CAPITOLO 2 LE IMPRESE FAMILIARI
2.4 Possibili rischi e conflitti di interesse nelle aziende famigliari
Solo negli ultimi anni, è emersa la consapevolezza della numerosità e diversità dei fattori di rischio che sono propri delle aziende famigliari, in particolare quei fattori di carattere qualitativo legati ai rapporti famigliari e alla loro influenza sull’azienda. Le condizioni di rischio e delle sue modalità di gestione, nelle aziende famigliari differiscono dalle altre tipologie di aziende sia per la coincidenza tra proprietà e
39 M.A. GALLO, Cultura en Empresa Familiar, IESE N. DGN-457, Barcellona, in S.
TOMASELLI, Longevità e sviluppo delle imprese familiari, Giuffrè, 1996 p.13
40 L. DEL BENE, N. LATTANZI, G. LIBERATORE, Aziende famigliari e longevità economica.
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management (tipica delle imprese di piccola dimensione) sia per la natura famigliare di tali componenti.
Tuttavia anche laddove non esista una sovrapposizione di tali ruoli (come nel caso delle aziende di maggiori dimensioni), la natura famigliare che caratterizza le aziende in esame genera un effetto di allineamento di interessi tra proprietario famigliare e manager con riguardo ad opportunità e rischi. 41
Nella letteratura internazionale si è affermata la convinzione che i proprietari delle aziende familiari presentino un elevato livello di avversione al rischio42. A conferma di ciò vi sarebbero i bassi livelli di indebitamento mostrati dalle aziende famigliari controllate dai fondatori43, bassa propensione all’apertura al capitale di rischio a soggetti che sono esterni alla famiglia, così come la bassa propensione ad innovare e ad espandersi sui mercati internazionali.
Una così bassa propensione al rischio nelle aziende famigliari può essere ricondotta alla commistione tra il patrimonio aziendale e quello famigliare e alla sovrapposizione di ruoli in capo ad uno stesso soggetto.
Senza contare che – nelle aziende famigliari – è possibile riscontrare un sistema di valori e convinzioni che sono propri dei vincoli parentali (come la fiducia reciproca, altruismo incondizionato, ecc.) che producono manifestazioni di condivisione del rischio non riscontrabili in aziende governate da soggetti che sono privi di mutui legami sanguinei.
41 E.F. FAMA, M.C. JENSEN, Separation of ownership and control, in Journal of Law and
Economics, vol. 26, n. 2, 1983, pp. 301-325
42 C.S. MISHRA, D.L. MCCONAUGHY, Founding family control and capital structure: the risk
of loss of control and the aversion to debt, in Entrepreneurship Theory and Practice, vol.23, n.4, 1999 pp.53-64; L. NALDI, M. NORDQVIST, K. SJORBERG, J. WIKLUND, Entrepreneurial orientation, risk taking, and performance in family firms, in Family business review, vol. XX, n. 1, 2007
43 D.L. MCCONAUGHY, C.H. MATTHEWS, A.S. FIALKO, Founding family controlled firms:
performance, risk and value, in Journal of small business management, vol. 39, n.1, 2001, pp.31- 49
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Ne consegue che la tradizionale concezione di risk management, basata sui tre momenti dell’identificazione, della valutazione e del trattamento del rischio – nonché sull’impiego di sofisticati strumenti di copertura – può trovare spazio nelle aziende famigliari solo se rispecchia adeguatamente gli elementi qualitativi, in particolare quelli di natura emozionale.
Quando parliamo di rischio all’interno delle imprese famigliari, è necessario introdurre ulteriori elementi di differenziazione:
dimensione aziendale, distinguendo la grande impresa, quotata o meno, dall’impresa di piccole dimensione;
stadio di vita, differenziando le imprese famigliari di prima generazione controllate ancora dai fondatori, da quelle governate da generazioni successive;
assetto proprietario e di governance, separando le imprese dove proprietà e management coincidono da quelle dove controllo e direzione sono dissociati; status del famigliare, che può essere socio o non socio, attivo o non attivo
nella partecipazione alla vita dell’azienda, amministratore o dipendente, con le possibili combinazioni che ne discendono.
La gestione del rischio nelle imprese famigliari è improntata a caratteri di informalità e di scarsa programmazione/previsione. Domina il ricorso all’intuito e all’esperienza del fondatore, spesso restio ad ascoltare le idee di soggetti terzi, estranei alla famiglia, alimentando così percorsi di autoreferenzialità. Al più ci si avvale del consiglio e del parere del commercialista, dell’avvocato, spesso già “amico di famiglia” da lunga data.
Il rischio che corrono spesso le aziende familiari è di continuare ad assumere decisioni basate quasi esclusivamente sull’esperienza passata.
A ciò si aggiunge l’esistenza di una cultura aziendale forte, di una tradizione e di una storia che non devono essere scalfite né da manager esterni portatori del nuovo, né da eredi con idee sovversive rispetto alle attuali modalità di governo.
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Tutto ciò evidenzia una tendenza a governare e ad applicare modelli cognitivi e comportamentali che sono orientati dalle scelte fatte in passato, e che non sono chiaramente compatibili con un contesto dinamico come quello attuale.
Questo atteggiamento poco lungimirante si osserva in particolare nelle piccole imprese, dove i padri fanno subentrare i figli subito dopo il conseguimento del diploma scolastico, giacché viene ritenuto più importante l’immediato inserimento in azienda al fianco del genitore piuttosto che il proseguimento degli studi.
Le categorie e le sottocategorie di rischio da analizzare sono: A. rischio operativo:
a. rischio di interruzione di attività; b. rischio di innovazione e tecnologico; c. rischio di internazionalizzazione; B. rischio di organizzazione:
a. rischio di ricambio generazionale; b. rischio di conflitti famigliari; C. rischio di governance:
a. rischio di governo societario;
b. rischio di informazione e comunicazione; D. rischio finanziario:
a. rischio di commistione tra risorse finanziarie famigliari e aziendali.44
A. Rischio operativo: è legato alle modalità e ai tempi di sfruttamento delle
opportunità economiche offerte dal mercato. Specie nelle imprese famigliari di prima generazione, la ricerca di opportunità, quando esasperata e ad ogni costo, può essere fonte di alea aziendale, mentre nelle imprese governate da generazioni successive l’assenza di capacità e motivazione può portare a non cogliere le opportunità o a coglierle tardivamente:45
44 L. DEL BENE, N. LATTANZI, G. LIBERATORE, Aziende famigliari e longevità economica.
Modalità di analisi e strumenti operativi, op. cit., pp. 298-300
45 P.R. DICKSON, J.J. GIGLIERANO, Missing the boat and sinking the boat: a conceptual
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a. i rischi di interruzione dell’attività imprenditoriale si riferiscono al rischio di perdita del fondatore-leader o di altri attori chiave, giacché in possesso di competenze distintive infungibili e spesso portatori di conoscenze uniche;
b. per quanto riguarda i rischi di innovazione e tecnologici, le aziende famigliari di maggiori dimensioni sono considerate capaci di apportare elevati contributi in termini di innovazione e di generazione di risorse intangibili.
Le aziende famigliari di piccole dimensione dimostrano una propensione al rischio decisamente più bassa. Tendono ad adottare strategie di tipo conservativo e non investendo in innovazione, rischiano di non potere più competere sul mercato. Queste si caratterizzano spesso per lavorazioni artigianali, svolte in assenza di conoscenze o tecnologie avanzate:
c. le strategie di internazionalizzazione consentono di ridurre il rischio connesso sull’operare con un solo paese ma, al contempo, i processi di internazionalizzazione presentano rischi rilevanti come:
incertezza associata alle operazioni internazionali e all’instabilità dei relativi scenari;
conoscenza dei mercati e dei clienti esteri; inadeguatezza della dotazione tecnologica;
localizzazione dei fattori produttivi e insieme delle conoscenze tecniche di tipo giuridico, burocratico e fiscale richieste;
risiedere – per alcuni membri della famiglia – in paesi lontani e con notevoli differenze socio-culturali;
la padronanza della lingua straniera.
Tali elementi, se affiancati da una cultura imprenditoriale conservativa dove domina il rispetto della storia e della tradizione dell’impresa e della famiglia, determinano un atteggiamento di avversione al rischio verso questa forma di espansione globale, che mal si concilia con la natura
famigliare dell’impresa. Ciò spiega perché un’apertura
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nostro o, comunque, entro i confini continentali. E che il livello di internazionalizzazione delle imprese famigliari è inferiore a quello delle imprese non famigliari.
Solo le imprese famigliari dominate da generazioni successiva alla prima manifestano una maggiore propensione all’internazionalizzazione e ai rischi connessi ai rapporti commerciali internazionali. Ciò in forza di un orientamento e di una formazione manageriale spesso maturata in altri Paesi.
B. Il rischio di organizzazione è legato alla mancata definizione e/o al non
rispetto dei ruoli di socio, amministratore, dipendente e, più in generale all’assenza di un organigramma formale. Ciò potrebbe portare a:
una sovrapposizione di ruoli, dove ad esempio il figlio assolve le stesse mansioni del padre, magari lasciando al contempo scoperte altre funzioni di rilievo;
duplicazione di autorità (ad esempio padre e figlio o tre fratelli soci), con incapacità per i dipendenti di comprendere a chi rispondere; inefficacia della delega, con mantenimento del potere decisionale in
capo all’imprenditore-fondatore, questo a lungo andare può creare mal scontento fra i dipendenti e gli eredi più creativi;
resistenza la cambiamento, con difficoltà ad accettare ad esempio il nuovo manager chiamato ad assumere una funzione di rilievo;
l’utilizzo di criteri soggettivi nella valutazione del personale46:
a. il rischio di ricambio generazionale dipende strettamente dalla concezione di azienda assunta dalla famiglia,47 che può essere fisiologica, quando l’azienda è vista come un mezzo per realizzare la propria carica imprenditoriale e come una fonte di ricchezza da trasmettere intatta o
46 L. DEL BENE, N. LATTANZI, G. LIBERATORE, Aziende famigliari e longevità economica.
Modalità di analisi e strumenti operativi, op. cit., pp. 298-304
47 C. SORCI, Continuità e ricambio generazionale nell’impresa, in AA.VV., Continuità e
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migliorata alle future generazioni; oppure patologica quando l’azienda è vista come una mucca da mungere, una mera fonte di occupazione per tutti i membri famigliari o un bene da possedere gelosamente come cosa propria.
In un contesto successorio, i rischi più rilevanti sono legati alla continuità e alla ridefinizione della leadership, al trasferimento delle competenze, ai conflitti famigliari.
Ad esempio, nelle imprese famigliari più piccole e di prima generazione, lo stile imprenditoriale è talmente impregnato sull’accentramento decisionale da rendere difficoltoso ogni processo di condivisione di conoscenze, competenze e responsabilità con gli eredi.
L’elevata concentrazione di potere decisionale nelle mani del fondatore e la vision che continua ad orientarlo – e nota solo a lui – solo gli elementi che rendono di successo l’impresa, ma che al contempo rischiano di non garantirne la continuità.
E’ necessario che il fondatore si renda disponibile verso gli eredi e che trasferisca loro gli elementi costitutivi della leadership, e che al contempo gli eredi si impegnino a riceverli.
Altri difficili impatti nel passaggio generazionale riguardano le modalità di governo strategico e decisionale che tendono a resistere all’adozione di strumenti moderni. Spesso si giunge ad un compromesso dove vi è un’accettazione solo formale degli strumenti gestionali e informativi, spesso dovuta all’insistenza del giovane erede.
Infine la scarsa trasparenza informativa circa le modalità, tempi e soggetti coinvolti nel processo successorio può portare a situazioni di stallo e di equilibrio precario dell’azienda, tali da spingere i migliori dipendenti ad abbandonare l’impresa e a distogliere i manager dall’attenzione alle performance reddituali;
b. i rischi di conflitti famigliari derivano dalla sovrapposizione spesso non formalizzata, nella stessa persona di una pluralità di ruoli-chiave che porta
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ad alimentare dissidi con gli altri soggetti, aziendali e non, appartenenti alla stessa famiglia. Un esempio comune è quello derivante dalla mancata o non chiara regolamentazione dell’uso di beni aziendali da parte dei famigliari attivi in azienda, i quali potrebbero attirare le invidie e i sospetti dei famigliari non attivi che non possono usufruirne.
La frequenza e la gravità di tali rischi è strettamente legata alle seguenti dimensioni:
il livello di conflittualità della famiglia: dipende da variabili come il numero dei componenti della famiglia, il grado di parentela e affinità, il livello di partecipazione alla vita imprenditoriale e il numero di posizioni ricoperte rispetto ai differenti ruoli aziendali. Sembra inevitabile che maggiore è il numero dei famigliari coinvolti, più lontani sono i rapporti parentali e divergenti gli interessi coinvolti, tanto maggiori sono le conflittualità latenti che possono gravare sull’impresa;
il livello di coerenza fra proprietà e comando si riferisce al rapporto fra la partecipazione detenuta da ciascun socio e l’esercizio del comando;
il livello di attrazione dell’azienda: quando l’interesse dei famigliari è avido e mira a sfruttare in maniera irresponsabile le condizioni di redditività o le posizioni di potere. Esempi sono l’inserimento di famigliari non capaci in posizioni dirigenziali o la determinazione di compensi smisurati e non in linea con altri soggetti non famigliari che ricoprono un ruolo simile. Anche il completo disinteresse danneggia le sorti dell’impresa, come quando un erede non vi vede opportunità di crescita. L’assenza di stimoli da parte delle nuove generazioni possono generare un disinteresse portatore di conflitti intergenerazionali.
C. Il rischio di governance si manifesta in quelle situazioni in cui manchi una
chiara regolamentazione delle modalità di ingresso, di exit e di trattamento dei famigliari in azienda:
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a. quando parliamo di rischio di governo societario, ci riferiamo ai rischi connessi alla gestione degli assetti proprietari e dei profili remunerativi dei famigliari.
I rischi legati agli assetti proprietari si manifestano in termine di potenziale perdita del controllo dell’azienda da parte della famiglia e possono ricondursi:
al grado di dispersione della proprietà a seguito del ricambio generazionale;
al grado di liquidità delle partecipazioni sociali;
al termine del processo successorio le quote di partecipazione al capitale dell’impresa famigliare possono soddisfare o meno le aspettative degli eredi. In quest’ultimo caso, questi potrebbero contendersi il controllo inasprendo le condizioni di equilibrio finanziario dell’azienda per esempio ricorrendo all’indebitamento per finanziare l’acquisizione del controllo48. In particolare alcuni
familiari potrebbero decidere di liquidare le loro quote a soggetti esterni all’impresa deteriorando il controllo familiare famigliare.
Il trattamento dei rischi sopracitati si fonda sulla previsione di meccanismi di governance e di gestione del consenso che consentono di mantenere l’equilibrio tra interessi aziendali e famigliari, e sono da individuare:
negli strumenti di gestione del trasferimento proprietario, quali in primis il testamento che potrebbe cercare di garantire l’equilibrio necessario alla sopravvivenza dell’azienda; ad esempio assicurando una quota di maggioranza all’erede che si è mostrato anzitempo leader nella conduzione dell’azienda e attribuendo agli altri eredi patrimoni extra – aziendali come terreni e case.
48 L. DEL BENE, N. LATTANZI, G. LIBERATORE, Aziende famigliari e longevità economica.
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Pensiamo al caso di Esselunga: con il testamento Caprotti ha cercato di mettere la parola fine alle faide fra l’attuale moglie e la loro figlia e i figli di primo letto, attribuendo alle prime due il 70% di Esselunga così che l’azienda non possa essere dilaniata dalle liti fra i due rami della famiglia;
negli strumenti di circolazione delle quote di capitale tra i famigliari, quali gli accordi preventivi circa le condizioni di acquisto e cessione intra-famigliare e, più in generale, la pianificazione finanziaria volta ad assicurare le risorse necessarie per la liquidazione delle quote dei soci recedenti.
I rischi legati agli aspetti remunerativi dipendono da variabili come: il grado di allineamento tra i contributi apportati e le
remunerazioni/rendimenti richiesti;
le modalità di corresponsione delle remunerazioni;
il grado di trasparenza informativa circa i suddetti aspetti di remunerazione.
Gli strumenti di mitigazione di tali rischi sono:
la previsione e il rispetto di regole in tema di determinazione dei compensi, come i codici di comportamento;
l’allineamento dei compensi dei famigliari ai livelli medi di settore/mercato;
la politica dei dividendi che deve essere chiara e adeguata ai risultati conseguiti;
i meccanismi di garanzia dell’indipendenza e di trasparenza
informativa nella definizione delle remunerazioni;
b. il sistema informativo delle aziende famigliari è fonte di rischi che possono incidere negativamente su altre categorie concettuali prima individuate e, in particolare, sulla governance.
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La scarsa trasparenza e il basso livello di sofisticazione degli strumenti informativi non consentono spesso la comparabilità dei dati e riducono l’utilità degli stessi.
Per quanto riguarda la comunicazione interna essa è spesso informale e manca una comunicazione seria, chiara e tempestiva. Spesso è il frutto di atteggiamenti di timore reverenziale verso i fondatori, altre volte invece si assiste a circostanze di completa disinibizione comunicativa che portano ciascun famigliare ad esprimersi su tutte le vicende aziendali, a prescindere dal ruolo rivestito e dalla competenza a discutere.
Per quanto concerne la comunicazione esterna, i livelli di trasparenza informativa volontaria sono ancora più bassi e ciò può portare a rischi di reputazione e di immagine verso gli stakeholder, nonché di conflitto verso i familiari non attivi che nutrono il sospetto di una politica comunicativa volutamente oscura per nascondere una errata/cattiva gestione dell’azienda o semplicemente personalistica.
D. Anche il rischio finanziario presenta nella aziende famigliari manifestazioni
autonome da quelle che caratterizzano le altre tipologie di aziende.
La piccola impresa famigliare, specie di prima generazione, può contare di norma sul patrimonio personale che l’imprenditore ha progressivamente estratto dall’impresa e che rende disponibile all’occorrenza.
Con la crescita sia dell’impresa che della famiglia le esigenze finanziarie e patrimoniali dei due sistemi possono non trovare equilibrio e adeguata e tempestiva soddisfazione.
Una non chiara definizione dei confini tra famiglia e azienda può indurre a concepire quest’ultima come una mera appendice della prima, ossia una “mucca da mungere” a proprio piacimento. Imprese famigliari così governate si caratterizzano per un equilibrio finanziario precario.49
49 L. DEL BENE, N. LATTANZI, G. LIBERATORE, Aziende famigliari e longevità economica.
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Alla luce di tutte le problematiche che possono sorgere all’interno di un’impresa familiare in quanto tale, risulta evidente il ruolo strategico giocato dalla corporate governance.
Dovrebbe essere chiaro a tutti i membri della famiglia che, per garantire non solo la sopravvivenza ma anche il successo dell’impresa, l’azienda è un istituto che deve essere arricchito dalla conduzione familiare e non “derubato” dalle personalistiche ambizioni ed egoistici desideri.
La corporate governante può essere definita – in maniera molto semplice – come un insieme di regole che garantisce il corretto funzionamento di un’impresa. Ne consegue che essa, specialmente nelle PMI non quotate dove alcuni membri della famiglia potrebbero essere tentati di “mungere la
mucca” proprio perché non ci sono azionisti a cui rendere conto delle proprie
azioni, può esplicitarsi nella redazione scritta di regole di condotta.
Tali regole possono trovare posto nei patti di famiglia e possono vertere su argomenti diversi fra loro, ma finalizzati al conseguimento di un unico scopo: garantire la sopravvivenza e la crescita dell’impresa famigliare.
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