La politica retributiva contiene l’insieme dei principi, degli orientamenti e degli obiettivi che un’azienda intende raggiungere retribuendo il proprio personale a tutti i livelli. E’ quindi importante che sia collegata alle strategie e agli obiettivi aziendali, tenga conto della cultura organizzativa e dello stile di management esistenti, e si integri con le politiche e gli altri sistemi di gestione delle Risorse umane.
Le finalità che una politica retributiva può perseguire sono le seguenti:
attrarre e acquisire risorse, in particolare quelle più “pregiate”, dal mercato del lavoro; mantenere e motivare le risorse esistenti, limitando il turnover nelle posizioni chiave; spingere le persone verso prestazioni eccellenti e riconoscerle adeguatamente;
orientare i comportamenti individuali e collettivi verso il raggiungimento degli obiettivi aziendali;
favorire e riconoscere l’assunzione di responsabilità crescenti.
Nella costruzione di una politica retributiva, è necessario definire alcuni parametri fondamentali di riferimento, che ne rappresentano gli elementi costitutivi: il livello, la struttura e la dinamica.
Il livello retributivo individua quanto un’organizzazione è disposta a remunerare chi vi lavora, rispetto ad altre imprese. La definizione di come l’azienda organizza le retribuzioni, che può riferirsi sia alla quota fissa che alle altre componenti della retribuzione (varabile, benefit, ecc.) ha una forte importanza strategica in quanto influenza in modo diretto il costo del lavoro da una parte e il differenziale competitivo che un’impresa è in grado di generare attraverso le persone dall’altra. Nel processo di definizione delle retribuzioni un’azienda può percorrere tre strade principali:
111 1. in linea con la media di mercato, rinunciando così a sviluppare una capacità particolare di attrazione rispetto alle imprese che si collocano su livelli superiori, ma al contempo non caricandosi di costi del personale particolarmente penalizzanti rispetto ai concorrenti;
2. sopra la media di mercato, attirando e trattenendo (basso tasso di turnover) i lavoratori con le migliori competenze, ma dovendo sostenere costi del personale più alti che richiedono la capacità di produrre buone marginalità con i propri prodotti/servizi;
3. sotto la media di mercato, avendo così più ridotte possibilità di selezione, rischio di tassi di turnover elevati e tendenzialmente un basso coinvolgimento dei lavoratori (ad esempio nel caso di mansioni generiche o comunque di facile apprendimento).
La definizione di livello retributivo ha rilevanza strategica in quanto è strettamente collegata alle strategie di fondo dell’impresa e qualifica tutte le altre scelte di politica del personale. Molte aziende leader di mercato sono anche leader nel livello retributivo, non solo per ragioni di immagine e di ability to pay, ma anche perché la possibilità di selezionare e coinvolgere le risorse migliori è una delle chiavi del loro successo, della loro capacità di fare innovazione e del buon clima interno. Tuttavia è anche vero che imprese ugualmente di successo non avvertono la necessità di posizionarsi in modo analogo in termini retributivi, in quanto affidano la loro capacità di attrarre e trattenere le persone ad altri fattori: reputazione, solidità, prospettive di crescita, stile manageriale, innovatività.
La struttura retributiva stabilisce l’ammontare delle retribuzioni per le diverse posizioni di lavoro per i diversi livelli di inquadramento (qualifiche). Una volta individuato il posizionamento tendenziale del livello retributivo, si passa alla definizione della struttura retributiva. Preliminare a questa operazione è l’attività di valutazione delle posizioni (job evaluation), che consente di misurare il valore di ciascuna mansione all’interno dell’organizzazione, sulla base della sua importanza relativa rispetto agli scopi aziendali.
Esistono diverse metodologie per la valutazione delle posizioni, la più comune delle quali consiste nell’assegnare a ognuna di esse un punteggio espresso sulla base di una scala standardizzata.
Per definire la struttura retributiva si procede all’identificazione delle classi retributive corrispondenti ai diversi gruppi di posizioni di lavoro o di livelli di inquadramento. Ciascuna classe retributiva ha un minimo e un massimo. La politica retributiva
112 stabilisce le condizioni di passaggio da un punto retributivo a un altro all’interno della stessa classe (definito mobilità orizzontale, in quanto non prevede movimenti gerarchici verso l’alto) nonché le condizioni di passaggio da una classe retributiva a un’altra (definito mobilità verticale, in quanto comporta generalmente movimenti ascendenti sulla scala gerarchica). Strettamente correlato al concetto di struttura retributiva è quello di differenziale retributivo: si tratta di un parametro della politica retributiva e riguarda, dal punto di vista del riconoscimento retributivo, le differenze di contenuti delle diverse posizioni aziendali, in termini di responsabilità e complessità. I differenziali retributivi sono inoltre un parametro chiave per definire il livello di equità interna della politica retributiva. Essi non dovrebbero essere troppo elevati al fine di non generare un’idea di non equità. La teoria dell’equità serve alle persone per valutare quanto sia corretta la propria situazione retributiva attraverso il confronto con gli altri. La percezione di equità o meno nel rapporto tra ricompense ricevute e contributi forniti influenza in modo decisivo i comportamenti e gli atteggiamenti lavorativi: favorendo motivazione e allineamento agli obiettivi organizzativi o, viceversa, spingendo nella direzione di un minore impegno se non addirittura dell’abbandono dell’organizzazione. Le persone verificano la percezione di equità sia verso l’interno (componenti della stessa organizzazione), sia verso l’esterno (coloro che svolgono mansioni analoghe in altre aziende).
Tornando ai differenziali retributivi non dovrebbero essere troppo elevati al fine di non generare un’idea di non equità: occorre evitare che la soddisfazione degli appartenenti alle classi retributive superiori, ottenuta con un alto differenziale retributivo, sia fonte di profonda insoddisfazione negli appartenenti alle classi inferiori. I differenziali retributivi sono equilibrati quando determinano:
negli appartenenti alle classi retributive superiori l’idea che le loro maggiori competenze e responsabilità sono adeguatamente riconosciute;
negli appartenenti alle classi retributive inferiori il desiderio di percorrere una carriera organizzativa e quindi migliorare le proprie competenze professionali per assumere incarichi di maggiore responsabilità.
Per quanto riguarda la dinamica retributiva, essa definisce le variazioni salariali nel tempo e tende a regolare la crescita della retribuzione del lavoratore in quanto appartenente a una determinata qualifica contrattuale (dinamica generalizzata legata ai contratti collettivi e/o a norme di legge) e in quanto legato a processi di mobilità professionale e organizzativa (Costa 1992). Nel secondo caso si tratta appunto di scelte
113 discrezionali da parte dell’azienda in termini di politica retributiva rispetto ai singoli lavoratori. Per quanto riguarda l’area non coperta da vincoli normativi, attraverso la gestione della dinamica retributiva l’azienda può operare in diverse direzioni:
imprimere una particolare caratterizzazione al livello e alla struttura retributiva;
correggere alterazioni della struttura retributiva (ad esempio indotte dalla contrattazione);
anticipare e gestire eventuali tensioni di mercato del lavoro relative a categorie specifiche o a singoli collaboratori con posizioni di notevole forza contrattuale (si pensi ad esempio alle professionalità legate all’utilizzo delle nuove tecnologie dell’informazione e della comunicazione o ai cosiddetti talenti);
seguire il ciclo di vita professionale del lavoratore e quindi incentivare la capitalizzazione di conoscenze ed esperienze e contrastare nella fase di maturità e di declino eventuali difficoltà di ordine fisico e psichico;
sollecitare e remunerare livelli qualitativamente e quantitativamente elevati di prestazioni o il raggiungimento di obiettivi aziendali/funzionali/di area.