La strategia aziendale è la linea di condotta che l’ azienda intende darsi sul medio-lungo periodo per raggiungere le finalità stabilite.
La linea strategica è idealmente la linea retta che conduce all’obiettivo strategico, ma condizioni e vincoli contingenti possono consigliare di procedere per percorsi di minor resistenza o rischio, aggirando gli ostacoli più ardui e attuando in definitiva un comportamento tattico senza perdere di vista la strategia di fondo che fa da bussola. Un piano strategico non è un assioma immutabile anzi si può dire che viene formulato per essere gestito, controllato e aggiustato o modificato o riformulato non appena ci si dovesse accorgere che in una misura più o meno grave non è più al passo con le mutate situazioni interne o eterne. Questo non significa che è impossibile avere una strategia di base ma semplicemente che si deve sempre essere pronti, specialmente a livello culturale, a rimettere in discussione le scelte strategiche alla luce di mutate situazioni interne o del contesto in cui si opera.
Dunque l’ipotetica azienda, con le risorse e i mezzi commisurati alle sue dimensioni,si trova a dover verificare la bontà e l’attualità delle proprie strategie, alla luce della risposta dei suoi clienti, alla luce dei risultati finanziari, dell’efficienza organizzativa, del morale dei dipendenti, misurandosi con i concorrenti, valutando la validità dei suoi
38 metodi e della sua tecnologia. E’ a scadenze prefissate o quando vi è la necessità, procederà alla conferma o alla eventuale revisione della strategia, cioè del piano a medio-lungo termine, con conseguenti riflessi sui piani operativi (a breve). Questo significa che, salvo il caso di conferma della strategia precedente, vi saranno variazioni organizzative, di responsabilità e compiti, di obiettivi, di procedure e di prassi operative. Attuare con efficacia questi cambiamenti, comporterà difficoltà direttamente proporzionali alle dimensioni e alla complessità aziendale.
In ogni caso il fattore critico del cambiamento è sempre l’ uomo, con le sue ansie,i suoi privilegi da difendere, la sua resistenza alle novità. Ed è appunto attraverso la formazione e l’addestramento che il fattore umano può essere convertito ad una partecipazione attiva al cambiamento, tanto negli atteggiamenti e comportamenti (formazione) che nell’ esercizio dei nuovi ruoli e nuove professionalità (addestramento). Questo discorso sembrerebbe confinare la formazione alle occasioni di grandi cambiamenti delle strategie aziendali. Non è sempre così. Oltre i piani di formazione indirizzati ad assecondare l’introduzione di nuove strategie aziendali, vi sono da considerare altre mansioni della formazione, magari più certe che si verifichino ma non meno importanti per la salute dell’azienda. Intanto va detto che al di là dei grandi cambiamenti di strategia, questa è in continuo assestamento proprio per l’attuale dinamicità del contesto. L’evoluzione delle esigenze dei clienti o utenti, le continue innovazioni tecnologiche si riflettono su prodotti e servizi, la crescente competitività che stende i confini geografici e si specializza per nicchie di mercato costringendo a recuperi di efficienza e di qualità, sono evidenti motivi della necessità di revisione continua delle strategie e dei piani aziendali. Poi vi è la necessità di formazione e addestramento dovuta al ricambio delle risorse umane: nuovi assunti da introdurre efficacemente in azienda, necessità di attuare la mobilità attraverso programmi di riqualificazione.
Inoltre va considerato l’aspetto della specializzazione e più in generale dell’aggiornamento e dello sviluppo professionale e manageriale, che sono esigenze aziendali, ma allo stesso tempo servono a soddisfare le aspettative delle persone, con precise influenze sulla motivazione, sull’attaccamento all’ azienda e in definitiva sul rendimento.
Esigenze e aspettative di formazione saranno finalizzate a pianificare le relative iniziative per far sì che le risorse umane, dal top-management alla base, diventino l’elemento portante delle strategie aziendali. Se le strategie aziendali sono rappresentate
39 da ruoli e competenze (skill), sarà disponibile, una visione complessiva delle future scoperture per certi ruoli (emergenti) e dei futuri esuberi per altri ruoli (maturi).
Per ciascun ruolo sarà anche individuabile il mix delle doti. Pertanto sarà necessario avere chiara la situazione di partenza, cioè il numero delle persone che oggi coprono correttamente i vari ruoli. Tali informazioni possono essere ottenute facendo un inventario delle persone e delle loro caratteristiche nei ruoli attuali. A completare le conoscenze ed esperienze associate alle singole persone, concorrono anche le doti personali quali serietà, senso di responsabilità, comunicativa, leadership, che in una parola ne individuano il potenziale, non certo trascurabile nel formulare un piano di sviluppo della persona.
Questa operazione (skill inventory) è affidata al sistema manageriale e sale dalla base al vertice aziendale. Dal confronto fra i fabbisogni nei vari ruoli corredati dai rispettivi skill profile e le disponibilità attuali fornite dallo skill inventory, è possibile ricavare i dati negativi o positivi a livello generale e di ubicazione. Considerando il tasso di uscita di personale (pensionamenti e dimissioni) e le possibilità di trasferimento, i dati raccolti possono essere ancora più affinati per farli diventare valori più attendibili su cui lavorare, permettendo la realizzazione di un piano a breve come primo passo del piano strategico.
La formazione non ha finalità sue ma solo finalità aziendali, per questo motivo non è sbagliato porre maggiore attenzione ai problemi aziendali piuttosto che a quelli di formazione. Pertanto ha senso fare piani di formazione se non a sostegno di piani aziendali che comportano modifiche nella cultura, nei comportamenti, nelle conoscenze e capacità delle persone, se non addirittura la formazione aziendale di neoassunti.
Dai piani aziendali e dai fabbisogni relativi ai vari ruoli gli esperti di formazione partiranno per elaborare le strategie ed i piani di corsi atti a raggiungere le aspettative dell’ azienda senza trascurare quelle dei partecipanti. La strategia individua anche la distribuzione dei vari ruoli in azienda, per questo motivo le varie unità organizzative dovranno individuare candidati interni per lo sviluppo o la riqualificazione, da integrare con eventuali piani di assunzione e mobilità.
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