La vita consacrata e gli studi gestionali-organizzativi attuali

Le questioni della leadership e del management non sono estranee al mondo della vita consacrata. Ne sono testimoni i diversi studi riguardanti il tema. Gli studi organizzativi nell’ambito della vita consacrata possono avere due pro-spettive diverse. Ci sono saggi che studiano la leadership e la gestione delle co-munità o degli istituti di vita consacrata in generale e ci sono studi che cercano di tracciare uno stile di gestione secondo un carisma specifico.

Nel primo gruppo si possono menzionare cinque studi pubblicati nella col-lana Leadership e vita consacrata dell’editrice Rogate realizzati in collabora-zione tra Gian Franco Poli, Giuseppe Crea e Vincenzo Comodo, che adotta-no un approccio di studio pluridisciplinare (teologipsicologisocio co-municativo).⁶⁸ Le pubblicazioni hanno generalmente una struttura di tre capito-li divisi per tipo di approccio senza una pretesa d’integrazione: un capitolo in prospettiva teologico-biblica, uno psicologico e uno sociologico seguendo le specializzazioni degli autori. Gli studi si concentrano su una leadership appli-cata più al superiore, inteso come il leader della comunità, che a una concezio-ne di leadership distribuita o comunitaria.⁶⁹

68 Cfr. G.F. poli - G. cRea - V. coModo, La sfida dell’organizzazione nelle comunità religiose, Rogate, Roma 2003; i^d., Leadership e comunicazione nella vita consacrata, Rogate, Roma 2003;

i^d., Leadership e benessere interpersonale nelle comunità religiose, Rogate, Roma 2003; i^d., Stili di leadership e vita consacrata, Rogate, Roma 2003; id., Una leadership efficace per le riunioni di comunità, Rogate, Roma 2004.

69 Cfr. anche altre pubblicazioni sulla vita consacrata studiata in generale: A. h^eRZig, “Ordens-Christen”. Theologie des Ordenslebens in der Zeit nach dem Zweiten Vatikanischen Konzil, Echter Verlag, Würzburg 1991; COSPES (Ed.), Difficoltà e crisi nella vita consacrata, LDC, Leumann (TO) 1996; E. RoSanna - P. del coRe (Edd.), La vita religiosa alle soglie del duemila. Verso quali mo-delli formativi, LAS, Roma 1996; S. K^loSteRMann, Management im kirchlichen Dienst. Über Sinn und Sorge kirchengemäßer Führungspraxis und Trägerschaft, Bonifatius-Verlag, Paderborn 1997;

Il best-seller Die Kunst Menschen zu führen (L’arte di guidare le persone),⁷⁰ scritto dall’abate primate dei benedettini Notker Wolf e da suor Enrica Rosan-na FMA, sottosegretaria della Congregazione per la Vita religiosa dal 2007 al 2011, è un esempio di altro tipo di pubblicazione. Si tratta di un libro di-vulgativo destinato a tutti, non solo religiosi, che prende spunti dai concetti organizzativi del mondo della vita consacrata, come per esempio la Regola di san Benedetto, e li integra con esperienze personali. La leadership trattata è tra-sformativa e partecipativa, ma il livello di analisi non scende a livelli rigorosi.

Un’altra proposta di leadership partecipativa è lo stile che addotta, per esempio, il volume dei consulenti pedagogici Gilberto Gillini e Mariateresa Zattoni Ben-essere per la missione che offre un percorso di autoformazione per comunità religiose o gruppi di presbiteri.⁷¹ Partendo dalla prassi di consulenti in campo ecclesiastico, il volume integra in venti capitoli le seguenti temati-che: comunità intesa come sistema, figure dell’autorità, stagnazione relaziona-le, conflitto, cooperazione, comunicazione, gratificazioni, emozioni e famiglia d’origine in connessione con la famiglia religiosa. Il manuale è un prezioso aiuto per la crescita della comunità attraverso l’impostazione di cammini, ma non offre una fondazione teorica della leadership nell’insieme.⁷²

Un contributo interessante è offerto dal salesiano Giuseppe Tacconi che pro-pone nella sua pubblicazione Alla ricerca di nuove identità un nuovo orizzonte per la formazione permanente degli ordini religiosi di vita apostolica attiva.⁷³ Le modalità organizzative che gli ordini religiosi adottano sono concepite come modi di pensare e non come un puro strumento tecnico.⁷⁴ In questo sen-so l’autore propone l’apprendimento organizzativo come uno strumento per la

G. FioRentini gioRgio - S. SlaVaZZa, La Chiesa come “azienda non profit”. Gestione e marketing, EGEA, Milano 1998; D. o’MuRchu, Consecrated Religious Life. The Changing Paradigms, Orbis Books, Maryknoll NY 2005.

70 Cfr. N. W^olF - E. R^oSanna, Die Kunst Menschen zu führen, Rowohlt Taschenbuch, Hamburg 2007 (edizione italiana N. WolF - E. RoSanna, L’arte di dirigere le persone, Dehoniane, Bologna 2010).

71 Cfr. G. g^illini - M. Z^attoni, Ben-essere per la missione. Proposta di lavoro per l’autoforma-zione di gruppi di presbiteri, consacrate e consacrati, Queriniana, Brescia 2003.

72 Cfr. simili pubblicazioni su singoli aspetti della vita comunitaria come per esempio: L. pinKuS, Autorealizzazione e disadattamento nella vita religiosa, Borla, Roma 1991; F.-J. eileRS, Comunica-re nella comunità, LDC, Leumann (TO) 1997; L. l^icheRi, Obbedienza, autorità e volontà di Dio.

Dalla sottomissione alla responsabilità creativa, Paoline, Milano 1999; G.F. poli, Osare la svolta.

Collaborazione tra religiosi e laici ad servizio del Regno, Àncora, Milano 2000; G. cRea, I conflitti interpersonali nelle comunità e nei gruppi, Dehoniane, Bologna 2001; S. gonZáleS SilVa, Star bene nella comunità, Àncora, Milano 2002; P. V^anZan - F. V^olpi (Edd.), Oltre la porta. I consacrati e le Emergenze del Nuovo Millennio, Il Calamo, Roma 2002; G. cRea, Benessere comunitario e comuni-cazione, in «Testimoni» 4 (2003) 10-13.

73 Cfr. G. tacconi, Alla ricerca di nuove identità. Formazione e organizzazione nelle comunità di vita apostolica attiva nel tempo di crisi, LDC, Leumann (TO) 2001.

74 Cfr. t^acconi, Alla ricerca di nuove identità, 2001, pp. 85-87.

formazione permanente. Riferendosi soprattutto agli ordini religiosi in contesto italiano, propone strumenti formativi adottando metodologie psico-sociologi-che, narrative, autobiografiche e cliniche per passare da un paradigma semplice di vita consacrata a un paradigma complesso inteso nel senso di Edgar Mo-rin.⁷⁵ La pubblicazione offre indirettamente alcuni spunti interessanti anche per l’ambito del PEPS, soprattutto per la parte che concerne la formazione della Comunità Educativo-Pastorale.

Nelle opere su menzionate, che adottano o combinano l’arricchimento della vita religiosa con studi sulla leadership e il management e viceversa, si nota una certa mancanza di approfondimento e di concretezza. Una mancanza che tende a scomparire quando gli autori analizzano uno specifico ordine religioso.

3.1. La leadership – management degli ordini religiosi come ispirazione per il mondo secolare

Chris Lowney, exgesuita, consulente e manager, si sofferma nella sua pub-blicazione Leader per vocazione. I principi della leadership secondo i gesuiti⁷⁶ soprattutto sull’esperienza delle prime generazioni della Compagnia di Gesù,⁷⁷ trovando quattro principi chiave di leadership integrati nel modo di proceder gesuita. In particolare il modello della leadership dei gesuiti è proposto dall’au-tore come uno stile universalmente valido, non ristretto alla sola Compagnia di Gesù. La cosiddetta “leadership eroica” dei gesuiti si basa su quattro pilastri:

– consapevolezza di sé, dei punti di forza, delle debolezze, dei valori e della propria visione, coltivando l’abitudine di riflettere su di sé e di approfon-dire le proprie conoscenze attraverso gli Esercizi Spirituali;⁷⁸

– spirito d’iniziativa, consistente nell’accettazione del mondo in mutamen-to e nell’introdurre le innovazioni: «Saldamente ancoramutamen-to a valori e prin-cipi “non trattabili” egli coltiva quella ”indifferenza” che gli permette di

75 Cfr. tacconi, Alla ricerca di nuove identità, 2001, pp. 60-64 e 262-287. Il paradigma comples-so di Morin riprende istanze del pensiero sistemico. Per l’apprendimento organizzativo Tacconi fa riferimento a Edgar H. Schein e al suo lavoro attorno alla cultura dell’organizzazione. Cfr. le opere citate da Tacconi: E.H. S^chein, Cultura d’azienda e leadership. Una prospettiva dinamica, Guerini e associati, Milano 1990 e E. MoRin, Introduzione al pensiero complesso, Sperling & Kupfer, Milano 1993.

76 Cfr. C. l^oWney, Leader per vocazione. I principi della leadership secondo i gesuiti, Il Sole 24 Ore, Milano 2005.

77 Lowney analizza soprattutto la leadership dei seguenti gesuiti: sant’Ignazio di Loyola, san Francesco Saverio, san Pietro Canisio, Cristoforo Clavius, Benedetto de Goes, Roberto de Nobili, Matteo Ricci, Antonio Sepp, Adam Schall, Diego de Torres Bollo.

78 Cfr. l^oWney, Leader per vocazione, 2005, pp. 113-127.

adattarsi a ogni fenomeno senza perdere la propria sicurezza»;⁷⁹

– amore, che è l’atteggiamento positivo amorevole che coinvolge gli altri nella missione: «I sudditi potranno disporsi ad aver piuttosto l’amore che il timore verso i propri superiori»;⁸⁰

– eroismo, che si nutre di ambizioni eroiche che infondono energia in sé e in altri: «Concepire grandi decisioni e spronare desideri altrettanto grandi».⁸¹

L’autore parte dalla concezione di leadership di John Kotter,⁸² si confronta con altri autori delle scienze gestionali,⁸³ ma fa capire subito che la sua conce-zione è diversa dalle altre, parlando di leadership partecipativa per tutti, della sorgente interiore di leadership, dell’infinità del processo di diventare leader e della leadership intesa come un modo di vivere, non come una tecnica o un in-sieme di atti staccati tra loro.⁸⁴ L’autore descrive anche la qualità organizzativa dei gesuiti confrontandola con le precedenti tradizioni religiose dei benedettini, dei domenicani e dei francescani, parlando di gestione insufficiente (underma-nagement) delle loro strutture organizzative.⁸⁵

Un simile approccio è stato adottato da Craig S. Galbraith, oblato benedet-tino studioso del management e cofondatore di diverse aziende nell’area della biotecnologia, e Oliver Galbraith III, professore emerito della San Diego State University, che descrivono la Regola di san Benedetto come una teoria della leadership sintetizzandola in 15 regole: interesse comune, selezione-formazio-ne, merito-anzianità, iniziativa mirata, innovazioselezione-formazio-ne, etica, stabilità, ritualità che por ta al senso, fiducia-rispetto, disciplina, consiglio, mormorazione, leader esemplare, umiltà-moderazione e propositi ferrei.⁸⁶

Un procedimento inverso viene seguito dal gesuita Alfred Darmanin, pro-fessore di psicologia ed expresidente della Conferenza dei Provinciali d’Euro-pa della Societas Jesu, nel suo articolo sulla spiritualità ignaziana e leadership

79 l^oWney, Leader per vocazione, 2005, p. 30.

80 Costituzioni della Compagnia di Gesù e Norme complementari, in l^oWney, Leader per voca-zione, 2005, p. 32.

81 W.J. young (Ed.), Letters of St. Ignatius of Loyola, in loWney, Leader per vocazione, 2005, p. 34.

82 Cfr. J.P. K^otteR, Leading Change, in l^oWney, Leader per vocazione, 2005, pp.13-14.

83 Cfr. i riferimenti a Badaracco, Collins, Drucker, Goleman, Herzberg, Heskett, McGregor, Za-leznik in loWney, Leader per vocazione, 2005, pp. 39, 95, 106-109, 187, 224, 236 e 304.

84 Cfr. la vicinanza della leadership integrale di Covey, Senge e Scharmer, che riconosce la di-mensione spirituale dell’uomo, con le concezioni della “leadership eroica” in l^oWney, Leader per vocazione, 2005, pp. 15-21.

85 Cfr. loWney, Leader per vocazione, 2005, pp. 139-146.

86 Cfr. C.S. g^alBRaith - O. g^alBRaith III, Benedictine Rule of Leadership, Adams Media Cor-poration, Avon MA 2004.

contemporanea.⁸⁷ L’autore elenca i trends nelle teorie contemporanee della le-adership e, poi, cerca corrispondenze con il modello organizzativo tracciato da Ignazio di Loyola. Nell’articolo tratta le seguenti correnti: visione-missione condivisa (Hesselbein); leadership situazionale (Hersey-Blanchard); leadership trasformativa (Burns); cultura organizzativa (Schein); leadership-management (Kotter, Covey); immagini dell’organizzazione (Morgan); organizzazione che apprende (Senge); leadership di servizio (Greenleaf). L’autore applica, in un altro successivo titolo, gli approfondimenti degli studi gestionali ad alcuni con-tenuti della 35^a Congregazione Generale dei gesuiti. Oltre alle applicazioni che concernono la struttura organizzativa, si nota un forte appello al necessario training della leadership all’interno della Compagnia di Gesù.⁸⁸

3.2. Gli studi organizzativo-gestionali comparativi tra un ordine religioso e un’impresa

Un secondo tipo d’approccio è offerto dal Johannes Claudius Eckert, bene-dettino e professore di teologia alla Ludwig-Maximilians-Universität di Mona-co, che fa un confronto tra la cultura organizzativa della Bayerische Motoren Werke (BMW) e quella vissuta nella Congregazione Benedettina della Baviera (BBK).⁸⁹ In un’analisi approfondita l’autore parte descrivendo le sfide culturali dell’epoca, che mettono in discussione i modelli della gestione economica e anche la gestione organizzativa della Chiesa. Quindi, segue la parte di fonda-zione filosofico-teologica in relafonda-zione all’idea di uomo (coscienza, socializ-zazione, esistenza conflittuale, libertà e legami, bisogni, lavoro e formazione dell’identità) e all’idea della società (società, comunità, organizzazione).

Dall’approfondito confronto delle due culture organizzative, che stanno al centro della pubblicazione, scaturisce il messaggio finale: «È nel reciproco in-teresse che la BMW e la BBK apprendano una dall’altra. Guardando sopra i recinti delle fabbriche e i muri del monastero si possono trovare spazi comuni e sulla base di questi possibilità d’apprendimento».⁹⁰ Eckert vede le differenze soprattutto nello stabilire i fini (creazione dei valori materiali - creazione dei valori ideali), nella funzione (organizzazione del lavoro - comunità di vita)

87 Cfr. A. daRManin, Ignatian Spirituality and Leadership in Organizations Today, in «Review of Ignatian Spirituality» 36 (2005) 2, 1-14.

88 Cfr. A. d^aRManin, Governance in the Society of Jesus. What’s New?, in «Review of Ignatian Spirituality» 39 (2008) 3, 75.

89 Cfr. J.C. ecKeRt, Dienen statt Herrschen. Unternehmenskultur und Ordensspiritualität: Be-gegnungen, Herausforderungen, Anregungen, Schäfer Poeschl, Stuttgart 2000.

90 e^cKeRt, Dienen statt Herrschen, 2000, p. 234.

e nell’atteggiamento di fondo (flessibilità - stabilità),⁹¹ che non impediscono però di trovare vicinanze che creano il terreno per l’apprendimento vicendevo-le. Tra questi punti di contatto ci sono la consapevolezza di un rinnovamento continuo, il raggiungimento dei fini attraverso la comunicazione (riflessione in gruppo) e la partecipazione (atteggiamento dell’apertura reciproca) e, infine, comuni principi di formazione (appartenenza intesa come corresponsabilità e governo inteso come servizio).⁹²

Nella stessa direzione, ma con un taglio specifico, si muove lo studio del salesiano tedesco Reinhard Gesing, professore alla Philosophisch- Theologi-sche Hochschule di Benediktbeuern, che compara la funzione del colloquio con il direttore nella tradizione salesiana e il dialogo dell’impiegato con il suo superiore nella RWE (un’azienda energetica multinazionale).⁹³ Attraverso il confronto dei due modi di dialogare, l’autore giunge alla possibilità di appren-dimento per le due organizzazioni: i salesiani potrebbero valorizzare di più il colloquio (e ritornare alla pratica), anche grazie ai recenti studi di natura gestio-nale applicati nella sfera aziendale; il ruolo del direttore si potrebbe allargare includendo alcune funzioni del coach nel dare e ricevere il feedback; nella for-mazione si potrebbero accentuare gli aspetti delle competenze comunicative;

si potrebbe porre in risalto l’importante metodologia del colloquio; e, infine, si potrebbe allargare la prassi del colloquio anche ai laici collaboratori nelle opere salesiane come uno strumento di coordinamento e formazione continua. Per la RWE gli aspetti da valorizzare maggiormente sono l’attenzione alla persona e alla dignità del dialogante, intesa come una linea guida fondamentale del dia-logo; lo stabilire delle regole per la discrezione e per la protezione della sfera intima dell’impiegato; la priorità del empowerment sul giudizio lavorativo e, come ultimo, l’incremento della capacità di apprendere dagli errori.⁹⁴

3.3. L’implementazione di una teoria organizzativa nella vita di un ordine Un terzo modo per trattare le relazioni tra le scienze organizzative e la vita degli istituti di vita consacrata è offerto dalla Famiglia Vincenziana, che ha adottato e implementato la visione del cosiddetto “cambio sistemico” nella vita degli istituti delle Figlie della Carità, della Congregazione della Missione

91 Cfr. ecKeRt, Dienen statt Herrschen, 2000, pp. 234-241.

92 Cfr. e^cKeRt, Dienen statt Herrschen, 2000, pp. 242-280.

93 Cfr. R. g^eSing, Das Mitbrudergespräch in einer Ordensgemeinschaft und das Mitarbeiter-gespräch im Unternehmen. Ein vergleichende Darstellung unter besonderer Bezugnahme auf das Mitbrudergespräch bei den SDB und das Mitarbeitergespräch bei RWE, Manoscritto della serie Be-nediktbeurer Schriftenreihe zur Lebensgestaltung im Geiste Don Boscos, Benedikbeuern 2004.

94 Cfr. g^eSing, Das Mitbrudergespräch, 2004, pp. 45-47.

e della loro Associazione di volontariato Association Internationale des Cha-rités (AIC).⁹⁵ Robert Maloney, superiore generale della CM dal 1992 al 2004, nell’Assemblea dell’AIC nel 2009, in qualità di presidente della Commissione internazionale per il Cambio Sistemico, ha riassunto in dieci punti l’essenza del cambio sistemico nella vita e nelle opere di san Vincenzo:

1. Amore affettivo e effettivo – cambiando le strutture sociali.

2. Evangelizzazione in parole e atti – testimonianza, insegnamento e pro-mozione integrale.

3. Spiritualmente e corporalmente – servizio olistico.

4. Vedere il Cristo nel povero – servizio di qualità.

5. Chatillon – organizzazione.

6. Contratti e regolamento – fondazioni solide.

7. Semplicità – trasparenza.

8. Piccole scuole – istruzione e formazione professionale.

9. Collaborazione a tutti i livelli della società – lavoro in rete.

10. Il suo ruolo alla corte – difesa dei poveri.⁹⁶

La specificità del modello vincenziano non sta nell’adottare una teoria di management o di leadership per reinterpretare le proprie radici con le lenti della teoria e proporre un modello nuovo di gestione, già proposti da Lowney, Galbraith e Darmanin. La novità sta sia nel livello di operatività del cambio di paradigma che nel destinatario che è la Famiglia Vincenziana stessa. Il cambio sistemico diventa non solo uno slogan nei diversi progetti di cambiamento ma un punto di vista che porta a una metodologia nuova. Il nuovo paradigma viene implementato a vari livelli di pensiero e d’azione (individuale, comunitario, strutturale, istituzionale) e, per stimolare l’implementazione, è stato istituito anche un Premio Cambio Sistemico.⁹⁷

95 Cfr. Cambio Sistemico, in http://famvin.org/it/chia-siamo/conversione-strutturale/ e The Vin-centian Family, in http://www.aic-international.org/content.php?m=4&l=en (accesso il 1. 8. 2014).

96 R. M^aloney, Dieci semi di cambio sistemico nella vita e nelle opere di S. Vincenzo, in http://

www.aic-international.org/pdf/publications/cahier13it.pdf (accesso il 1. 8. 2014).

97 Cfr. Le strategie per un Cambio Sistemico, in «Cambio Sistemico» (2008) 11, 7-10; Qua-li progetti? Criteri di selezione, in «Cambio Sistemico» (2008) 11, 11-12; Progetti Sistemici, in

«Cambio Sistemico» (2008) 11, 13-27; N. F^oRoni, La povertà delle donne: una discriminazione.

Un passo avanti grazie all’esperienza sistemica, in http://www.aic-international.org/pdf/publica-tions/cahier13it.pdf; P.P. de naVa, Attuazione sugli apporti della commissione internazionale per la promozione del Cambio Sistemico, in http://www.aic-international.org/pdf/publications/cahier13it.

pdf; Le linee operative dell’AIC 2009 - 2011, in http://www.aic-international.org/pdf/publications/

cahier13it.pdf; Lettera di G.G. Gay a tutti i membri della Congregazione della Missione del 25 gen-naio 2009, in http://www.fdcsiena.it/download/doc_download/4-premio-cambio-sistemico-2009; E.

chaRpy, Vincent de Paul and Louise de Marillac. The art of decision making, in http://www.aic-international.org/pdf/fiche 12 ingles.pdf; Systemic Change: Seeds of Change, in http://famvin.org/

wiki/Systemic_Change:_Seeds_of_Change (accesso il 1. 8. 2014).

Un simile modo di vedere è adottato da Pat Smith, una francescana di Phi-ladelphia, che prende l’idea del leader da Lowney e si confronta con l’espe-rienza di san Francesco d’Assisi rifacendosi anche ad altri studi.⁹⁸ «Un leader è colui che ha una profonda esperienza della vita e di passione (amore) per essa, abbinata con una visione del futuro. È uno che sa comunicare con successo questa visione ed è in grado di ispirare e motivare gli altri a partecipare e a possederla».⁹⁹ La leadership francescana è secondo lei centrata sul Vangelo, ra-dicata nell’essere (e non nel fare), ha una sorgente nella piccolezza, è familiare ed ha bisogno di un rinnovamento continuo. A differenza di Lowney, l’articolo della Smith ed le altre pubblicazioni francescane sono rivolti soprattutto ad intra dei loro ordini religiosi, servendo come manuali di formazione a vari livelli, anche se non arrivano ad avere un impatto globale come lo si vede nel caso della Famiglia Vincenziana.¹⁰⁰

In una prospettiva particolare si colloca la tesi di dottorato in diritto cano-nico di Ric Lorenzo Fernando intitolata Management of Governance struc-tures in Religious Institutes of active life. Applied to the Salesian Society of St. John Bosco.¹⁰¹ L’autore analizza la struttura organizzativa mondiale dei sa-lesiani (Direzione generale, regioni, ispettorie) dal punto di vista del diritto canonico e delle scienze organizzative.¹⁰² Combinando varie teorie, purtroppo senza una prospettiva approfondita e unitaria di fondo, si propongono alcuni miglioramenti delle strutture di governo come il rafforzamento della struttura delle regioni oppure l’ufficio di coordinamento dei Dicasteri all’interno della Direzione generale.¹⁰³

98 Cfr. M. c^aRney - j. c^hinnici, Implications for Governance from Franciscan Christology.

Response to Zachary Hayes’ presentation on Christology, Franciscan Federation, Anaheim 1995;

D. julien, Clare’s Model of Leadership, in «The Cord» 51 (2001) 4, 184-198; P. SMith, Franciscan Leadership: Mutual Love Generating a Future. Keynote Presentation at the Franciscan Federation Annual Conference 2009, in http://www.franfed.org/Keynote - AFC2009,PatSmithOSF.pdf (accesso il 1. 8. 2014).

99 SMith, Franciscan Leadership, 2009, p. 1.

100 Cfr. P. o’^MaRa, The Franciscan Leader: A Modern Version of the Six Wings of the Seraph.

An Anonymous Franciscan Treatise in the Tradition of St. Bonaventure, Franciscan Institute Publi-cations, St. Bonaventura NY 1997 e D. daVid - t.a. ReaM (Edd.), Handbook for Secular Franciscan Servant Leadership, in http://www.troubadoursofpeace.org/Documents/Formation/SFO Formation Resource Manual.pdf (accesso il 1. 8. 2014).

101 Cfr. F. R^ic l^oRenZo, Management of Governance structures in Religious Institutes of active life. Applied to the Salesian Society of St. John Bosco, UPS, Relatore J.M. Graulich, n^o della tesi 0810D, data della difesa 3. 4. 2006.

102 Cfr. R^ic l^oRenZo, Management of Governance structures, 2006, p. 216.

103 L’autore propone miglioramenti coraggiosi basando l’argomentazione quasi esclusivamente sulla rassegna delle teorie organizzative di un solo libro di testo per le facoltà di management. Cfr.

J.M. iVanceVich - M.t. MatteSon, Organizational Behavior and Management, McGraw Hill/Irwin, New York ⁶2002, pp. 4-32 e R^ic l^oRenZo, Management of Governance structures, 2006, pp. 217-241.

3.4. I contributi dei diversi approcci di studi organizzativi della vita religiosa I tre approcci presentati e scelti da vari autori si potrebbero sintetizzare in

3.4. I contributi dei diversi approcci di studi organizzativi della vita religiosa I tre approcci presentati e scelti da vari autori si potrebbero sintetizzare in