CAPITOLO 2 LE IMPRESE FAMILIARI
2.3 Classificazioni e percorsi evolutivi nelle aziende familiari
La combinazione dei vari aspetti sovraesposti, uniti alle possibili configurazioni di corporate governance che un’impresa familiare può presentare nel corso della sua vita, possono dar luogo a differenti tipologie di aziende famigliari presenti nella realtà, contraddistinte, per quanto possibile, da caratteristiche omogenee.
Per quanto possibile, la letteratura ha tentato di delineare delle classificazioni di imprese familiari sulla base di alcune variabili come:
l’assetto proprietario e il grado di controllo da parte della famiglia sul capitale proprio dell’impresa;
il peso della famiglia sulle funzioni imprenditoriali-manageriali; la dimensione dell’organismo personale dell’impresa.
L’azienda è un sistema e in quanto tale è in costante mutamento, e anche una famiglia nel ciclo della vita si trasforma. Quindi è chiaro come questi due sistemi che sembrano essere antitetici si fondano e confondano, influenzandosi a vicenda. Nelle prime fasi di vita le funzioni di governo sono concentrate nella mani del fondatore, con la conseguente difficoltà di distinguere l’ambito, familiare o aziendale, nel quale sono prese le decisioni.
Nelle fasi successive invece il condizionamento della famiglia fondatrice tende ad attenuarsi per effetto di due fenomeni:
la deriva generazionale: vale a dire l’aumento progressivo del numero dei membri di una dinastia allo scorrere delle generazioni;
il raffreddamento dei soci: ovvero il venir meno, con il passare del tempo, dei legami affettivi o di affinità e il raffreddamento della forte
34 D. MONTEMERLO, P. PRETI, Piccole e medie imprese. Imprese familiari, Management Vol.
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identificazione con l’impresa che ha caratterizzato la fase di avvio e di consolidamento dell’iniziativa delle generazioni precedenti.35
Secondo gli autori Demattè e Corbetta, le principali categorie di aziende famigliari si possono ravvisare nelle imprese famigliari in senso stretto e nelle imprese
famigliari allargate.
Le variabili considerate per questa utile classificazione sono la concentrazione della proprietà da un lato e la concentrazione del controllo dall’altro. Il controllo va qui inteso come la copertura delle funzioni imprenditoriali e direzionali.
La concentrazione può essere alta quando un numero molto limitato di soggetti – e legati fra loro – detiene la totalità delle quote dell’impresa. Oppure può essere bassa quando le quote sono ripartite fra un numero più elevato di soggetti e meno legati fra di loro.
Per quanto riguarda il controllo possiamo distinguere situazioni in cui le funzioni direzionali ed imprenditoriali sono svolte dalla famiglia proprietaria, situazioni in cui tali funzioni sono delegate a soggetti esterni, fino a raggiungere la delega totale che caratterizza l’impresa manageriale.
35 C. DEMATTE’, G. CORBETTA, I processi di transizione delle imprese familiari, op. cit., pp.
109-110
Concentrazione proprietaria
ALTO MEDIO BASSO
ALTO
Controllo MEDIO
BASSO
Fonte: Demattè, Corbetta, 1993
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Le imprese familiari in senso stretto sono quelle che si posizionano nei quadranti in alto a sinistra della matrice.
In queste aziende la proprietà è concentrata nelle mani di pochi soggetti che svolgono anche ruoli di indirizzo strategico. Si tratta di imprese di prima o di seconda generazione, gestite con metodi informali dove il senso di appartenenza alla famiglia è molto forte.
Le imprese familiari allargate invece si posizionano nei quadranti in basso a destra della matrice.
Si tratta di aziende che hanno superato anche la seconda generazione, dove le quote dell’impresa sono detenute da un numero più elevato di soggetti e in cui i vincoli di parentela sono più forti. Si assiste quindi ai due fenomeni sopracitati: la deriva
generazionale e il raffreddamento dei soci.
Inoltre, solo alcuni fra i soggetti appartenenti alla famiglia di origine svolgono ruoli di direzione, mentre altri hanno solo lo status di azionista ed – eventualmente – di dipendente. Quasi sempre si trovano manager esterni alla famiglia.36
In un’evoluzione di tale classificazione Corbetta assume come riferimento tre variabili:
1. modello di proprietà del capitale;
2. presenza di famigliari nel CdA e negli organi di direzione della famiglia; 3. la dimensione dell’organismo personale.
Sulla base di tali variabili, individua vari tipi di family business.
36 C. DEMATTE’, G. CORBETTA, I processi di transizione delle imprese familiari, op. cit., pp.
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1. Per quanto concerne la quota di controllo del capitale proprio di un’azienda famigliare si può distinguere fra:
un modello di proprietà assoluta, dove il capitale è posseduto da un solo proprietario;
un modello di proprietà famigliare chiusa stretta, in cui il capitale è posseduto da un numero ristretto di persone;
un modello di proprietà famigliare chiusa allargata, dove il capitale è posseduto da un numero più ampio di soggetti;
un modello di proprietà famigliare aperto, in cui il capitale è posseduto da soci discendenti dal fondatore e anche da altri soci.
2. La seconda variabile è rappresentativa della varietà dei rapporti che possono esistere tra famiglia e impresa. Tre sono le possibili articolazioni:
il CdA e gli organi di direzione sono composti solo da membri della famiglia proprietaria del capitale: elevato peso e coinvolgimento della famiglia
proprietaria;
il CdA è composto solo da membri della famiglia proprietaria del capitale e negli organi di direzione sono impegnati famigliari e non famigliari: medio
peso e coinvolgimento della famiglia proprietaria;
Grafico 1: Una possibile classificazione delle aziende famigliari.
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nel CdA e negli organi di direzione sono impegnati sia famigliari che non famigliari.
3. La terza variabile è scomposta in: piccola: poche decine di persone; media: poche centinaia di persone; grande.37
Nel folclore moderno, quando si parla di azienda famigliare si pensa subito a una piccola impresa a conduzione famigliare: dove si assiste a una completa sovrapposizione del sistema azienda con il sistema famiglia.
Però, quando l’azienda tende ad aprirsi verso l’esterno, accettando anche i contributi di soggetti che sono esterni alla famiglia, va da sé che i metodi e lo stile di governo patriarcali non saranno più accettati.
Il fondatore dovrà ricorrere a contratti formali di delega, a sistemi informativi più sviluppati e a sistemi di incentivazione, volti a ridurre i favoritismi ai membri della famiglia, e ad accettare ed incoraggiare la varietà dei soggetti che lavorano all’interno dell’impresa.
All’interno di un contesto simile, sono molte le tipologie di aziende famigliari che si possono manifestare e Corbetta, assumendo come base di riferimento, le tre variabili sopra elencate – per le quali ha elencato tre o più misure - ha individuato quattro categorie di imprese famigliari.38
A. Le imprese famigliari domestiche:
modello proprietario assoluto o stretto; piccola dimensione;
37G. CORBETTA, Le imprese famigliari. Caratteri originali, varietà e condizione di sviluppo, op.
cit., pp. 81-102
38 G. CORBETTA, Le imprese famigliari. Caratteri originali, varietà e condizione di sviluppo, op.
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CdA e direzione sono composti solo da famigliari.
Un esempio può essere l’azienda α dove il falegname di nome Tizio, produce mobili su commissione facendosi aiutare dai figli Tullio e Caio.
B. Le imprese famigliari tradizionali:
modello proprietario assoluto o stretto;
le dimensioni possono essere anche piccole, ma di norma sono medie o grandi;
il CdA è composto solo da membri della famiglia mentre negli organi di direzione sono quasi sempre coinvolti famigliari e non.
L’ Azienda α a conduzione familiare che produce mobili – ormai non più su commissione - desidera esportare in Brasile, ma non conoscendo il portoghese né ritenendo di avere le competenze necessarie per implementare la strategia assume un manager esterno.
C. Le imprese famigliari allargate:
modello proprietario famigliare allargato; dimensione media o grande;
il CdA può essere composto solo da famigliari o anche da non famigliari e gli organi di direzione coinvolgono famigliari e non.
Dieci anni dopo quella stessa Azienda α che esportava in Brasile è cresciuta e ha diversificato il suo business. Nonostante il capitale sia sempre detenuto nelle mani dei discendenti del fondatore, la presenza di manager esterni alla famiglia è diventata essenziale, tant’è che hanno preso posto nel CdA – seppur in numero minore rispetto ai soci famigliari – questo per creare un bilanciamento fra esigenze famigliari e di business.
D. Le imprese famigliari aperte:
le quote di capitale sono detenute da discendenti del fondatore e non; dimensioni medie o grandi;
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La stessa Azienda α ha deciso di fare entrare un socio e quindi nuovo capitale di rischio.
Altri esempi possono essere i grandi gruppi piramidali dove la quota di maggioranza della holding è detenuta da una famiglia che, sfruttando l’effetto della leva azionaria, esercita la sua influenza su molti business riducendo la mole dei rischi assunti.
Queste classificazioni possono quindi descrivere un percorso evolutivo che l’azienda famigliare potrebbe intraprendere nel corso della sua vita.
E a seconda del tipo di percorso intrapreso, il ruolo e il peso rivestiti dalla famiglia cambiano.
Un’azienda familiare può rimanere piccola ed essere soddisfatta della sua condizione, pensiamo ad esempio alla piccola pizzeria di famiglia di cui si è accennato a inizio capitolo, oppure – se le condizioni lo permettono - può ricercare la crescita dimensionale attraverso la diversificazione del business e il raggiungimento di nuovi mercati come l’azienda α.
Anche Gallo ha dato il suo contributo seguendo quest’ottica, vale a dire utilizzando come elemento discriminante la relazione e il grado di coinvolgimento che la famiglia intende mantenere nell’azienda, per definirne un possibile percorso di crescita.
Secondo Gallo, l’azienda famigliare nasce come impresa famigliare di lavoro, in cui l’impresa intende mantenersi unita nella proprietà dell’impresa e intende coinvolgere molti familiari nella gestione.
In seguito l’azienda si evolve in impresa famigliare di direzione, dove la famiglia desidera continuare unita nella proprietà dell’impresa, ma tende a riservare l’ingresso solo ad alcuni dei suoi membri vale a dire a coloro che sono ritenuti capaci sotto il punto di vista imprenditoriale e manageriale, inserendoli nel CdA o nei vertici dirigenziali.
Con il passare del tempo l’impresa di direzione può assumere due diverse configurazioni:
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a. impresa famigliare di investimento dove la famiglia è interessata ad assumere decisioni di investimento;
b. impresa famigliare congiunturale dove l’unione dei membri deriva essenzialmente dal fatto di essere eredi più che dalla volontà di proseguire uniti nell’attività.39
Le classificazioni fin qui illustrate possono rappresentare degli step che l’azienda famigliare può percorrere oppure no nel ciclo della sua vita.
Appare evidente che le mutevoli e variegate combinazioni degli elementi azienda,
famiglia e patrimonio individuano un panorama piuttosto ampio di tipologie di family business ai cui estremi è possibile intravedere, da un lato, tipologie di family
business in cui, pur essendovi una sovrapposizione tra impresa, famiglia e patrimonio, i valori culturali di fondo e i fini istituzionali dell’impresa in quanto tale prevalgono su quelli della famiglia; dall’altro, istituzioni in cui la cultura di fondo ed i fini istituzionali della famiglia prevalgono su quelli dell’impresa. Proprio quest’ultima tipologia è riconducibile alla fattispecie della famiglia imprenditoriale, ovvero quella realtà in cui fondano le proprie radici la crescita del sistema azienda e la vocazione imprenditoriale, elementi cruciali per prospettive di longevità di un’azienda famigliare.40