Le imprese ritengono sempre più importante sviluppare le competenze e le capacità di alcune risorse particolarmente capaci e ricche di talento in vista della possibile sostituzione futura di posizioni chiave. Tutto questo ha portato a definire la guerra dei talenti come una competizione tra le aziende per attrarre e trattenere le risorse capaci di contributi fondamentali alla crescita del business e dell’organizzazione.
L’espressione “guerra dei talenti” deriva da una ricerca, pubblicata per la prima volta dalla società di consulenza McKinsey nel 1998, in cui venivano evidenziate le ragioni delle difficoltà, da parte di molte aziende, a individuare risorse adatte a ricoprire posizioni manageriali (Profili 2012): l’avvento dell’era della conoscenza, che ha portato il cosiddetto capitalismo cognitivo, basato su idee, creatività e innovazione; la crescente richiesta sul mercato di competenze trasversali; l’aumentata propensione dei knowledge worker alla mobilità, con conseguenti problemi di trattamento delle risorse migliori. In questo quadro strategico, assicurare all’azienda la presenza di figure ad “alto potenziale”, capaci di contribuire fortemente allo sviluppo del business, diventa uno dei compiti chiave di chi ha la responsabilità di gestione e sviluppo delle persone: linea di
106 management e direzione delle Risorse umane che devono essere capaci di attrarre, sviluppare e trattenere i talenti.
All’interno dell’organizzazione, vengono allora definiti percorsi di crescita e carriera molto veloci, che permettano ad alcune risorse di riuscire nell’arco di pochi anni a occupare posizioni di elevata responsabilità manageriale. Sono riservati alle risorse ad alto potenziale, i cosiddetti high flyers, ovvero le persone in grado di “volare più alto”. L’azienda utilizza, la presunta capacità di fare carriere veloci di poter rapidamente sviluppare se stessi, come criterio in base al quale selezionarli per far parte di questi percorsi “speciali”.
Sulla base di queste ricerche realizzate presso aziende si può affermare che gli alti potenziali possono essere raggruppati in tre categorie:
giovani neolaureati, alla prima esperienza professionale, che durante la fase di selezione si sono distinti per le proprie potenzialità di sviluppo;
giovani risorse inserite in azienda già da 3-5 anni: l’osservazione della performance e l’analisi dei dati relativi alla permanenza in azienda hanno permesso di identificare una serie di potenzialità di crescita;
manager, di seniority consolidata, che mantengono nel tempo grandi potenzialità di sviluppo e crescita.
In sintesi le persone ad alto potenziale sono fortemente stimolate dal cambiamento continuo e dalla pressione a “muoversi più velocemente”, che faticano a sopportare situazioni di stasi e mancanza di attività impegnative.
Nell’attività professionale preferiscono fare esperienza in differenti settori e funzioni sono molto attenti a maturare conoscenze e competenze che permettano loro di acquisire una visione complessiva e integrata della realtà aziendale. La loro sete di conoscenze si coniuga con il desiderio di crescere professionalmente. Per realizzare apprendimenti sfruttano tutte le occasioni come ad esempio l’esperienza internazionale, in cui la possibilità di trasferirsi all’estero viene vissuta come occasione di acquisizione non solo di competenze strettamente professionali, ma anche di crescita personale attraverso il confronto con culture e valori diversi.
Le risorse ad alto potenziale progettano il proprio sviluppo per questo motivo ricercano occasioni di crescita personalizzate, coerenti con il progetto personale di carriera e attività caratterizzate da una crescente responsabilità con la possibilità di dimostrare le proprie capacità nell’affrontare e risolvere i problemi in modo innovativo.
107 Nello sviluppo degli alti potenziali, spesso le aziende devono risolvere due tipi di problemi. Da un lato l’esistenza di politiche e sistemi di gestione eccessivamente ancorati al passato; dall’altro lato la difficoltà di far coesistere al proprio interno i percorsi di crescita personalizzati per i talenti e le politiche previste per il resto della popolazione aziendale.
Un percorso di carriera dedicato agli alti potenziali si distingue per alcuni motivi. In primo luogo, si tratta di percorsi accelerati rispetto ai soliti percorsi: contengono un numero maggiore di stimoli e attività per permettere lo sviluppo di capacità e l’acquisizione di competenze in tempi più concentrati, rispondendo così all’esigenza di crescere velocemente. In secondo luogo, sono arricchiti di occasioni di formazione, di vario genere, spesso in relazione al livello di responsabilità raggiunto. L’attività formativa è vista come leva per lo sviluppo della persona e non solo come occasione di apprendimento delle competenze relative alle diverse aree funzionali del management; un’attenzione particolare è dedicata a tutte le abilità relazionali, negoziali, comunicative, che costituiscono le così dette capacità trasversali. In terzo luogo, per soddisfare il bisogno di scambio e confronto a livello interfunzionale, spesso queste risorse vengono coinvolte in progetti di formazione all’estero oppure in progetti internazionali dove possono confrontarsi con realtà e culture diverse.
Infine un supporto individualizzato (coaching, counselling, ecc.) è volto ad accompagnare la crescita personale oltre che professionale.
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Bibliografia capitolo 4
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Capitolo 5
L’importanza della gestione e dei sistemi di
ricompensa
5.1 Premessa
La gestione dei sistemi di ricompensa è un processo manageriale che, in coerenza con le strategie di business, comporta scelte strategiche e operative riguardanti il livello quali- quantitativo di ricompensa economica da adottare nei confronti degli individui e dei gruppi di un’organizzazione.
La definizione delle politiche retributive ha un impatto rilevante in termini di costo del lavoro e quindi sulla competitività dei prodotti/servizi offerti al mercato: questo implica la necessità di valutarne la compatibilità con la programmazione economico-finanziaria dell’azienda sia nel breve che nel lungo termine.
Dal punto di vista del lavoratore, la gestione dei sistemi di ricompensa finisce per influenzare la qualità dell’esperienza lavorativa e, in particolare, il grado di soddisfazione e motivazione verso il lavoro.
Facendo riferimento alla teoria di Herzberg (1966), la gestione dei sistemi di ricompensa incide su due fattori. Nella prima tipologia di fattori si possono individuare le ricompense monetarie; mentre nella seconda tipologia di fattori si possono trovare ricompense intese nel senso di grado di autonomia professionale, interesse per il lavoro affidato, possibilità di crescita professionale (Gabrielli e Profili 2012).
Il sistema retributivo di un’azienda rappresenta un’importante meccanismo di controllo organizzativo dal momento che finisce per influenzare i comportamenti organizzativi sia prima agendo sulle aspettative, sia dopo facendo leva sul rinforzo (Fontana 1994). Nell’attuale contesto competitivo le scelte di politica retributiva assumono una rilevanza strategica e critica. Strategica perché rappresentano uno strumento importante per
110 governare in modo coerente i meccanismi della motivazione individuale e collettiva, in un ambiente sempre più incerto e mutevole che minaccia in continuazione la possibilità di mantenere relazioni stabili e di lungo termine con i lavoratori. Critica perché la riduzione drastica delle risorse mediamente disponibili impone un loro utilizzo selettivo e mirato in favore di quelle professionalità che sono in grado di assicurare un vantaggio competitivo determinante all’impresa.