Tra le diverse forme di incentivazione esiste la retribuzione a rendimento. La retribuzione a rendimento di cui il cottimo rappresenta l’applicazione storicamente più rilevante si fonda sul legame tra una parte della retribuzione e un certo risultato produttivo.
Esistono alcuni presupposti fondamentali per utilizzare un sistema di questo tipo. In primo luogo, l’esistenza di un nesso causale chiaro e rilevante tra l’intensità dell’impegno del lavoratore e l’impatto sul risultato prodotto; in secondo luogo, tale impatto deve essere misurabile tramite indicatori affidabili; infine deve esserci un ritorno sull’investimento, vale a dire che il costo sostenuto per costruire e gestire questa formula retributiva deve essere superato dal vantaggio economico da essa generato, ad esempio in termini di aumento della produzione, riduzione degli scarti, ecc.. I vantaggi derivanti dalla retribuzione a cottimo sono i seguenti:
costituisce un fattore importante per aumentare la produttività;
incentiva i lavoratori ad una maggiore efficienza nell’utilizzo di macchine e strumenti, riducendo i tempi morti;
116 consente, attraverso le razionalizzazioni organizzative e le misurazioni del lavoro che
implica, di adottare sistemi di costi standard e di controllo. Gli svantaggi invece possono derivare da:
i costi di introduzione e di gestione del sistema che, se non attentamente preventivati, possono superare i potenziali benefici;
il fatto che riguarda solo la quantità mentre oggi è importante la qualità;
un’accentuazione della rigidità dei lavoratori di fronte a cambiamenti della tecnologia o dei metodi che implicano una ridefinizione delle loro abilità.
Negli ultimi anni nuove forme di retribuzione a rendimento sono andate sviluppandosi e attraverso un sistema di premi in costante aggiornamento, mirano anche a sostenere la motivazione e l’impegno delle persone.
Con il gain (risk/reward) sharing – che prevede una certa misura dell’incremento di produttività e divide il profitto derivante tra azienda e dipendenti – si vuole legare la ricompensa dei dipendenti con l’effettiva cooperazione e la quantità di impegno offerti all’organizzazione. In particolare una parte della retribuzione viene assegnata sulla base di determinati indici di risultato, quali ad esempio la riduzione di certi costi o il miglioramento della qualità.
I piani di gain sharing si sono diffusi nelle aziende negli ultimi vent’anni e sono legati ai risultati raggiunti sia dall’intera impresa, sia da specifici comparti (divisioni, funzioni, stabilimenti, filiali, ecc.).
Rispetto alla retribuzione a rendimento esistono delle differenze: non mirano a sollecitare e premiare in modo diretto il contributo individuale, ma spingono nella direzione di una cooperazione e integrazione più ampie tra diverse unità organizzative aziendali; possono essere applicati a settori/attività piuttosto diversificate rispetto alla sola area della produzione diretta.
La scelta di piani di gain sharing è opportuna quando si vogliano evitare comportamenti individualistici e favorire modalità di cooperazione che nel complesso risultano più adatte per il tipo di obiettivi aziendali. In particolare, gli incentivi per piccoli gruppi sono uno strumento interessante a fronte di gruppi di lavoratori le cui attività siano caratterizzate da un elevato grado di interdipendenza, in quanto finiscono per favorire lo scambio delle conoscenze e atteggiamenti cooperativi nella risoluzione di problemi. Un vantaggio di questi sistemi è che favoriscono il formarsi dello spirito di squadra per un migliore rendimento; un possibile svantaggio, invece, potrebbe dipendere dalla
117 relazione tra il gruppo di lavoro e il resto dell’azienda perché gruppi molto coesi tendono a strutturarsi come “sottoculture organizzative” (Gagliardi 1986) che possono sviluppare nei confronti dell’azienda atteggiamenti conflittuali in quanto la costruzione dell’identità professionale individuale e collettiva è prioritariamente data dall’appartenenza al gruppo di lavoro.
I piani di profit sharing si differenziano dalle altre forme di incentivazione in quanto hanno come punto di riferimento il risultato economico aziendale complessivo e non il rendimento e i risultati individuali o di gruppo. Il problema è quello di identificare le variabili che influenzano il risultato economico generale e la loro connessione con la retribuzione. Le posizioni aziendali che possono incidere direttamente sul profitto e che possono accettare di collegare una quota della retribuzione al risultato sono poche e collocate al vertice della gerarchia (Costa 1992). Per molti altri lavoratori, che contribuiscono al raggiungimento del risultato, tale collegamento è meno evidente e più indiretto. I programmi di profit sharing hanno anche un altro obiettivo che ne spiega la progressiva diffusione verso livelli aziendali diversi da quelli del vertice: la volontà di creare nei lavoratori e non solo nel management un senso di partecipazione ai successi dell’impresa condividendone i risultati in termini monetari; migliorare il clima organizzativo, sviluppando senso di appartenenza, atteggiamenti cooperativi e riducendo quelli di natura conflittuale.
Il fine è di creare una cultura orientata ai risultati nella quale ogni dipendente si senta coinvolto nel massimizzare il successo dell’azienda e vedendone un riconoscimento tangibile in termini di benessere individuale.
Il sistema si basa sul fatto che la retribuzione base costituisce un costo fisso, mentre il profit sharing esiste quando siano stati realizzati dei profitti da distribuire. La percentuale da distribuire tra i lavoratori coinvolti si basa su fattori di tipo individuale, quali il livello retributivo e l’anzianità aziendale.
Un programma di profit sharing è utilizzabile in alcune situazioni:
quando esiste la necessità di cooperazione interna a tutti i livelli (tra gruppi di lavoro, tra unità operative, tra funzioni), piuttosto che la prestazione e l’iniziativa individuale; quando esiste la volontà di rafforzare il senso di appartenenza all’azienda nel suo
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