Oggi alcuni fenomeni stanno influenzando le logiche con cui vengono progettati i sistemi retributivi nelle imprese:
la crescente tensione tra la spinta al contenimento del costo del lavoro e la necessità di attrarre persone altamente qualificate e sostenerne la motivazione nel tempo;
l’impatto delle nuove tecnologie che, riducendo le differenze tra lavoro manuale e intellettuale, mettono in crisi i sistemi tradizionali di costruzione delle scale retributive;
122 le nuove forme di organizzazione del lavoro che mettano al centro la collaborazione,
la flessibilità e la polivalenza;
la progressiva flessibilizzazione dei rapporti di lavoro che modifica in modo sostanziale le attese di chi entra in un’organizzazione un termini di modalità e continuità della relazione.
In base a questo le scelte di politica retributiva si fanno più complesse e richiedono l’utilizzo di approcci e strumenti più raffinati. In particolare, si segnalano due questioni centrali: da un lato la trasformazione complessiva del pacchetto retributivo e dall’altro le logiche in base alle quali progettare e gestire le retribuzioni all’interno di un’azienda. Per quanto riguarda l’evoluzione del pacchetto retributivo bisogna considerare due direttici.
In primo luogo l’allargamento del pacchetto retributivo – oltre a comprendere la componente fissa, i benefit – finisce per includere l’insieme più complessivo dei riconoscimenti che possono essere attribuiti alle persone: lo sviluppo e la carriera, la formazione, l’accesso a percorsi individualizzati di apprendimento, il coinvolgimento in progetti strategici, i contenuti e l’ambiente di lavoro, il clima e lo stile di leadership, l’impegno sociale dell’azienda (Gabrielli 2005).
In secondo luogo la diversificazione del pacchetto retributivo, con un peso crescente delle componenti non monetarie e intangibili, accanto a quelle monetarie. Come osservano Brown e Armstrong (1999), si tratta di componenti che da un lato cercano di rispondere alle richieste che il nuovo contratto psicologico impone e dall’altro offrono un differenziale competitivo rispetto ai concorrenti sul mercato del lavoro, trattandosi di asset difficilmente imitabili.
Questa nuova configurazione “allargata” e “diversificata” del pacchetto retributivo viene identificata con l’espressione strategic o total reward (Brown e Armstrong 1999; Legnani 2004). Il modello esprime l’idea che attrarre, retribuire, premiare, motivare e trattenere le persone, non è una semplice questione di compensation, vale a dire trovare un nuovo equilibrio tra retribuzione fissa, variabile e benefit, ma di total reward, ovvero un sistema capace di dare risposte globali alla complessità delle motivazioni che sostengono i comportamenti e le prestazioni individuali e quindi organizzative (Teruzzi e Floriani 2003).
Con i modelli di total reward la retribuzione è intesa come leva centrale della convergenza tra obiettivi individuali e obiettivi organizzativi (Barnard 1938). In questo caso però l’organizzazione non è più una variabile indipendente rispetto alla quale in
123 passato si è cercato di far adeguare le persone, ma è una variabile almeno parzialmente dipendente costretta a considerare nelle sue strategie, nei suoi assetti e meccanismi di funzionamento la variabile umana e la sua continua evoluzione.
Invece per le logiche in base alle quali progettare e gestire le retribuzioni all’interno di un’azienda, viene tradizionalmente (Solari 2004; Costa e Giannecchini 2005; Gabrielli 2005) fatta una distinzione tra approcci basati sull’oggetto della prestazione lavorativa, che fanno riferimento alla posizione, e sistemi basati sul soggetto della prestazione lavorativa, che sono caratterizzati da variabili quali le competenze e le potenzialità del titolare della posizione.
Oggi l’approccio più diffuso è quello basato sulle posizioni, tuttavia è necessario progettare un processo evolutivo in cui vi sia la progressiva integrazione di tale approccio con sistemi “pay for contribution” incentrati su performance, skill e potenzialità individuali (Mahoney 1999).
Pertanto al fine di rendere più flessibili i sistemi retributivi ricercando modelli che non mettono al centro la posizione ma che considerano la persona emergono diverse logiche. Ad esempio l’utilizzo dell’approccio delle competenze (Boyatzis 1982; McClelland 1989), basato sui seguenti presupposti (Solari 2004):
costruzione di sistemi di gestione delle Risorse umane centrati sulla persona e sul contributo anziché sulla posizione;
valutazione della flessibilità delle persone a fronte della rigidità dei sistemi organizzativi.
Come osserva Gabrielli (2005), attraverso l’approccio delle competenze si progettano strutture retributive fondate sulle competenze e sull’attitudine di queste ultime a diventare guida e fondamento, insieme alla prestazione, della revisione della componente fissa della retribuzione. Si cerca di retribuire anche le skill individuali – in particolare quelle maggiormente critiche rispetto alle strategie aziendali – e parallelamente per arrivare a un migliore impiego delle conoscenze e delle competenze delle persone (Quarantino 2007).
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Bibliografia capitolo 5
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