica di miglioramento continuo i processi gestionali.
Per far funzionare ottimamente un simile sistema, fornendo al management il giusto supporto per lo svolgimento del loro operato, ricoprono un ruolo cruciale i dati e le informazioni sulle quali basare le decisioni e le conseguenti azioni da attuare. L’Information and Communication Technology (ICT) si inserisce efficacemente in questo senso, agevolando la raccolta, l’elaborazione e la trasmissione delle informazioni all’interno dell’organizzazione. In senso più ampio, la rapida evoluzione delle tecnologie ha fornito nel corso del tempo una serie di strumenti e mezzi grazie ai quali, se adeguatamente sfruttati, l’attività di controllo svolta in azienda può raggiungere un livello di tempestività elevato, oltre che di precisione e dettaglio. L’implementazione di una idonea impalcatura finalizzata alla gestione dei dati e delle informazioni, un efficace sfruttamento degli applicativi tecnologici attualmente esistenti e l’utilizzo dei sistemi a supporto delle decisioni, sono tutti aspetti essenziali per garantire un efficace processo decisionale e il raggiungimento e mantenimento di elevati livelli competitivi.
Ognuno degli aspetti su elencati risulta essere cruciale in ottica sistemica, data l’estrema volatilità alla quale le aziende sono soggette ai giorni nostri; infatti un utilizzo accorto della tecnologia nell’ottica della gestione aziendale in senso ampio può indubbiamente costituire un vero e proprio vantaggio competitivo nei confronti dei competitor.
L’elaborato in questione ha lo scopo di affrontare nel dettaglio tutti gli argomenti precedentemente esposti.
Nel primo capitolo sarà trattato il sistema di pianificazione e controllo tradizionale, analizzando i principi di fondo e le caratteristiche, il funzionamento e gli elementi strutturali a supporto, con un focus sulla componente informativa del sistema di controllo. Viene evidenziata l’importanza delle informazioni all’interno della gestione aziendale e di riflesso il ruolo che svolge la struttura informativa per il corretto espletamento del controllo operativo e strategico
Il secondo capitolo si focalizzerà sugli aspetti generali relativi alla gestione dei dati e delle informazioni in azienda, con particolare riferimento alle tecniche relative al Data Management e i processi di elaborazione dei dati finalizzati alla generazione e al trasferimento di informazioni sensibili per lo svolgimento dei processi operativi e di controllo. Sono trattati anche gli aspetti relativi allo sviluppo della conoscenza a partire dalle informazioni acquisite e il ruolo che la tecnologia ha in merito alla condivisione della conoscenza individuale e organizzativa. Viene poi analizzato come una corretta
gestione della tecnologia a supporto della generazione, raccolta, analisi ed elaborazione dei dati e delle informazioni possa influenzare le performance conseguibili dall’impresa. Nel terzo capitolo verranno trattati i principali strumenti e applicativi tecnologici, in particolare quelli connessi agli sviluppi di Industria 4.0, e come essi possano inserirsi all’interno dei processi aziendali, enfatizzando il supporto in termini di generazione di dati e informazioni utilizzabili successivamente all’interno della gestione aziendale, del processo di controllo e di monitoraggio delle performance.
Il quarto capitolo verte sullo sfruttamento dei dati e delle informazioni, acquisite ed elaborate grazie anche all’apporto degli applicativi tecnologici, utilizzate a supporto del processo decisionale. Il focus è in particolare sui sistemi di Business Intelligence e sull’impatto dei Big Data e degli strumenti di Analytics in merito all’incremento del potenziale informativo a disposizione delle organizzazioni.
CAPITOLO 1
IL CONTROLLO DI GESTIONE
1. Introduzione
Negli ultimi decenni si è assistito a cambiamenti significativi nella vita delle aziende tali da condurre necessariamente a continui ripensamenti nel modo di gestire le stesse, a partire dalla fissazione degli obiettivi strategici fino alle modalità con le quali si esplica il controllo gestionale.
A prescindere dai mutamenti avvenuti nel corso del tempo, per le aziende la massimizzazione dei profitti e la creazione di valore sono rimaste pur sempre tematiche di primaria importanza e per la loro realizzazione assume un ruolo fondamentale la corretta definizione di un efficace ed efficiente sistema di pianificazione e controllo di gestione. Un tale sistema è definito come un insieme di attività, processi e strumenti tramite i quali si assicura il collegamento tra la visione strategica del management e la sua articolazione a livello operativo; tale congiunzione è perseguita attraverso la responsabilizzazione dei soggetti che a vario titolo operano in azienda e l’utilizzo di misurazioni analitiche delle performance conseguite nello svolgimento delle attività e dei processi, il tutto coadiuvato dall’ormai imprescindibile sostegno che forniscono le varie soluzioni tecnologiche applicate al sistema informativo e di controllo aziendale.
Lo scopo ultimo di un sistema di controllo gestionale dunque è quello di indirizzare i comportamenti individuali e organizzativi nel complesso verso il raggiungimento degli obiettivi di natura strategica di medio-lungo periodo, passando per il conseguimento di obiettivi operativi intermedi di breve termine. Tutto ciò risulta possibile attraverso le attività riconducibili alla pianificazione operativa, la quale è funzionale a tradurre gli indirizzi strategici in scelte e decisioni di breve periodo, individuando l’insieme di operazioni e attività da attuare all’interno della gestione corrente necessarie al raggiungimento degli obiettivi di breve termine prima, e conseguentemente quelli di medio-lungo periodo.
L’articolazione a livello operativo della visione strategica viene implementata attraverso l’elaborazione di veri e propri piani d’azione, volti a stabilire le linee guida da seguire nell’arco dell’esercizio amministrativo a cui fanno riferimento; si tratta di piani che prendono forma principalmente in termini economico-finanziari, nella veste di un documento amministrativo fondamentale in ottica gestionale: il budget.
Bisogna evidenziare comunque che la pianificazione operativa non ricopre più la parte preponderante della programmazione rispetto invece a quanto avveniva con i sistemi di controllo tradizionali; per competere opportunamente all’interno di scenari ambientali fortemente dinamici come quelli attuali infatti è fondamentale porre attenzione sull’ effettivo controllo e sul monitoraggio delle performance raggiunte, allo scopo di intercettare i mutamenti ambientali che possono inficiare il raggiungimento dei risultati desiderati, monitorando il grado di realizzazione delle linee strategiche per il tramite delle operazioni correnti, verificando quindi la coerenza effettiva tra le due dimensioni temporali. Inoltre non è solo il costante riallineamento agli obiettivi prefissati che permette di condurre l’azienda ad una gestione ottimale e quindi al successo, ma la capacità dell’azienda di sfruttare al meglio le tecnologie a disposizione al fine di monitorare le dinamiche ambientale oltre che i processi interni, consente ai decision makers di disporre di dati e informazioni sempre nuove, tempestive e rilevanti, permettendo così di cogliere le opportunità che possono presentarsi e giungere a scenari non preventivati.
All’interno di una simile logica perciò risulta essere fondamentale monitorare attentamente tutta una serie di variabili cruciali per il successo aziendale e in tal senso assume sempre maggiore importanza per il management dotarsi di strumenti che siano in grado di offrire un adeguato supporto relativamente alle scelte da fare e alle decisioni prendere. Ricoprono in questo senso particolare rilevanza gli strumenti tecnologici collegati all’ICT e tutte quelle innovazioni riferibili agli sviluppi di Industria 4.0 che consentono un monitoraggio costante e profondo dei processi gestionali ma anche degli avvenimenti esterni all’impresa.
I sistemi di controllo di gestione intesi in senso ampio, andando cioè a considerare tutte le componenti di ausilio all’espletamento della sua funzione, ricoprono un ruolo fondamentale in quanto forniscono un aiuto per il management al fine di massimizzare la performance economico-finanziaria e non solo; infatti tali sistemi possono essere considerati come il fulcro per il perseguimento di livelli di efficacia ed efficienza sempre più competitivi.
Prima di approfondire l’ambito e le caratteristiche del controllo di gestione però, è doveroso evidenziare le diverse accezioni e forme con le quali si estrinsecano le diverse attività lungo l’organizzazione nel suo complesso. A tale riguardo è possibile prendere
come riferimento il lavoro promosso da Robert Anthony nel 19651, nel quale identifica
tre livelli di attività:
a) Livello strategico, all’interno del quale di definiscono gli obiettivi principali dell’azienda rispetto alla sua posizione nei confronti del mercato di riferimento e dei suoi competitor. In altri termini si delinea la strategia aziendale definendo le finalità dell’organizzazione e individuando le linee guida generali per il loro raggiungimento. Attraverso il controllo strategico inoltre è possibile gestire e monitorare le variabili chiave per il successo aziendale, oltre che cogliere le opportunità che possono provenire dall’ambiente.
b) Livello direzionale, nel quale ci si occupa di definire i piani a breve o medio periodo traducendo gli obiettivi di natura strategica in piani operativi (es. budget); vengono quindi individuate le modalità attraverso le quali raggiungere concretamente gli obiettivi strategici. Per attuare il controllo a tale livello è necessario predisporre una opportuna struttura organizzativa nonché un sistema tecnico-informativo di supporto adeguato agli scopi conoscitivi.
c) Livello operativo, dove vengono realizzati appunto operativamente i piani definiti al livello superiore. Concretamente a tale livello si definiscono in maniera puntuale operazioni, attività e processi da svolgere, funzionali al conseguimento dei risultati operativi desiderati; conseguentemente viene avviato un processo si verifica dell’andamento della gestione attraverso la valutazione delle performance conseguite non solo a livello organizzativo ma anche a livello individuale e di processo.
Una simile articolazione comunque non è da intendere come una separazione netta tra i diversi livelli, in quanto, per garantire il successo dell’azienda attraverso il concreto conseguimento degli obiettivi prefissati, è necessario implementare la gestione in una logica unitaria e integrata. Infatti solo attraverso un attento monitoraggio dell’ambiente di riferimento, cogliendo le opportunità strategiche che possono presentarsi e successivamente individuare le soluzioni operative migliori per realizzarle compiutamente, è possibile garantire un successo durevole in termini di creazione di valore.
1 ANTHONY, R. - Planning and Control Systems: A Framework for Analysis - Division of Research,
Figura 1 – Piramide di Anthony
2. Il processo di controllo
Successivamente alla definizione degli obiettivi strategici di medio-lungo periodo, compito che spetta prettamente ai massimi vertici aziendali, risulta cruciale definire la strada migliore per il loro concreto raggiungimento. Per fare ciò è necessario avviare il vero e proprio processo programmatorio, attraverso il quale vengono determinati i programmi d’azione e le risorse necessarie alla realizzazione del percorso strategico preliminarmente individuato.
La corretta definizione dei programmi e delle azioni da implementare è funzionale alla effettiva realizzazione delle strategie promosse dal vertice aziendale; per questo motivo in sede di declinazione degli obiettivi operativi e successivamente in fase di assegnazione di essi alle diverse aree e responsabili, è fondamentale garantire un certa coerenza interna sia al sistema di obiettivi ma anche in relazione alla mission verso la quale tende l’intera organizzazione.
È in questa circostanza quindi che il sistema informativo aziendale assume un ruolo fondamentale in ottica organizzativa e gestionale, in quanto è per il tramite di tale sistema che risulta possibile portare a conoscenza a tutta l’organizzazione le linee d’azione e successivamente si perviene all’attribuzione e diffusione degli obiettivi di breve periodo (espressi tipicamente nel Budget aziendale). È inoltre importante sottolineare come grazie a tale attività i vertici riescono a comunicare all’intera organizzazione quelle che sono le
LIVELLO STRATEGICO
Executives
LIVELLO DIREZIONALE Senior and Middle
management LIVELLO OPERATIVO Workers Management Information Systems Executives Information Systems Transaction Processing Systems Decision Support Systems Attività strategiche
• Scelta degli obiettivi aziendali • Selezione delle risorse
necessarie per il conseguimento degli obiettivi • Definizione delle politiche
aziendali
Attività tattiche
• Programmazione delle risorse finalizzate ad uno sfruttamento efficace ed efficiente
• Monitoraggio sul grado di raggiungimento degli obiettivi
Attività operative
• Conduzione a regime delle attività aziendali
priorità dell’azienda, indirizzando e sensibilizzando i manager responsabili verso il perseguimento di uno specifico indirizzo strategico2.
Si è detto in precedenza che la programmazione è il momento in cui si individuano le modalità attraverso le quali raggiungere gli obiettivi strategici definendo gli step intermedi, rappresentati dagli obiettivi di breve periodo; in questa prospettiva rientrano anche tutta una serie di scelte relative alla convenienza economica e alla opportunità realizzativa, che si sintetizzano nella valutazione degli impatti generabili dalle diverse scelta operative individuate, oltre che alla verifica delle reali capacità dell’azienda di sostenere uno specifico percorso, basandosi sull’analisi delle diverse tipologie di risorse a disposizione.
A tale riguardo si fa riferimento a tutti quegli strumenti che consentono tali tipi di valutazioni, come l’analisi del punto di pareggio (Break-Even Point) in corrispondenza del quale si individua il fatturato o la quantità di prodotti necessaria per non incorrere in perdite, la valutazione di costi e benefici derivanti da una determinata scelta operativa, valutazioni sulla possibilità di esternalizzare o meno un processo produttivo o parte di esso (analisi Make or Buy) ed altri ancora. Tutte queste analisi preliminari sono funzionali allo scopo di individuare la strada migliore da seguire in modo da condurre l’intera organizzazione verso la realizzazione della visione strategica dell’organo decisore, punto di partenza di tutto il sistema di pianificazione e controllo3.
Una volta definiti gli obiettivi di breve periodo, oltre la loro assegnazione ai diversi responsabili della gestione aziendale e alle rispettive aree, è fondamentale implementare correttamente in azienda tutta una serie di meccanismi e procedure, supportate dagli idonei strumenti, attraverso le quali verificare il corretto svolgimento delle operazioni, nonché il grado di raggiungimento degli obiettivi prestabiliti.
Attraverso l’attività di controllo e di monitoraggio è possibile valutare le performance conseguite dall’azienda oltre che dai diversi individui presi singolarmente; ciò permette di fare opportune considerazioni sia al livello generale, andando a determinare la bontà o meno del percorso intrapreso ed eventualmente apportando le necessarie misure correttive alla direzione di marcia, ma anche a livello individuale una attività di controllo è funzionale a mantenere i singoli soggetti focalizzati sui loro obiettivi, stimolandoli e motivandoli verso il loro effettivo raggiungimento, anche per il tramite del collegamento
2 ROFFIA, PAOLO - Strumenti di pianificazione, controllo e reporting direzionale - Giapichelli Editore,
2003
3 FERRARIS FRANCESCHI, ROSELLA - Sistemi di pianificazione e controllo – Torino, Giappichelli -
dei livelli di performance desiderati con sistemi incentivanti e meccanismi di premi e punizioni4.
In generale il processo di controllo si realizza principalmente attraverso dei meccanismi operativi riconducibili essenzialmente a due tipologie:
• feed-back, utilizzato come modalità tradizionale del controllo di gestione nel corso del tempo, basata su una logica retroattiva di valutazione di tipo diagnostico; • feed-forward, corrispondente ad una tipologia di controllo della direzione di marcia
dell’azienda dal punto di vista operativo, basata su un meccanismo di funzionamento di tipo iterativo e concomitante.
La prima tipologia si basa sulla misurazione e valutazione delle performance conseguite a consuntivo, cioè al termine di precisi intervalli temporali. Attraverso tale valutazione si vanno a confrontare i risultati ottenuti con gli obiettivi fissati in sede di programmazione operativa, andando conseguentemente ad analizzare gli eventuali scostamenti verificatisi nel corso del periodo amministrativo e, se necessario, si attueranno i necessari interventi al fine di riallineare la gestione verso le prospettive auspicate.
Figura 2 – Logica feed-back vs logica feed-forward
Nonostante tale modalità di controllo presenti la possibilità di valutare il grado di avanzamento della gestione attraverso l’analisi dei risultati e delle performance effettivamente conseguite, quindi consentendo un controllo maggiormente puntuale oltre
4 MARASCA, STEFANO; MARCHI, LUCIANO; RICCABONI, ANGELO - Controllo di gestione:
metodologie e strumenti – Arezzo, Knowita – 2013
INPUT AZIONI OUTUP
INPUT AZIONI OUTUP
LOGICA FEED-BACK LOGICA FEED-FORWARD M isurazione Confronto Revisione Confronto
che completo della gestione, d’altro canto un approccio basato esclusivamente su tale meccanismo non permette di avere tempestivamente le informazioni necessarie per attuare opportunamente le necessarie azioni correttive.
In ogni caso può essere utile affiancare contestualmente a tale tipologia di controllo anche il meccanismo del feed-forward, attraverso il quale è possibile andare a valutare in corso d’opera i risultati che l’azienda sta conseguendo, utilizzando i dati a disposizione per stimare con adeguati modelli di analisi predittiva quella che è la probabile evoluzione della gestione. In merito a ciò, infatti Piero Mella afferma che “il controllo per
retroazione non può e non deve essere l’unica forma di controllo dell’attività del sistema impresa, in quanto esso implica che prima si verifichi lo scostamento e che in un secondo momento si proceda alla correzione. Questa seconda forma di controllo è volta a prevenire gli scostamenti, agendo sugli input controllabili dal sistema impresa prima che
gli output si discostino troppo dai programmi”5.
Con una tale modalità certamente i risultati dal punto di vista del controllo saranno maggiormente incerti data la loro natura probabilistica (soprattutto con riferimento ai riflessi economico-finanziari), ma anticipare temporalmente l’analisi degli eventuali scostamenti che possono sorgere in futuro, permette di intervenire attraverso adeguati reindirizzamenti gestionali prima ancora che essi si verifichino. Per poter conseguire ottimamente tale tipologia di controllo, nel tempo la tecnologia impiegata in ambito gestionale ha sviluppato delle enormi potenzialità, permettendo di porre in essere valutazioni e analisi su dati e informazioni scaturite quasi in tempo reale. La capacità di processare un volume sempre più grande dati, insieme alla velocità con la quale gli stessi vengono generati e raccolti, consente infatti di intervenire immediatamente per far fronte a eventuali problematiche gestionali. Si pensi a titolo di esempio alle potenzialità che porta con sé l’Industrial IoT che, grazie alla interconnessione tra i diversi macchinari produttivi e i sensori ad essi applicati, permette di ottenere dati e informazioni in real-time sull’andamento del processo produttivo.
Si è detto che la funzione principale di un sistema di controllo gestionale è quello di indirizzare i comportamenti dei diversi attori aziendali, indirizzandoli e motivandoli verso il raggiungimento degli obiettivi organizzativi fissati in sede di programmazione. Tale funzione può realizzarsi certamente attraverso il budget, il sistema di misurazione delle performance posto in essere in azienda, il tutto supportato adeguatamente dal sistema
5 MELLA, PIETRO - Le condizioni di successo del budgeting. Funzioni tradizionali e innovative del
informativo esistente. Bisogna sottolineare però la rilevanza che assumono le forme di controllo cosiddette informali. Possiamo infatti fare riferimento a tale articolazione delle diverse forme di controllo6:
a) Controllo amministrativo, da intendere come componente formale del processo di controllo. In esso vengono racchiusi una serie di aspetti relativi alla individuazione e attribuzione degli obiettivi ai diversi responsabili, alla definizione di standard operativi oltre che alla fissazione di precise regole di comportamento interno e procedure da seguire. Con il controllo amministrativo si ricercano quindi le modalità attraverso le quali attivare opportunamente quella funzione di indirizzo organizzativo, funzionale al raggiungimento dei risultati richiesti. La struttura organizzativa e il sistema informativo in questo senso fungono da componente strutturale del controllo, in quanto agevolano nel complesso l’espletamento del processo di controllo stesso.
b) Il controllo sociale invece è una forma di controllo che deriva direttamente dalla necessità di rispettare le regole che i gruppi sociali si danno internamente. Queste regole non sono tipicamente espresse in termini formali, al contempo disattenderle però può comportare disapprovazione da parte dei componenti del gruppo stesso o anche l’allontanamento o l’emarginazione da esso. In una organizzazione impregnata di valori etici e principi propositivi, un simile controllo ha inevitabilmente riflessi positivi anche dal punto di vista gestionale.
c) Controllo individuale (autocontrollo), visto come una modalità di controllo attivata dall’individuo stesso su di sé nell’ottica di intraprendere determinate azioni al fine di raggiungere degli obiettivi personali. Amigoni definisce questa prospettiva del controllo come “frutto della motivazione a soddisfare i propri
bisogni per mezzo del lavoro”7. Per ottenere un ritorno efficace anche da tale
tipologia di controllo è fondamentale cercare di allineare il più possibile gli obiettivi perseguiti dall’individuo con quelli voluti dall’organizzazione nel suo complesso. In ogni caso per realizzare quindi un sistema di controllo efficace non solo dal punto di vista formale ma anche relativamente agli aspetti informali, è necessario porre particolare attenzione a quello che viene definito “stile di controllo”, inteso come la capacità dell’azienda nel suo complesso e dei suoi vertici di indirizzare la gestione verso il raggiungimento degli obiettivi prestabiliti, individuando quei meccanismi che
6 MARASCA, STEFANO; MARCHI, LUCIANO; RICCABONI, ANGELO - Controllo di gestione:
metodologie e strumenti – Arezzo, Knowita – 2013
permettano un certo grado di allineamento tra obiettivi individuali e organizzativi. Lo stile di controllo adottato in azienda sarà inevitabilmente influenzato dalla rilevanza che il management aziendale attribuisce alle variabili sociali, umane e motivazionali e conseguentemente ciò avrà impatto anche sulle modalità con le quali verrà configurato il sistema di controllo interno.
Figura 3 – Forme di controllo
Gli stili di controllo8 si distinguono principalmente in:
a) Autoritario: in cui la definizione degli obiettivi da raggiungere non è un processo condiviso ma deriva da una imposizione dall’alto (top-down), in quanto di specifica competenza dei vertici aziendali; inoltre il meccanismo con il quale si misurano le performance e i risultati raggiunti è pressante, caratterizzato da controlli stringenti e frequenti, nell’ottica di verifica del grado di allineamento agli obiettivi di budget imposti.
b) Partecipativo: il processo attraverso il quale si delineano gli obiettivi da raggiungere prevede il coinvolgimento dei diversi responsabili, giungendo così ad una elaborazione dei target di tipo negoziale (bottom-up); l’analisi dei risultati inoltre non è finalizzata esclusivamente ad un controllo formalizzato connesso ai soli obiettivi di budget, ma si allarga anche ad altre prospettive in quanto non è
8 MARASCA, STEFANO; MARCHI, LUCIANO; RICCABONI, ANGELO - Controllo di gestione:
metodologie e strumenti – Arezzo, Knowita – 2013
FORME DI
CONTROLLO
Controllo amministrativo
Componente formale del processo di controllo nel quale vengono assegnati
gli obiettivi, definiti gli standard operativi e fissate regole e procedure
da seguire
Controllo individuale
Modalità di controllo attivata dal singolo individuo su se stesso, al fine di raggiungere gli obiettivi personali. Diviene
cruciale in questo senso da parte dell’azienda allineare gli obiettivi personali
dei diversi soggetti con quelli organizzativi
Controllo sociale
Si collega al rispetto di regole informali che si instaurano all’interno di un gruppo di persone
che possono condizionare l’andamento gestionale
previsto in tale approccio un controllo stringente sui soli risultati prefissati, piuttosto l’obiettivo è quello di orientare la gestione basando la valutazione su una visione globale delle prestazioni.
Infatti il modo in cui vengono bilanciate ed attuate tali tipologie di controllo, formali e informali, dipende molto dallo stile che si vuole imprimere al processo sottostante. In presenza di uno stile di controllo prevalentemente autoritario si avrà di riflesso un controllo di tipo formale maggiormente stringente, lasciando poco spazio ai contributi di tipo informale. Viceversa uno stile spiccatamente orientato alla partecipazione e al coinvolgimento dei diversi responsabili, avrà certamente un impatto propositivo sui controlli di tipo informale basati sulla motivazione sociale e personale, fornendo un supporto importante al pur sempre necessario controllo di tipo amministrativo.
Ovviamente non è possibile prevedere anticipatamente una strutturazione predefinita dello stile di controllo da adottare, in quanto la scelta del dosaggio più opportuno da realizzare dovrà essere effettuata in base alle reali caratteristiche dell’ambiente aziendale. A tale riguardo in ogni caso Brusa afferma che “gli stili di controllo autoritario e
partecipativo rappresentano i due estremi di un continuum lungo il quale si assiste a un crescente coinvolgimento dei soggetti subordinati, a un crescente rispetto per la loro personalità, nonché una progressiva attenzione a realizzare un clima organizzativo soddisfacente, passando da uno stile che è forgiato da una pressione esterna a uno stile
che è alimentato da una motivazione interna”9.
3. Misurazione delle performance
3.1. Criticità dei sistemi di controllo tradizionali
Nel tempo i sistemi di pianificazione e controllo hanno dovuto necessariamente subire dei cambiamenti, allo scopo di adattarsi alle sempre più complesse dinamiche ambientali, le quali a loro volta inevitabilmente impattano sulle caratteristiche gestionali interne alle imprese e sul modo in cui le stesse organizzano la propria attività.
Inizialmente i contesti competitivi permettevano di basare il processo di pianificazione semplicemente sull’analisi gli andamenti passati, porre una netta separazione tra obiettivi di breve e di lungo periodo e focalizzarsi quasi esclusivamente su parametri di stretta derivazione monetaria. Ad oggi un simile approccio può risultare certamente deleterio oltre che potenzialmente controproducente, in quanto il contesto competitivo e le
caratteristiche dell’ambiente di riferimento richiedono una particolare attenzione e un monitoraggio costante su molteplici variabili chiave, al fine di garantire uno sviluppo sostenibile nel tempo10.
I moderni sistemi di controllo non possono quindi più limitarsi ad osservare esclusivamente aspetti interni alla gestione, così come divengono sempre più cruciali tutta una serie di fattori non esprimibili in termini quantitativi che dovranno essere opportunamente monitorati; lo spettro di analisi si è perciò di conseguenza ampliato, andando a considerare elementi differenti tra loro, come i canali di distribuzione, i clienti e la loro soddisfazione, la qualità di prodotti e servizi, i fornitori, i processi interni e altri ancora, evidenziando ancor più il carattere di globalità e multidimensionalità che necessariamente i sistemi di controllo e di misurazione delle performance aziendali devono avere11.
Considerando il tradizionale sistema di controllo di gestione, una delle principali criticità deriva dalla tipologia e varietà di indicatori e parametri tenuti in considerazione, i quali fanno riferimento prevalentemente a valori di tipo monetario per ciò che riguarda specificatamente gli aspetti di diretta pertinenza del livello direzionale, a valori tecnico-quantitativi invece per ciò che attiene spiccatamente ad aspetti di natura operativa, spesso però focalizzati esclusivamente sulla valutazione dell’utilizzo efficiente dei fattori della produzione.
In generale comunque, un approccio tradizionale al controllo di gestione si caratterizza per alcune peculiarità che lo rendono non più idoneo a soddisfare compiutamente il fabbisogno conoscitivo necessario per competere opportunamente all’interno degli scenari attuali. Più nello specifico, le principali criticità sono riconducibili alle seguenti12:
• Il controllo tradizionale si focalizza prevalentemente su aspetti economici della gestione, attraverso l’analisi di parametri spesso di diretta derivazione contabile. Ciò comporta una mancata considerazione di una moltitudine di fenomeni, spesso cruciali per il successo competitivo, non intercettabili esclusivamente attraverso misurazioni contabili, in quanto non esprimibili tramite valori economici o finanziari.
10 FERRARIS FRANCESCHI, ROSELLA - Sistemi di pianificazione e controllo – Torino, Giappichelli -
2010
11 CASTELLANO, NICOLA GIUSEPPE - La misurazione delle performance per le piccole imprese:
strumenti di misurazione e processi di controllo – Giapichelli Editore, 2012
12 BUSCO, CRISTIANO; GIOVANNONI, ELENA; RICCABONI, ANGELO - Il controllo di gestione:
• L’attenzione dell’azienda è rivolta principalmente verso l’interno della stessa, con una conseguente scarsa considerazione di tutta una serie di variabili e input provenienti dall’esterno. Nonostante ciò possa certamente agevolare un progressivo efficientamento delle funzioni e delle attività svolte, d’altro canto può condurre ad una sorta di “miopia gestionale”, in quanto il miglioramento dei processi interni sarà fine a sé stesso se essi non risulteranno opportunamente adeguati alle dinamiche che si sviluppano al di fuori dell’impresa. Infatti il rischio maggiore per l’azienda in questa prospettiva è quello di perdere contatto con l’ambiente esterno, con una conseguente incapacità di esprimere opportunamente la propria collocazione all’interno del contesto competitivo.
• Una quasi esclusiva concentrazione verso indicatori tipicamente relativi ad aspetti di breve o al più medio periodo, spesso scollegati sia rispetto alle principali determinanti del successo, sia in riferimento alla strategia aziendale di lungo periodo. Concentrandosi prevalentemente sul miglioramento del livello di efficienza dei processi, il rischio principale è quello di trascurare la verifica della reale efficacia delle azioni svolte. La tendenza è quella di focalizzarsi quindi su elementi che non consentono il raggiungimento dei livelli di performance competitive desiderati, in quanto non strettamente riferibili ai fattori critici di successo riguardanti l’ambiente di riferimento, andando di conseguenza ad inficiare le prospettive di lungo termine dell’organizzazione.
È evidente quindi come l’attitudine dei tradizionali sistemi di controllo sia quella di strutturare il processo sottostante in prevalenza su dati contabili, riferibili principalmente ad aspetti relativi alla gestione interna. È infatti prassi dominante all’interno delle aziende, soprattutto con riferimento alle PMI, costruire il budget e in generale tutto il sistema di programmazione, controllo e reporting basandosi prettamente su parametri di natura economico-finanziaria, impostando quindi l’intero processo sulle informazioni scaturenti dalla contabilità direzionale. Come è possibile evincere dai punti precedentemente esposti però, un utilizzo quasi esclusivo di dati di questa natura, comporta dei limiti significativi in termini di misurazioni e analisi delle performance aziendali, principalmente per due ordini di motivi13:
a) Tali tipi di misure sono rappresentative dei risultati delle decisioni prese a monte, ma non ci forniscono delle indicazioni specifiche relativamente a cosa possa avere
13 BUSCO, CRISTIANO; GIOVANNONI, ELENA; RICCABONI, ANGELO - Il controllo di gestione:
effettivamente determinato tali risultati, non consentendo una appropriata valutazione sulle loro reale sostenibilità nel tempo. Basare il sistema di controllo solamente su dati economici o finanziari infatti comporta necessariamente l’attuazione di una successiva analisi più approfondita, allo scopo di individuare opportunamente le variabili che hanno una effettiva relazione di causa-effetto con i risultati conseguiti. Solo in questo modo sarà quindi possibile per il management intercettare le eventuali criticità della gestione, permettendo di intervenire in maniera puntuale sugli aspetti evidenziati. Essendo simili valori inoltre riscontrabili esclusivamente a consuntivo, non danno la possibilità al management di intervenire tempestivamente per correggere eventuali disallineamenti rispetto a quanto preventivato.
b) Fondare la valutazione delle performance aziendali sui soli aspetti di natura economica o al più finanziaria, inevitabilmente restringe e limita la possibilità di pervenire ad una visione sufficientemente esaustiva delle dinamiche d’impresa. All’interno degli attuali scenari competitivi il successo dell’impresa, soprattutto in una prospettiva di lungo periodo, deve basarsi imprescindibilmente su di un’ottica multidimensionale. Per mantenere dei livelli competitivi adeguati è infatti cruciale per l’azienda creare valore non solo per gli azionisti, ma contestualmente per tutti i principali stakeholder, interni o esterni ad essa. Per fare ciò è certamente necessario implementare delle attività che vadano in tale direzione, ma per verificarne la reale efficacia è comunque imprescindibile adottare dei parametri che vadano oltre la sola dimensione economica, valutando il livello di performance raggiunto anche dal punto di vista qualitativo oltre che quantitativo.
È implicito quindi come, di fronte alle criticità e ai limiti su esposti, si sia reso necessario nel tempo un progressivo affinamento dei sistemi di controllo, intervenendo non solo sulle misure in sé ma anche sulle tecniche di rilevazione e misurazione14:
a) Innanzitutto risulta essere di fondamentale importanza pervenire ad una crescente capacità informativa delle misure e degli indicatori di natura economica o finanziaria tradizionali. Ad esempio tra le diverse limitazioni, le tipiche misure di performance utilizzate nell’analisi degli andamenti non sono in grado di raccogliere al loro interno la variabile “rischio”, alla quale l’azienda nel complesso per sua natura è soggetta. A tale riguardo l’EVA è un particolare indicatore di performance
14 MARASCA, STEFANO - Misurazione della performance e strumenti di controllo strategico –
volto a individuare l’effettiva creazione di valore da parte dell’impresa, nella veste di reddito che residua una volta remunerati i soggetti che hanno apportato capitale in azienda. Il fattore “rischio” entra in gioco in quanto il costo del capitale, proprio e di terzi, è sensibilmente influenzato dall’esposizione al rischio dell’impresa, opportunamente inserito e calcolato nella formula dell’EVA.
b) Per giungere a una visione sufficientemente esaustiva delle dinamiche competitive dell’azienda non è possibile inoltre basare la valutazione esclusivamente su dati quantitativi di stampo economico-finanziario. Nonostante la loro innegabile valenza informativa, è importante affiancare a tali tipologie di misure delle altre espressive di fenomeni non valutabili attraverso una dimensione monetaria. Intercettare il livello di customer satisfaction, ad esempio, richiede l’estrapolazione di una serie di parametri qualitativi che i sistemi di misurazione delle performance tradizionali non sono in grado di fornire. Così come aspetti legati alla qualità del prodotto o del servizio, alla responsabilità sociale d’impresa, alla reputation, alla soddisfazione dei diversi soggetti coinvolti nella gestione (dipendenti, fornitori, finanziatori) e altri ancora, richiedono necessariamente una evoluzione dei sistemi di misurazione delle performance, che siano in grado di cogliere opportunamente tali variabili divenute nel tempo veri e proprio fattori critici di successo.
c) Il progressivo avvicendamento di nuove tecniche di misurazione e di logiche gestionali è stato certamente un fattore propulsivo in merito all’individuazione di una sempre più ampia varietà di indicatori, necessari a supportare i processi decisionali e le attività operative. Contestualmente esse hanno fornito una base metodologica e tecnica che ha consentito di ampliare lo spettro di analisi, anche per il tramite di nuove tecnologie a sostegno della gestione oltre che di una costante attività di formazione e accrescimento della cultura organizzativa. In questo senso si fa principalmente riferimento a logiche e filosofie manageriali customer oriented, ad altre focalizzate sulla qualità, sulla flessibilità e sull’efficienza (Just in Time,
Lean organization, TQM, ABM e altre ancora), alle tecniche di determinazione dei
costi basate sulle attività (ABC, Time driven ABC), oltre all’apporto fornito dalle nuove tecnologie, sia quelle a supporto del sistema informativo e del processo decisionale (Business Intelligence e Business Analytics) che quelle applicate alle attività produttive in senso stretto (CAD, CAM, innovazioni di Industria 4.0). Per tutte le motivazioni precedentemente elencate è quindi cruciale per un’azienda implementare al suo interno un adeguato sistema di misurazione delle performance che
sia “in grado di orientare i manager verso l’adozione di comportamenti validi a produrre
risultati misurabili in un futuro più o meno immediato”15.
3.2. Gli indicatori di performance
Gli indicatori di performance rappresentano delle informazioni critiche, attraverso le quali è possibile monitorare l’evoluzione delle attività aziendali e lo stato di salute dell’impresa relativamente a una molteplicità di aspetti. Paolo Roffia a riguardo ne fornisce una definizione: “gli indicatori di performance sono uno strumento a
disposizione dell’alta direzione per misurare e controllare l’andamento della gestione
aziendale, sia a livello complessivo che nelle aree di responsabilità particolari”16.
Ogni indicatore è associato alla variabile o al fenomeno che definisce la dimensione dell’indicatore stesso e attraverso essi il management può misurare opportunamente il trend dell’azienda nel tempo oltre che effettuare confronti spaziali. È dall’analisi degli indicatori, espressivi degli obiettivi verso i quali tende l’organizzazione e dei risultati conseguiti in passato, che la direzione aziendale può pianificare e programmare la gestione futura attraverso la definizione di target misurabili. A partire da essi poi saranno attuati gli opportuni controlli volti a verificare sistematicamente la presenza di eventuali gap tra obiettivi e risultati e, dove possibile, implementare le dovute azioni correttive.
La funzione cruciale di un adeguato sistema di indicatori è infatti quella di permettere tempestivamente l’individuazione di criticità inerenti la gestione, per il tramite di “segnali d’allarme” forniti da tali misure e indicatori di performance. Il monitoraggio quanto più sarà in tempo reale tanto più consentirà di intervenire in modo rapido, al fine di evitare un peggioramento ulteriore della situazione critica o per riallineare l’organizzazione verso gli obiettivi prefissati, prima che lo scostamento risulti non più colmabile. È proprio per questo motivo che le informazioni scaturenti in questo senso dalla contabilità, non risultano essere adeguate allo scopo, sia perché da sole non consentono di cogliere gli aspetti strategici della gestione, in particolar modo nel lungo periodo, ma anche e soprattutto per il naturale ritardo nella rilevazione, essendo disponibili solamente come dati consuntivi.
La selezione dei più opportuni indicatori di performance è una attività cruciale in quanto da essa discenderà la reale efficacia del sistema che sarà costruito attorno ad essi.
15 LEBAS, M.; EUSKE, K. - A conceptual and operational delineation of performance in Business
performance measurement - Cambridge University Press, 2002
16 ROFFIA, PAOLO - Strumenti di pianificazione, controllo e reporting direzionale - Giapichelli Editore,
Se non vengono individuati accuratamente gli aspetti critici della gestione da monitorare, tutto l’impianto può risultare inefficace in termini di controllo e valutazione degli andamenti, data la scarsa connessione tra parametri e fattori critici di successo. È proprio dalla presenza o meno di un simile legame infatti che dipenderà la capacità dell’azienda di cogliere puntualmente le dinamiche gestionali chiave e di poter intervenire quando e dove risulterà necessario. In linea generale, il processo attraverso il quale si perviene all’individuazione dei cosiddetti KPI (Key Performance Indicators) passa per alcune fasi preliminari nelle quali occorre definire17:
1) Vision e mission: sono il disegno di ciò che l’azienda intende diventare in prospettiva futura, rispecchiando i valori di fondo dell’organizzazione.
2) Strategia e obiettivi strategici: rappresentano rispettivamente il percorso e gli step per i quali l’attività aziendale deve necessariamente transitare, affinché si possano effettivamente realizzare gli intenti e la vision dell’impresa.
3) Critical success factors (CSF): essi definiscono quali sono gli aspetti cruciali sui quali agire per assicurare il successo dell’azienda,
ai quali l’intera organizzazione deve fornire particolare attenzione al fine di conseguire elevati livelli di performance. Soddisfare correttamente tali elementi consente all’impresa di ottenere ottimi risultati non solo nel breve periodo ma anche in ottica prospettica, supportando la realizzazione della strategia delineata a monte. Tali fattori però possono essere mutevoli nel tempo e proprio in virtù di questo è fondamentale monitorare attentamente anche l’evoluzione dei CSF, in modo da poter adeguare opportunamente la strategia in tale direzione.
4) Aree critiche di gestione: all’interno di esse si annidano le competenze e le risorse necessarie per potersi confrontare con successo nello scenario competitivo. Attraverso l’identificazione delle aree di business essenziali, sarà possibile infatti
17 BITITCI, U. S.; CARRIE, A. S.; MCDEVITT, L. G. - Integrated Performance Measurement Systems: A
Development Guide - International Journal of Operations and Production Management, vol 17 no 6,
May/June 1997
VISION E
MISSION
AREE CRITICHE DI
GESTIONE
KPI
CRITICAL SUCCESS
FACTORS (CSF)
STRATEGIA E OBIETTIVI STRATEGICIconseguire i livelli di performance desiderati in merito ai fattori critici di successo individuati in precedenza.
5) KPI, sono metriche di misurazione delle performance aziendali le quali forniscono indicazioni circa lo stato di salute dell’organizzazione, messe tra loro in relazione in base alla loro pertinenza alle diverse aree gestionali al fine di consentire l’analisi in una prospettiva sistemica.
È importante che tali indicatori presentino precise caratteristiche:
a) Quantificabilità, cioè il poter essere rappresentati attraverso numeri, in modo da avere una analisi il più possibile oggettiva sulla performance;
b) Direzionalità, cioè dovrebbe rappresentare il miglioramento o il peggioramento delle azioni di cui è misura attraverso il valore che assume nel tempo;
c) Adattabilità, rispetto al contesto in cui si svolgono le azioni misurate;
d) Praticità, cioè facilmente monitorabili da chi controlla le iniziative di business Concentrando l’analisi sulla dimensione strategica inoltre, possiamo prendere come riferimento il lavoro promosso da Kaplan e Norton18, nel quale affermano che l’effettiva
realizzazione della strategia discende imprescindibilmente da tre aspetti: a) Descrizione della strategia
b) Misurazione della strategia c) Gestione della strategia
Questi aspetti sono tra loro strettamente collegati ed è facilmente comprensibile il percorso logico sottostante. Non è infatti possibile gestire opportunamente la strategia senza avere a disposizione delle misure che consentano di valutare adeguatamente il grado di realizzazione della stessa, come a sua volta non è possibile identificare opportunamente le misure idonee ad analizzare il percorso strategico in atto senza che prima venga definita e descritta la relativa strategia di lungo periodo. Tutto ciò riflette perfettamente il percorso di identificazione dei KPI, evidenziando ulteriormente l’importanza di una corretta definizione degli stessi.
3.3. I sistemi di misurazione delle performance
Per la corretta esecuzione del processo di controllo, ogni realtà aziendale dovrebbe affiancare al sistema di budgeting anche un appropriato sistema di misurazione delle performance globali e un sistema informativo in grado di supportare adeguatamente i
18 KAPLAN, NORTON - The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance - Harvard Business
fabbisogni conoscitivi nel proseguimento della gestione. Così facendo, è possibile completare adeguatamente il panorama delle diverse dimensioni di analisi sulle quali porre attenzione in termini di monitoraggio e controllo, colmando quel gap informativo e conoscitivo che inevitabilmente si genera nel caso di utilizzo esclusivo dello strumento budgetario. Infatti il budget, nonostante ricopra indubbiamente un importante ruolo dal punto di vista della programmazione, nelle vesti di strumento di controllo e di verifica degli andamenti presenta delle carenze superabili solo se coadiuvato da altri strumenti o se vengono predisposti adeguati accorgimenti tecnici e metodologici.
Le finalità tipiche di un Performance Measurement System (PMS)19 infatti si affiancano a quelle di un sistema di controllo basato esclusivamente sulle dimensioni di budget, essendo un completamento dello stesso, rispetto alle quali ne integra altre relativamente ad alcuni aspetti particolari. Tali finalità possono essere riconducibili essenzialmente alle seguenti20:
a) Influenzare il comportamento: Tale funzione rientra pienamente nella logica del controllo gestionale, soprattutto in presenza di una forte tendenza alla delega. Una simile funzione è comunque pur sempre ascrivibile al budget, anche se per sua natura e per le misure in esso rappresentate non consente di giungere a quell’ottica multidimensionale così importante negli scenari competitivi attuali. Infatti indirizzare il comportamento dei diversi soggetti presenti in azienda esclusivamente per il tramite di misure monetarie può essere percepito come limitante per tutti quei responsabili che non giovano di immediati riflessi economici o finanziari relativamente al loro operato, senza considerare inoltre tutte quelle attività che hanno un impatto fondamentale sulle dinamiche di successo aziendali relativamente ad aspetti esprimibili però solamente attraverso valutazioni qualitative. In questo senso un sistema di misurazione delle performance, se adeguatamente implementato attraverso una corretta identificazione degli indicatori critici su cui basare la successiva valutazione, consente una più appropriata gestione dei comportamenti umani interni all’organizzazione e una più spiccata motivazione al raggiungimento degli obiettivi, soprattutto nella prospettiva di un collegamento con un sistema incentivante.
19 FRANCO-SANTOS, MONICA - Towards a definition of a business performance measurement system
- International Journal of Operations and Production Management, 2007, Vol.27
20 MARASCA, STEFANO; MARCHI, LUCIANO; RICCABONI, ANGELO - Controllo di gestione:
b) Assecondare le aspettative dei diversi stakeholder: i soggetti interessati alle performance di un’impresa sono molteplici e diversi in relazione alle aspettative che essi hanno. In una logica di interscambio nel rapporto tra azienda e stakeholder è quindi importante garantire ai diversi soggetti l’ottenimento di ciò che essi si aspettano di ricevere: dalla performance ambientale a quella sociale, dai rapporti con gli istituti di credito alle amministrazioni pubbliche, clienti e fornitori, investitori e altri ancora. Ognuna delle categorie elencate necessita di un differente pacchetto informativo, in relazione a ciò che maggiormente rispecchia i propri interessi. Proprio per soddisfare queste esigenze informative da parte dei diversi stakeholder è importante per una azienda prevedere un PMS che rispecchi quel carattere di multidimensionalità, funzionale alla rilevazione di aspetti eterogenei tra loro.
Figura 4 – Principali finalità di un Performance Measurement System
c) Favorire crescita e cambiamento: Il tema del cambiamento è estremamente attuale in ogni contesto, soprattutto in ambito aziendale data la rapidità con la quale cambia, si modifica ed evolve l’ambiente competitivo. Un processo indirizzato a una crescita e cambiamento progressivi, che ha come obiettivo il miglioramento della qualità e dell’efficienza dei prodotti e servizi di un’azienda, implica inevitabilmente dei significativi impatti di carattere organizzativo e gestionale, che richiede una modificazione delle strutture ma soprattutto dei comportamenti degli
individui presenti all’interno dell’organizzazione. Un PMS e gli indicatori in esso
PMS
Finalità
Favorire crescita e
cambiamento
Ass
eco
nd
are
le
asp
ett
ativ
e
de
id
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In
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il
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contenuti devono essere strutturati in modo da fornire informazioni riguardo le aree in cui sia possibile migliorare la performance, costruendo il sistema in modo che permetta di incidere sul coinvolgimento attivo e sulla motivazione del personale nell’attuare un approccio volto al continuo miglioramento dei processi e delle attività.
In generale un sistema di indicatori e di misurazione delle performance aziendali, per poter fornire opportunamente le informazioni necessarie a supportare il processo decisionale, deve soddisfare determinati requisiti21:
• Coerenza: esso deve essere costruito facendo riferimento contestualmente sia agli obiettivi strategici di lungo periodo perseguiti dall’azienda, ma anche tenendo debitamente conto di come è articolata l’organizzazione in termini di struttura, ruoli e responsabilità. Come descritto da Marchi, Marasca e Riccaboni infatti, “i PMS
devono essere adeguatamente implementati e definiti in maniera coerente con le strategie e, dunque, con i principi di governo”. Deve inoltre presentare una
coerenza anche relativamente al paradigma strategia-azioni-misure, in quanto nel caso in cui la strategia subisca dei cambiamenti, trascinando con sé anche una diversa modalità di esecuzione della gestione e quindi delle azioni, anche gli indicatori impiegati devono essere adattati a loro volta per poter esprimere compiutamente la realtà in oggetto.
• Completezza e bilanciamento: si è detto in precedenza che il successo competitivo di una azienda all’interno degli scenari attuali passa inevitabilmente per una prospettiva multidimensionale. Per questo motivo è opportuno che vengano individuati un mix di parametri e misure economico-finanziarie insieme ad altre di diversa natura, quantitative e qualitative, che siano tra loro bilanciate in modo da ottenere una visione sufficientemente esaustiva delle dinamiche d’impresa (ne è un esempio l’utilizzo in azienda della Balanced Scorecard).
• Rilevanza e selettività: il sistema deve essere caratterizzato da un insieme di indicatori e parametri utili a supportare il management nel processo decisionale, in relazione ad aspetti che hanno un impatto sensibile e cruciale sulla gestione e sulle performance dell’azienda. Contestualmente però, una eccessiva concentrazione di indicatori relativi ad una moltitudine di aspetti crea inevitabilmente una certa confusione, oltre ad incrementare il livello di difficoltà nella gestione del sistema
21 MARASCA, STEFANO; MARCHI, LUCIANO; RICCABONI, ANGELO - Controllo di gestione:
stesso. Per evitare simili problemi è opportuno che i parametri e le misure utilizzate siano opportunamente selezionate, focalizzando l’attenzione verso le sole variabili rilevanti funzionali al conseguimento dei target prestabiliti.
• Gerarchia e comprensibilità: tale aspetto è legato in parte al punto precedente, in quanto gli indicatori devono essere definiti tenendo conto del livello gerarchico al quale essi sono indirizzati e si riferiscono. Ciò è importante poiché il sistema deve essere in grado di diffondersi lungo tutta l’azienda, adeguando le informazioni e gli indicatori in relazione a tutti gli utenti ad ogni livello organizzativo. Garantire una certa chiarezza e comprensibilità, tarando il sistema a seconda dal destinatario, rende maggiormente fruibile l’accesso a informazioni e indicatori necessari per lo svolgimento delle attività lungo l’intera organizzazione, evidenziando in relazione agli obiettivi da perseguire all’interno delle attività e dei processi, le variabili chiave sottostanti e consentendo di rimuovere problematiche relative a incomprensioni o confusioni di vario tipo. In relazione all’ultimo punto, occorre anche che venga garantita una certa accuratezza nella misurazione, in modo da non incorrere in ambiguità sostanziali che possano inficiare la funzione di orientamento gestionale fornita da un simile sistema di indicatori.
• Flessibilità: la forte dinamicità ambientale che caratterizza gli scenari competitivi impone un costante adeguamento delle variabili e degli indicatori collegati, in quanto gli stessi fattori critici di successo possono subire delle modificazioni anche repentine. La flessibilità dei sistemi di controllo e di misurazione delle performance risulta quindi essere una caratteristica imprescindibile per poter conseguire un soddisfacente livello di competitività, cogliendo opportunamente le variazioni più importanti e significative, modificando il sistema in funzione delle nuove esigenze. • Tempestività: mentre la flessibilità del sistema è necessaria per consente un rapido
adeguamento dello stesso nel momento in cui dovessero verificarsi dei mutamenti profondi dei parametri competitivi da monitorare, la tempestività è un aspetto altrettanto fondamentale in quanto è grazie a tale caratteristica che è possibile ottenere le informazioni utili al processo decisionale in tempi opportuni. Ciò risulta cruciale al fine di porre rimedio a situazioni non desiderate prima che esse possano verificarsi, di contenerne gli effetti nel caso in cui si siano già presentate o di cogliere le opportunità che possono presentarsi.
L’importanza di una corretta implementazione di un sistema di controllo e misurazione delle performance, nonché di un adeguato sistema informativo, discende dalle crescente
necessità di disporre di un numero sempre maggiore di informazioni nei tempi opportuni. Il rispetto dei requisiti su esposti relativamente alle caratteristiche di un PMS diviene funzionale in quanto “il lettore dei report deve essere informato su leve strategiche e
gestionali alle quali è strettamente interessato e sulle quali esercita il proprio potere manageriale. L’efficacia di un buon sistema si valuta proprio sulla base della capacità dello stesso di porre il destinatario in condizioni di prendere efficacemente e
tempestivamente decisioni corrette”22.
Figura 5 – Requisiti di un Performance Measurement System
In generale infatti ogni impresa dovrebbe dotarsi di un appropriato sistema di controllo e misurazione delle performance in quanto, come affermato da Kaplan e Norton, esso rappresenta “un fondamentale mezzo per comunicare al proprio interno le priorità
gestionali, monitorare il conseguimento progressivo degli obiettivi strategici e orientare
l’attenzione degli organi di direzione verso i temi critici”23.
22 BUSCO, CRISTIANO; GIOVANNONI, ELENA; RICCABONI, ANGELO - Il controllo di gestione:
metodi, strumenti ed esperienze i fondamentali e le novità – Milanofiori Assago, IPSOA - 2014
23 KAPLAN, ROBERT; NORTON, DAVID - The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance
- Harvard Business Review, 1992
Gerarchia e Comprensibilità
Definire gli indicatori in relazione al livello gerarchico al
quale sono indirizzati
Tempestività
Capacità di fornire informazioni in tempo
utile a fini decisionali
Completezza e Bilanciamento
Presenza di un mix di parametri e indicatori per una
visione multidimensionale
Rilevanza e Selettività
Selezione delle sole misure rilevanti ai fini decisionale in
modo da non creare confusione Flessibilità Capacità di adeguarsi ai mutamenti dello scenario di riferimento Coerenza In riferimento agli obiettivi e all’organizzazione
REQUISITI
DI UN
PMS
4. La componente informativa del controllo
4.1. Aspetti generali
Quando si parla della componente tecnico-informativa del controllo e delle tecnologie ad essa connesse, si fa riferimento al sistema informativo aziendale (SI), il quale è rappresentato dall’insieme degli elementi coinvolti nell’attività di gestione ed elaborazione dei dati, il cui fine ultimo è quello di produrre informazioni che saranno destinate ai diversi ruoli organizzativi, per coadiuvarli nello svolgimento delle loro attività, oltre a soddisfare le molteplici esigenze informative dei vari stakeholder aziendali. Per far ciò è necessario predisporre un complesso di principi, regole e procedure che, attraverso l’utilizzo dei risorse tecniche e umane presenti in azienda, trasformino i dati raccolti in informazioni volte a colmare opportunamente i bisogni conoscitivi dei diversi soggetti coinvolti direttamente o indirettamente nella gestione.
Nel merito di questo lavoro ciò che più rileva sono le esigenze informative interne all’azienda, il cui soddisfacimento risulta fondamentale nel processo decisionale oltre che in sede di controlli aziendali, supportando tutta una serie di attività a partire da quelle strategiche, poi direzionali e infine operative. A tale riguardo, riprendendo come riferimento la piramide di Anthony (vedi Figura 1), possiamo vedere come a seconda dei livelli di attività, le tipologie di informazioni necessarie per il loro svolgimento si differenziano sia per modalità di elaborazione che per tipologia di contenuti:
• Al livello strategico, le attività svolte sono poco o per nulla strutturate, caratterizzate tipicamente da elevata incertezza oltre che per essere assolutamente occasionali e non ripetitive. Esse richiedono per il loro corretto svolgimento tutta una serie di informazioni di diversa natura, non necessariamente omogenee tra loro, prevalentemente provenienti dall’esterno (ma anche dall’interno nel caso si verifichino eventi non prevedibili né ripetitivi sui quali sia necessario intervenire). Il sistema informativo a questo livello quindi ha lo scopo principale di supportare il processo decisionale e strategico cercando di garantire la maggiore flessibilità possibile. I sistemi informatici utilizzati per supportare le attività a tale livello sono definiti Executive Information Systems (EIS).
• Il livello direzionale invece è caratterizzato per la presenza di attività che sono parzialmente strutturate, le quali necessitato di elevati flussi informativi per la loro corretta esecuzione, basati prettamente su dati quantitativi e standardizzati, che siano omogenei e congruenti tra loro e che forniscano una sintesi adeguata della gestione. Il bisogno principale da soddisfare in questo ambito è quello di segnalare
