IL CONTESTO, LE AZIONI E LE TIPOLOGIE DI INTERVENTO

Dopo essersi soffermati sugli strumenti e sulle modalità più adeguate per governare il valore economico, al fine di cogliere il valore economico ed essere in grado di governarlo, si distinguono quattro differenti tipologie di intervento, collegate ai quattro diversi contesti che si possono verificare quali pianificabile, probabile, plausibile e possibile.

Nello schema seguente detto delle quattro P, infatti, si mette in evidenza in termini generali la presenza nel contesto economico di quattro forme tipiche che non sono isolate bensì integrate tra di loro.

Pianificabile

Il primo tipo di contesto è quello pianificabile, conosciuto come contesto di certezza o vicino alla certezza ed è quello che può essere risolto con la semplice produzione di informazioni.

Il problema e le alternative sono espresse in modo chiaro poiché si conoscono le informazioni che eliminano qualsiasi problema interpretativo e anche il comportamento teso a massimizzare il valore economico è chiaramente identificabile: si possono individuare degli obiettivi da raggiungere con un’unica direzione da seguire. Tra tutte le alternative conviene scegliere quella ottima e non ce ne sono di preferibili poiché si è identificato il comportamento che massimizza il valore, salvo le eccezioni. È la pianificabilità delle azioni sicure che non hanno eccezioni.

In questo contesto, per gestire il valore è sufficiente introdurre gli strumenti tecnici, necessari ad evidenziare la differenza di valore che è in capo al cliente, la parte che si può trattenere nell’azienda ed effettuare il calcolo economico per verificare la sostenibilità dell’operazione. Gli strumenti sono molto semplici e formalizzano, in modo esplicito, le formazioni del valore economico.

In una situazione perfettamente conosciuta, gestire il valore è agevole perché il contesto del pianificabile è la riproposizione della razionalità assoluta. È il caso del calcolo economico che evidenzia la bontà delle alternative che si trovano. Si conoscono le

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implicazioni sul risultato economico e lo sforzo è di esplicitarle e calcolarle per ottenere la scelta corretta.

Probabile

Il secondo contesto è quello del probabile, ricavato dalla storia. Emerge il rischio oggettivo e si accumulano evidenze che consentono di costruire una distribuzione di probabilità riguardo agli esiti di un certo comportamento. Si conoscono, quindi, i risultati e sorge una situazione variabile con una distribuzione di probabilità. Si possono importare delle analisi da cui ottenere delle scelte ottimali sulla base dei parametri della distribuzione giudicati in base al proprio profilo di rischio, generalmente di avversione. Dalla ripetizione dei comportamenti governati da questa regola si raggiunge il massimo del risultato. Diventa la classica situazione di rischio sulla base di esperimenti ripetuti. Il confine, in tal caso, è il rischio e non il grado di incertezza.

Queste due situazioni si caratterizzano per il problem solving essendo contesti di certezza o di variabilità, configurantesi come rischio. Ciò significa che il problema è ben conosciuto e definito, in modo sicuro o in termini di rischiosità.

Figura 4: la situazione di problem solving legata al contesto del pianificabile e del probabile

Plausibile

Il terzo contesto è definito del plausibile perché si ritiene qualche comportamento più plausibile di altri essendo in grado di effettuare delle stime e si caratterizza per l’incertezza

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soggettiva. Spesso, si confonde con il rischio perché, anche nell’incertezza elaborata soggettivamente, si esplicitano delle probabilità ed esiste una distribuzione di probabilità soggettiva. Non c’è una distribuzione di probabilità che nasce dalla storia, dalla ripetizione degli eventi, non ci sono delle regole che nascono dalla storia ma dalle idee di un soggetto, ossia si entra nel campo delle regole ricavate dal fatto che certe condizioni di contesto si possono stimare con una distribuzione soggettiva di probabilità e, quindi, si stima soggettivamente. C’è una distribuzione di eventi molto numerosa e alcuni dei risultati possibili non sono conosciuti. C’è un soggetto che espone la propria conoscenza e il resto è escludibile.

Ci possono essere delle forze ibride perché l’incertezza soggettiva può fondarsi su alcune porzioni del problema che presentano un rischio ed è una legge. Quello che interessa è la combinazione, cioè il fatto che alla fine mettendo assieme situazioni di incertezza e di rischio si ottiene una circostanza che non è conosciuta, se non soggettivamente e si torna alla situazione di plausibilità ma con incertezza soggettiva. Se il margine di soggettività è limitato ci si avvicina alla situazione di rischio o di certezza e il problema diventa, quindi, di grado.

Possibile

L’ultimo contesto, infine, è quello del possibile che si distingue per l’incertezza radicale e, cioè, per la mancata conoscenza profonda delle caratteristiche del fenomeno. Non si sa cosa potrebbe manifestarsi né il grado e la possibilità di manifestazione e non si riesce a dire cosa succederà dietro ogni comportamento di cui si conosce il momento d’inizio ma non il termine. È l’incertezza dell’esploratore che ha vaghe idee su quello che lo attende e va avanti ugualmente.

Queste ultime due situazioni si contraddistinguono per l’inquiry/exploration. Il modo più corretto di muoversi non è la distribuzione di probabilità ma procedere per piccoli passi, per tentativi, tanto che si parla di esplorazione per controllare la veridicità delle ipotesi, lavorando sulla terra incognita in cui si possono fare delle ipotesi verificabili con la sperimentazione. Diventa una delle modalità per cercare e calcolare il valore economico e si sperimenta perché non si conoscono le caratteristiche e le possibilità di manifestazione del fenomeno. L’incertezza radicale si rimuove con la sperimentazione e si riesce a dare coerenza. Il problema diventa quello di muoversi sul piano dell’attività, piuttosto che fare delle elaborazioni formali.

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Figura 5: la situazione di inquiry, exploration legata al contesto del plausibile e del possibile

Questi quattro contesti sono rilevanti perché gli strumenti che si possono ritenere adeguati per governare il valore economico devono tener conto delle differenze che emergono nel contesto.

Nel caso del contesto pianificabile basta un calcolatore e il riporto dei dati mentre nel caso di quello probabile serve sempre un calcolatore ed, inoltre, essendoci nel riporto dei dati anche distribuzioni di probabilità, è necessario porre attenzione per il manifestarsi di eventi dannosi estremi che possono mettere in discussione la capacità di produzione di risultato economico. Nei contesti del plausibile e del possibile, piuttosto che avere un approccio descrittivo di ciò che potrebbe succedere visto che potrebbe verificarsi differentemente, servono strumenti che aiutino a capire quello che non si conosce, oltre a comprendere meglio quello che già si conosce.

Questo ragionamento porta ai seguenti concetti di:

over valuation under valuation

che si evidenziano nel passaggio all’approccio per governare il valore economico dopo che è stato prodotto.

Over valuation

Il problem solving comprende, quindi, le situazioni di chiarezza o, per lo meno, di calcolabilità delle relazioni di causa-effetto tra risorse e risultati. Questo genera degli

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schemi qualificati con l’over valuation e quello che prevale sono gli strumenti tecnici di valutazione con cui analizzare la situazione pianificabile o probabile: si conoscono con sicurezza o secondo una certa probabilità, sia le risorse che le potenzialità del contesto potendo, così, ricavare obiettivi, relazioni tra risorse e obiettivi e i programmi d’azione.

Ci sono degli obiettivi che non sempre sono fermi e, a volte, l’obiettivo finale slitta ma, in tal caso, lo slittamento è un aggiustamento limitato nelle risorse, negli obiettivi e nelle relazioni. Ci sono, infatti, delle relazioni definite di causa-effetto tra risorse e obiettivi che mutano nel tempo e diventa necessaria la gestione del cambiamento, legato alla trasformazione del contesto. Si può verificare, dunque, la coincidenza tra gli obiettivi definiti e gli obiettivi finali oppure si può arrivare ad un altro risultato tipico. È il tipico modo della pianificazione e dell’eventuale ripianificazione, che permettono lo sviluppo di un adattamento verso gli obiettivi stabiliti, inizialmente, sulla base della situazione che si manifesta realmente.

Nella situazione del pianificabile, essendo tutto pianificato, è stato sviluppato l’intero processo e conoscendo l’obiettivo è possibile combinare anticipatamente le risorse per ottimizzare la totalità del percorso. Nel caso della situazione probabile, i risultati sono caratterizzati da una certa variabilità ed entra in gioco un processo di calcolo iniziale e di ricalcolo progressivo, facendo delle pianificazioni e verificando, poi, se sono necessarie delle ripianificazioni per permettere l’adattamento verso obiettivi definiti.

Questi meccanismi servono per governare il valore economico, sono centrati sulla razionalità strumentale trattandosi di strumenti di calcolo e, per questo, si parla di over

valuation poiché sono situazioni in cui viene data enfasi alla valutazione formalizzata,

tipica della razionalità strumentale, in cui c’è il governo attraverso i modelli, il calcolo economico formale e con gli strumenti di calcolo. Ciò che diventa importante è, di conseguenza, assemblare le informazioni che hanno una certa rilevanza economica.

Under valuation

Sotto questo profilo, gli strumenti di calcolo e di valutazione economica secondo la razionalità strumentale diminuiscono d’importanza e diventano importanti altri momenti perché è fondamentale riuscire a percepire, per tempo, l’andamento del fenomeno e capire se vi sono eventuali scostamenti da ciò che è stato pianificato. Diventa, in questo frangente, più importante il giudizio sugli eventi rispetto alla rappresentazione economica dei fenomeni.

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Il governo del valore economico è fondato sulla capacità di allontanare gli aspetti, i risultati e i comportamenti negativi al fine di sostituirli con quelli positivi e aver, quindi, modo e tempo di intervenire.

Nelle situazioni di incertezza, forte o radicale, il problema è entrare nei fenomeni e capirli anche perché la rappresentazione è poco significativa, essendo una situazione ignota e diventano più importanti i momenti di verifica tempestiva delle ipotesi fatte per poter eventualmente abbandonare il progetto intrapreso. È necessario creare una serie di strumenti che permettano di rendersi conto, tempestivamente, delle caratteristiche contingenti delle manifestazioni del contesto, che dovrebbe essere affrontato per comprendere o rimuovere la rischiosità.

Il governo dell’impresa avviene, in questo caso, per prospetti, per tematiche e per problemi: non si governa l’azienda complessivamente ma si guarda con attenzione alle sue aree critiche che, spesso, sono costitutive dei progetti. La situazione incerta prevede, infatti, dei sistemi in cui emerge la consapevolezza che è meglio organizzare le combinazioni dell’impresa in alcuni sotto aggregati, ossia i progetti, permettendo di distinguere le caratteristiche qualitative dei problemi per l’organizzazione.

Inoltre, è possibile abbandonare un progetto che non è più ritenuto valido in quel momento, senza perdere tutto il lavoro già compiuto e le esperienze che sono sorte, poiché in futuro potrebbe essere nuovamente interessante e, nel frattempo, si possono intraprendere nuove proposte. È fondamentale, in queste situazioni, essere in grado di muoversi verso una direzione, di poter abbandonare il piano intrapreso e sperimentare una nuova creazione.

L’attività economica diventa interessante quando si affrontano situazioni sconosciute con nuove idee ed è, però, necessario anticipare gli altri con successo ricavandone, così, del profitto e non il semplice rendimento normale. Il rischio maggiore è legato alle idee, che creano novità e bisogna sperimentare per vedere se possono avere successo o meno: questa è l’incertezza radicale. La nuova idea deve essere trasformata in nuovo valore e la trasformazione non può avvenire solamente con il calcolo. Diventa, quindi, importante la fase della sperimentazione per la costruzione del valore economico, per vedere come è possibile estrarre valore economico da questa novità. L’incertezza viene, infatti, eliminata dopo gli esperimenti, quando si comprende cosa si può ottenere.

Ne consegue che un ruolo importante è ricoperto dall’intuizione, dalla fortuna, dal caso, dal ripensamento, in caso di risultato fallimentare e si tratta di un vero e proprio processo in cui i soggetti mettono in campo il pensiero, la passione, la capacità di vedere oltre e

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l’intuito circa le necessità e i bisogni. Inoltre, c’è l’esigenza di capire se il prodotto può essere interessante e se può esistere una potenziale differenza per il cliente.

Le forme di razionalità composita sono importanti per governare il valore economico e si parla di razionalità estetica che deriva, cioè, dalla sperimentazione, dalla passione e da altre forme, differenti dal calcolo economico esplicito. Occorre tener conto di tanti altri fenomeni che incidono sul modo di governare il valore economico, soprattutto nelle situazioni di incertezza che si distinguono, non per l’assenza della valutazione secondo la razionalità strumentale, ma per la diminuzione di importanza di tale valutazione rispetto ad altri fenomeni.

Alla luce di quanto esposto in precedenza, nel settimo capitolo ci si sofferma sull’analisi del contesto in cui è sorta e continua a svolgere la sua attività l’”Impronta A.S.D.” e, di conseguenza, diventa possibile capire di quali tipologie di intervento e di quali azioni ci si può valere nel momento del bisogno.

Inoltre, se si affrontano i problemi dell’impresa si può costruire un’altro schema detto matrice della costruzione e della prevedibilità, che mette in luce le due facce del problema della gestione dell’impresa, nell’aspetto di fondo e nella generazione del valore economico. Le due dimensioni utilizzate sono l’enfasi sulla costruzione e l’enfasi sulla prevedibilità.

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Si approccia il problema della gestione dell’impresa, non con l’ottica di prevedere cosa succederà, bensì con l’ottica di affrontare, di momento in momento, le situazioni che si manifestano in modo da essere allineati con la realtà così mutevole. Risultano quattro tipi di approcci differenti:

disegno tecnico adattamento

visione anticipatrice sperimentazione

ed, infine, ci possono anche essere delle soluzioni ibride.

Disegno tecnico per la stabilità con la caratteristica della prevedibilità

Si distingue per un’alta enfasi sulla prevedibilità e una bassa enfasi sulla costruzione e si conoscono le proprie caratteristiche, che vengono incrociate immaginando di sapere quali sono i punti di forza e di debolezza, le opportunità e i pericoli ottenendo come risultato le opzioni migliori.

In questo caso, si termina il processo con un documento detto piano razionale, che esplicita quali sono le mosse da effettuare per raggiungere al meglio il massimo risultato economico.

Adattamento con la caratteristica della probabilità

Si distingue per una buona enfasi sulla prevedibilità perché esiste incertezza e una bassa enfasi sulla costruzione. Si analizzano continuamente gli scostamenti e si è in grado di adattarsi al contesto e per questo è detto, anche, approccio adattivo alla gestione anticipata dell’azienda. È necessario, quindi, un adattamento delle linee d’azione per riadeguarsi rispetto alle previsioni che cambiano continuamente per la scarsa capacità previsionale.

Visione anticipatrice con la caratteristica del perseguibile

Si distingue per un’alta enfasi sulla prevedibilità e un’alta enfasi sulla costruzione. Da un lato, c’è un soggetto detto il visionario che si ritiene in grado di vedere oltre, meglio di

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chiunque altro. L’imprenditore sa che affronta l’incertezza ma cerca di ridurla soggettivamente ritenendosi capace di capire l’evoluzione della situazione.

Sperimentazione con la caratteristica del possibile

Si distingue una bassa enfasi sulla prevedibilità e un’alta enfasi sulla costruzione. In questo caso, si sa che la situazione non è prevedibile e non c’è nessuno che si pone nella prospettiva di individuare la direzione da seguire ma tende a prevalere la sperimentazione costruttiva, indipendentemente dalla nuova situazione.

Alla base di questo approccio, si trova un’idea di elevata costruzione pur sapendo che è inutile immaginare delle direzioni ferme, bensì devono nascere progressivamente individuando come si manifesta effettivamente la realtà.