Il cambio del paradigma gestionale

Per studiare la possibilità di un aggiornamento della metodologia del PEPS, che si ispira fortemente al MBO, diventa utile percepire gli sviluppi avvenuti nell’area della gestione dei progetti. Le scienze organizzative e gestionali han-no recepito i cambiamenti sociali, politici ed ecohan-nomici della seconda metà degli anni ’80 ed hanno elaborato il passaggio dal paradigma lineare di un management per obiettivi tipico nella società industriale al paradigma dell’in-tegrazione tra leadership e management più adatto alle esigenze della società della conoscenza. Il cambio di paradigma influenzò anche la progettazione in ambito educativo.¹⁰

1.1. Gli sviluppi delle teorie della leadership

Il passaggio è descritto da Gian Piero Quaglino, uno studioso della psi-codinamica della vita organizzativa dell’Università di Torino, nel suo libro Leadership. Nuovi profili di leader per nuovi scenari organizzativi,¹¹ basandosi anche sull’estesa documentazione della terza edizione del Bass and Stogdill’s Handbook of Leadership.¹² Una nota importante di Quaglino è la nozione del cambio di paradigma che non è avvenuto nella logica della superiorità della leadership sul management, ma nella logica della diversità e complementarità,

10 Cfr. S. p^oli, La sindrome di Gondrano. Senso e significati del lavoro nella società postmoder-na, Franco Angeli, Milano 2008; M.J. hatch, Teoria dell’organizzazione. Tre prospettive: moder-na, simbolica, postmodermoder-na, il Mulino, Bologna ²2009; B. MulFoRd, Leadership and Management Overview, in P. p^eteRSon - e. B^aKeR - B. M^cg^aW (Edd.), International Encyclopedia Of Education, vol. 4, Academic Press, Oxford ³2010, p. 695-698 e altre pubblicazioni citate successivamente.

11 Cfr. G.P. Quaglino (Ed.), Leadership. Nuovi profili di leader per nuovi scenari organizzativi, Raffaello Cortina, Milano 2005. Per le descrizioni più articolate del passaggio di paradigma cfr. an-che J.C. R^oSt, Leadership for the Twenty-First Century, Praeger, Westport CT ²1993, pp. 69-152 e M. W^itZel, A History of Management Thought, Routledge, Abingdon 2012, pp. 198-218.

12 Cfr. B.M. BaSS, Bass and Stogdill’s Handbook of Leadership. Theory, Research and Manage-rial Applications, Free Press, New York ³1990. Per l’importanza della leadership negli anni 1985-1990 sono state cruciali le seguenti pubblicazioni: B.M. B^aSS, Leadership and Performance Beyond Expectations, Free Press, New York 1985; W. BenniS - B. n^anuS, The strategies for taking charge, Harper Business, New York 1985; E.H. Schein, Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass, San Francisco 1985; N.M. tichy - M.A. deVanna, Transformational Leader, Wiley, New York 1986; W.E. d^eMing, Out of the Crisis, MIT Press, Cambridge MA ²1986; J.M. K^ouZeS - B.Z.

p^oSneR, The Leadership Challenge, Jossey-Bass, San Francisco 1987; J.P. K^otteR, The Leadership Factor, Free Press, New York 1988; J.A. congeR - R.n. Kanungo, Charismatic Leadership. The Elusive Factor in Organizational Effectiveness, Jossey-Bass, San Francisco 1988; W. BenniS, On Be-coming a Leader, Perseus Books, Reading MA 1989 e i^d., Why Leaders Can’t Lead. The unconscious conspiracy continues, Jossey-Bass, San Francisco 1989.

come viene teorizzato da John P. Kotter e da Warren Bennis, due maggiori stu-diosi del management e della leadership di quegli anni.¹³

Il passaggio di paradigma ha tante sfaccettature che sono diversamente pre-senti nelle varie teorie. Nello spettro delle teorie, da una parte, si trovano quelli che hanno aggiunto al MBO solamente alcuni strumenti che gestiscono un ul-teriore elemento di turbolenza e, dall’altra, si trovano nuove teorie della leader-ship.¹⁴ In riferimento al PEPS, è utile ricordare alcuni aspetti del cambio di pa-radigma in quanto sviluppano alcuni concetti o aspetti della sua metodologia.

Come primo aspetto del cambiamento si deve menzionare una rilevante in-tegrazione della logica lineare del Management By Objectives (MBO), diffuso significativamente dalla The Practice of Management di Drucker in poi, con la sensibilità sistemica di cui un esponente illustre è William E. Deming. Questi dif-fuse la sua teoria nella pubblicazione Out of the Crisis già nel 1982 ed ha ispirato il vasto movimento della qualità totale.¹⁵ La visione sistemica ispira applicazioni anche nel settore scolastico ed educativo da parte di tanti autori, tra i quali si trova anche Peter M. Senge, il promotore della sensibilità sistemica di Deming al Massachusetts Institute of Technology di Boston.¹⁶ L’integrazione dello sguardo sistemico può diventare cruciale per la metodologia del PEPS, che nella sua ver-sione attuale lavora prevalentemente in una logica lineare stabilendo obiettivi che si traducono in linee di azione e in interventi concreti.

Il secondo aspetto del cambiamento paradigmatico è stato il passaggio dal

“cambiamento transazionale” al “cambiamento trasformativo”. Il cambiamen-to transazionale consiste nell’uso della pianificazione, nel comando e controllo centralizzato; la trasformazione invece richiede il coinvolgimento del gruppo e di ognuno, una visione condivisa, una comunicazione personalizzata ed ha come effetto il cambiamento dei modelli del pensare e dell’agire.¹⁷ L’idea della

13 Cfr. J.P. K^otteR, A Force for Change: How Leadership Differs from Management, Free Press, New York 1990; W. BenniS, An Invented Life. Reflections on Leadership and Change, Addison-Wes-ley, Reading MA 1993 e W. BenniS - J. goldSMith, Learning to Lead. A Workbook on Becoming a Leader, Addison-Wesley, Reading MA 1997, pp. 9-10.

14 Cfr. W^itZel, A History of Management Thought, 2012, pp. 198-218.

15 Cfr. W.E. deMing, Out of the Crisis, MIT Center for Advanced Engineering Studies, Cam-bridge MA 1982. Si noti la distanza dell’ultimo Deming dal movimento della qualità totale che è diventato, secondo lui, solo il sinonimo di un insieme di strumenti e tecniche tralasciando a parte la conoscenza profonda, in P.M. S^enge, La quinta disciplina. L’arte e la pratica dell’apprendimento organizzativo, Sperling & Kupfer, Milano ²2006, pp. XIII-XVII.

16 Cfr. P.M. Senge et al., Schools That Learn. A Fifth Discipline Fieldbook for Educators, Par-ents, and Everyone Who Cares About Education, Doubleday, New York 2000. Si noti l’apporto di Senge alla teoria dei sistemi applicata alle organizzazioni integrandola con la complessità del numero delle variabili e con la complessità dinamica dovuta alla distanza temporale tra causa ed effetto. Cfr.

R. Micillo (Ed.), Elementi di sociologia dell’organizzazione, Esselibri, Napoli 2010, p. 48.

17 Cfr. M^ulFoRd, Leadership and Management Overview, in p^eteRSon - B^aKeR - M^cg^aW (Edd.), International Encyclopedia of Education, vol. 4, ³2010, p. 698.

distinzione tra due stili di leadership è di James MacGregor Burns, che analiz-zò i leader politici negli anni ’70, ma viene sviluppata e diffusa nel 1985 dal già menzionato Bernard M. Bass nel suo libro Leadership and Performance.¹⁸ Il concetto del leader trasformazionale viene ulteriormente rafforzato un anno dopo da Noel M. Tichy e Mary A. Devanna nella loro pubblicazione Transfor-mational Leader.¹⁹ Le idee della trasformazione e dell’importanza del cambio di prospettiva hanno un radicamento anche nella sfera educativa soprattutto nella corrente dell’apprendimento trasformativo di Jack Mezirow.²⁰

La terza prospettiva del cambiamento, in collegamento con le precedenti, è stata l’idea della partecipatività e complementarità nella leadership promossa da Edgar H. Schein,²¹ che ha sviluppato il concetto dell’organizzazione che apprende, e da Arie de Geus con l’idea della progettazione intesa come appren-dimento.²² La teoria del organizational learning è stata sviluppata successiva-mente anche da Senge. La leadership si distribuisce in un modo complementare tra tutti gli agenti, eliminando l’identificazione della leadership con il ruolo formale della dirigenza. Senge definisce la leadership come «la capacità di una comunità umana di plasmare il proprio futuro».²³ La complementarità e comu-nitarietà di questo approccio rafforza l’idea dell’empowerment, che supera la polarizzazione tra il leader e i follower tipica delle teorie della leadership dei decenni precedenti, e l’applica anche nella sfera educativa.²⁴ È significativo anche l’apporto successivo di Etienne Wenger che, teorizzando la comunità di pratica, ha messo a fuoco le dinamiche intercorrenti tra la comunitarietà e la condivisione della conoscenza pratica di un certo settore. Si passa dal project team alla community of practice.²⁵

18 Cfr. J.M. BuRnS, Leadership, Harper&Row, New York 1978 e B.M. BaSS, Leadership and Performance, Free Press, New York 1985. Cfr. anche la vicinanza alla teoria dell’apprendimento a doppio ciclo in C. a^RgyRiS - D.A. S^chön, Organizational learning. A theory of action perspective, Addison-Wesley, Reading MA 1978.

19 Cfr. tichy - deVanna, Transformational Leader, 1986.

20 Cfr. J. MeZiRoW et al., Fostering Critical reflection in adulthood. A Guide to Transformative and Emancipatory Learning, Jossey-Bass, San Francisco 1990 e i^d., Transformative Dimensions of Adult Learning, Jossey-Bass, San Francisco 1991.

21 Cfr. E.H. Schein, Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass, San Francisco 1985.

22 A. de geuS, Planning as Learning, in «Harvard Business Review» 66 (1988) 2, 70-74. Cfr.

anche W.R. K^ing (Ed.), Knowledge Management and Organizational Learning, Springer, New York 2009, pp. 301-384.

23 P.M. Senge et al., The Dance of Change. The Challenges of Sustaining Momentum in Learning Organizations, Doubleday, New York 1999, p. 16.

24 L’empowerment sarà inteso in questo studio come accrescimento della possibilità dei singoli e dei gruppi di guidare attivamente la propria vita. Cfr. per esempio M. p^elleRey, Processi forma-tivi e dimensione spirituale e morale della persona. Dare senso e prospettiva al proprio impegno nell’apprendere lungo tutto l’arco della vita, CNOS-FAP, Roma 2007, pp. 23-28; Senge, La quinta disciplina, ²2006, pp. 148, 363-364 e 373-378 e S^enge et al., Schools That Learn, 2000, pp. 411-456.

25 E. W^engeR, Communities of Practice. Learning, Meaning, and Identity, Cambridge University

Un quarto aspetto del cambio di paradigma è dato dal passaggio dall’effi-cacia (effectiveness) organizzativa del settore imprenditoriale a quello verso l’eccellenza (greatness) della leadership integrale in tutti i settori e ruoli della vita della persona e del gruppo. Il cambio implica una maggiore valutazione dell’aspetto educativo in quanto c’è bisogno di formare le competenze comuni-cative, decisionali, strategiche e anche etiche dei leader e non solo raggiungere dei risultati di successo. In questa strada vanno le pubblicazioni di Max de Pree, Warren Bennis e John W. Gardner e anche le correnti pedagogiche dell’e-ducazione del carattere.²⁶ Questa via del pensiero organizzativo, che accentua l’importanza dei valori e l’impegno etico correlato, è sviluppata anche dalla proposta de “l’etica del carattere” da parte di Stephen R. Covey all’interno del-la sua Principle – Centered Leadership.²⁷ La dimensione etica della leadership e del management è generalmente accettata nelle teorie sviluppatesi dopo il cambio di paradigma degli anni ’80.²⁸

Un quinto apporto proviene dalla scuola della strategia basata sulle ri-sorse, emersa negli anni ’80 e diventata popolare negli anni ’90 con le pub-blicazioni di Coimbatore K. Prahalad e Gary Hamel. La loro teoria apporta alle strategie degli obiettivi anche il condizionamento della limitatezza delle risorse a disposizione. L’organizzazione dovrebbe concentrarsi, piuttosto che imitare gli altri indipendentemente dalle risorse, a sviluppare la sua tipica

Press, Cambridge 1998; E. WengeR - R. McdeRMott - W.M. SnydeR, Cultivating Communities of Practice, Harvard Business School Press, Boston MA 2002.

26 Cfr. M. d^e p^Ree, Leadership is an Art, Michigan State University Press, East Lansing MI 1987; W. B^enniS, On Becoming a Leader, Perseus Books, Reading MA 1989; J.W. g^aRdneR, On Leadership, Macmillan, New York 1990 e J. collinS, Good to great. Why Some Companies Make the Leap... and Others Don’t, HarperCollins Publishers, New York 2001. Per l’educazione del ca-rattere cfr. per esempio A. M^aci^ntyRe, After Virtue, University of Notre Dame Press, Notre Dame 1981; T. l^icKona, The return of Character Education, in «Educational Leadership» 51 (1993) 6-11;

C. peteRSon - M.E.P. SeligMan, Character strengths and virtues. A handbook and classification, American Psychological Association Press - Oxford University Press, Washington DC - New York 2004 e H. g^aRdneR, Verità, bellezza, bontà. Educare alle virtù nel ventunesimo secolo, Feltrinelli, Milano 2011. L’impegno etico appare già nella leadership trasformazionale di Burns che viene defini-ta presente «quando una o più persone si relazionano con gli altri in un modo che ha per conseguenza innalzare il leader e i follower su nuovi livelli di motivazione e di moralità», in J.M. BuRnS, Leader-ship, Harper&Row, New York 1978, p. 20.

27 Cfr. S.R. c^oVey, The 7 Habits of Highly Effective People. Restoring the Character Ethic, Simon & Schuster, New York 1989, tradotto in italiano come id., Le 7 regole per avere successo, Franco Angeli/Trend, Milano 2003; id., Principle - Centered Leadership, Free Press, New York 1992 e i^d., The 8th Habit. From Effectiveness to Greatness, Free Press, New York 2004, tradotto in italiano come i^d., L’ottava regola. Dall’efficacia all’eccellenza, Franco Angeli, Milano 2005.

28 Cfr. RoSt, Leadership for the Twenty-First Century, ²1993, pp. 153-177; B. hoFMeiSteR, Werte im Management, VDM Verlag, Saarbrücken 2006; L. langloiS, The Anatomy of Ethical Leadership.

To Lead Our Organizations in a Conscientious and Authentic Manner, AU Press, Edmonton AB 2011 e R.L. K^lieM, Ethics and Project Management, CRC Press, Boca Raton FL 2012.

core competence, che consiste nelle capacità di fare meglio una determinata attività.²⁹

Una sesta dimensione, sviluppata negli anni ’90, è la spiritualità della leader-ship che viene chiamata da alcuni anche transcendent leaderleader-ship.³⁰ Le varie teorie pensano la spiritualità come una dimensione innata e integrale di tutte le persone che coinvolge livelli profondi di senso, direzione, motivazione, comprensione, completezza interiore e connessione profonda con gli altri.³¹ La spiritualità non è generalmente pensata confessionalmente e gli autori cercano di trovare tratti comuni in esperienze spirituali che si rifanno a diverse tradizioni. L’importanza della spiritualità nella leadership è accentuata nella seconda fase dello sviluppo di Covey e di Senge, così come nella Teoria U di Scharmer.³²

Il settimo approfondimento legato al cambio di paradigma progettuale si concentra sulla questione del metodo, chiedendosi che tipo di procedimento di ricerca potrebbe garantire la sistematicità scientifica e contemporaneamente un’applicabilità nella prassi quotidiana dei leader. Gli studi pionieristici degli anni ’70 di Chris Argyris, ripresi poi negli anni ’80 da Dian Marie Hosking e Ian Morley, hanno notato che i praticanti vedevano gli studi manageriali sulla leader-ship come confusi, disorganizzati, poco integrati avendo molte discrepanze.³³ Il nuovo paradigma dello studioso ha promosso la figura del consulente di

manage-29 Cfr. B. W^eRneRFeldt, A Resource-Based View of the Firm, in «Strategic Management Jour-nal» 5 (1984) 2, 171-180; C.K. p^Rahalad - G. h^aMel, The core competence of the corporation, in

«Harvard Business Review» 68 (1990) 3, 79-91 e id., Competing for the Future, Harvard Business School Press, Boston MA 1994. Cfr. anche daVidSon FRaMe, The New Project Management, ²2002, pp. 2-5 e 252-273.

30 Cfr. L. a^ldon, Transcendent Leadership and the evolution of Consciousness, AuthorHouse, Bloomington IN ³2005 e J.J. gaRdineR, Transactional, Transformational, and Transcendent Lead-ership: Metaphors Mapping The Evolution Of The Theory And Practice Of Governance, in «Kravis Leadership Institute Leadership Review» 6 (2006) 62-76.

31 Cfr. J.A. c^ongeR, Spirit at work: Discovering the spirituality in leadership, Jossey-Bass, San Francisco 1994; G.W. FaiRholM, Capturing the heart of leadership: Spirituality and community in the new American workplace, Praeger, Westport CT 1997; I.I. MitRoFF - e.a. denton, A Spiritual Audit of Corporate America. A Hard Look at Spirituality, Religion, and Values, Jossey-Bass, San Francisco 1999; R.A. g^iacalone - c.l. j^uRKieWicZ, Handbook of workplace spirituality and orga-nizational performance, M.E. Sharpe, New York 2003 e M. BeneFiel, Soul at work: Spiritual lead-ership in organizations, Seabury Books, New York 2005. Cfr. anche il modello di Alexandre Havard che si ispira a una aretologia cattolica in A. h^aVaRd, Virtuous Leadership. An Agenda for Personal Excellence, Scepter Publishers, New York 2007.

32 Cfr. coVey, The 8th Habit, 2004; C.O. SchaRMeR - P.Senge - J. jaWoRSKi - B.S. FloWeRS, Presence. Exploring Profound Change in People, Organizations, and Society, Currency Doubleday, New York 2004 ed S^chaRMeR, Theory U, 2007.

33 Cfr. C. a^RgyRiS, How normal science methodology makes leadership research less additive and less applicable, in J.G. hunt - l.l. laRSon (Edd.), Crosscurrents in leadership, Southern Illi-nois University Press, Carbondale IL 1979, pp. 47-63; D.M. hoSKing - i.e. MoRley, The skills of leadership, in J.G. h^unt - B.R. B^aliga - h.p. d^achleR - c.a. S^chRieSheiM (Edd.), Emerging lead-ership vistas, Lexington Books, Lexington MA 1988, pp. 89-106.

ment che si trova nella posizione intermedia tra l’accademico e il praticante.³⁴ Il dilemma tra rigore e rilevanza, studiato da vari ricercatori, fa capire che una te-oria organizzativa o è spesso scientificamente provata, ma troppo riduzionista e, quindi, troppo banale per avere una rilevanza pratica, o è pertinente nella pratica ma poi mancante di una sufficiente giustificazione rigorosa.³⁵ I consulenti o guru del management, non senza rischi di ambiguità, cercano di congiungere i due poli entrando anche esplicitamente nel campo filosofico e metafisico, il quale rimane disertato da accademici del management e della leadership.³⁶

Per concludere il paragrafo, lo Schema 5 riporta una serie di binomi, ispirati dalla sintesi di Covey,³⁷ che illustrano i vari aspetti interdipendenti tra la leader-ship e il management. Si è passato da un paradigma della “leaderleader-ship è mana-gement” a un paradigma del “leadership interdipendente con il manamana-gement”.

La leadership e il management sono intesi come due poli dell’agire gestionale, organizzativo e progettuale.

Schema 5: I binomi della leadership – management

LEADERSHIP MANAGEMENT

centrato sulle persone centrato sulle cose

spontaneità e informalità struttura e formalità

empowerment controllo

principi e criteri tecniche e pratiche

trasformazione transazione

fini – fare la cosa giusta metodi – fare in modo giusto fini – direzione ed efficacia metodi – velocità ed efficienza

agire sui sistemi agire nei sistemi

34 I consulenti di successo sono stati spesso chiamati “guru del management” – una tendenza che ha denominato gli anni ’80 e ’90 nella storia del pensiero organizzativo come “l’età dei guru del management”. Il sorgere del concetto di “guru” è legato allo sviluppo dell’economia giapponese degli anni ’80 che ha portato a una valorizzazione dei modelli organizzativi asiatici. In questo senso si elencano anche Drucker e Deming tra i primi guru del management. Cfr. RoSt, Leadership for the Twenty-First Century, ²1993, pp. 91-95; S. c^RaineR, The Ultimate Business Guru Book. 50 Thinkers Who Made Management, Capstone, Oxford 1998 e WitZel, A History of Management Thought, 2012, pp. 198-218.

35 Cfr. J.M. BeyeR - h.M. tRice, The Utilization Process: a Conceptual Framework and Synthe-sis of Empirical Findings, in «Administrative Science Quarterly» 27 (1982) 591-622; D.A. S^chön, The Reflective Professional. How Professionals Think in Action, Basic Books, New York 1983, pp.

3-69; J.B. MineR, The Validity and Usefulness of Theories in an Emerging Organizational Science, in «Academy of Management Review» 9 (1984) 296-306; J.E. Van aKen, Management Research Based on the Paradigm of the Design Sciences: The Quest for Field-Tested and Grounded Techno-logical Rules, in «Journal of Management Studies» 41 (2004) 2, 221.

36 Cfr. R. Whitley, The Management Sciences and Managerial Skills, in «Organization Studies»

9 (1988) 1, 47-68; G. BuRRell, The absent centre: The neglect of Philosophy in Anglo-American Management Theory, in «Human Systems Management» 8 (1989) 307-312.

37 Cfr. c^oVey, L’ottava regola, 2005, p. 353.

1.2. La critica del management by objectives

Il cambio di paradigma gestionale ha segnato anche la diminuzione dell’im-portanza del MBO negli anni’90. Anche il padre fondatore Peter Drucker si esprime dicendo: “Il MBO è solo un altro strumento. Non è la grande cura dell’inefficienza del management [...]. Il management per obiettivi funziona se conosci gli obiettivi: nel 90% dei casi non si conoscono».³⁸ Locke e Latham, dal canto loro, riconoscono le trappole della teoria degli obiettivi ma propon-gono solo alcuni aggiustamenti dei sintomi trovandosi nello stesso livello di pensiero, cioè usando sempre primariamente la logica degli obiettivi.³⁹ Un caso sintomatico è la proposta di un ulteriore livello di obiettivi intermedi per ritro-vare il legame perso tra gli obiettivi specifici e quelli a lunga distanza.⁴⁰

Per lo sviluppo del tema dell’aggiornamento della metodologia del PEPS diventa importante segnalare i vari limiti del MBO visti da diverse prospettive:

– secondo W. Edwards Deming il MBO induce l’organizzazione a concen-trarsi sull’adempimento degli obiettivi e a trascurare la qualità. Uno dei suoi famosi 14 punti del management di qualità chiede di abbandonare il MBO e di sostituirlo con la leadership;⁴¹

– Aaron Wildavsky, uno dei primi critici del MBO, argomenta che lo stu-dio dell’implementazione della progettazione faceva vedere le mancanze insite nel management per obiettivi. Wildavsky sostiene che «il piani-ficatore è diventato vittima della pianificazione; la sua creazione lo ha sconfitto. La pianificazione è diventata così estesa che il progettista non riesce a integrare le sue dimensioni. La pianificazione è diventata così complessa che i pianificatori non possono mantenere il passo con essa»;⁴² – il MBO non considera la dipendenza dalle risorse umane e materiali. Il

38 T. hindle, Guide to Management Ideas and Gurus, The Economist, London 2008, p. 122.

39 G.P. lathaM - E.A. locKe, Enhancing the Benefits and Overcoming the Pitfalls of Goal Set-ting, in «Organizational Dynamics» 35 (2006) 4, 332-340. Cfr. anche la polemica relativamente recente tra Locke, Latham e Ordóñez, Schweitzer, Galinsky, Bazerman, in L.D. o^RdóñeZ - M.E.

SchWeitZeR - A.D. galinSKy - M.H. BaZeRMan, Goals Gone Wild: How goals systematically harm individuals and organizations, in «Academy of Management Perspectives» 23 (2009) 1, 6-16; E.A.

l^ocKe - G.P. l^athaM, Has Goal Setting Gone Wild, or Have Its Attackers Abandoned Good Schol-arship?, in «Academy of Management Perspectives» 23 (2009) 1, 17-23 e L.D. oRdóñeZ - M.E.

SchWeitZeR - A.D. galinSKy - M.H. BaZeRMan, On Good Scholarship, Goal Setting, and Scholars Gone Wild, in http://www.hbs.edu/faculty/Publication%20Files/09-122.pdf (accesso il 1. 8. 2014).

40 Cfr. l^ocKe - l^athaM, Has Goal Setting Gone Wild, p. 21 e G.P. l^athaM, Work motivation:

History, theory, and practice, Sage, Thousand Oaks CA 2007, p. 183.

41 Cfr. deMing, Out of the Crisis, 1982 e WitZel, A History of Management Thought, 2012, pp.

41 Cfr. deMing, Out of the Crisis, 1982 e WitZel, A History of Management Thought, 2012, pp.