Il controllo dell’impresa in crisi: il processo di Turnaround

Lo stato di crisi dell’impresa consiste nella presenza di temporanei squilibri economico-finanziari suscettibili di sfociare nella più grave conseguenza data dallo stato d’insolvenza.

È come se l’impresa si trovasse in un piano inclinato suscettibile di causare un’irrefrenabile scivolamento verso il basso, sino alla caduta in uno stato d’insolvenza115_.

Tuttavia è stato sottolineato che l’azienda è un fenomeno dinamico e che ogni vicenda di crisi può rappresentare una fase quasi fisiologica nella vita dell’impresa, senza cioè portare con sé conseguenze necessariamente distruttive.

Inoltre, la crisi, innescando un processo di reazione, può diventare un’occasione di rilancio dell’impresa, può, cioè, costituire una «malattia salutare»: un’impresa destinata ad un declino lento ed inesorabile, può avviare un processo di ristrutturazione a seguito di un’improvvisa difficoltà abbastanza rilevante116_. 115 _{G. BRUGGER, Commento all’art. 160. Profili aziendali, in A. JORIO, M.} FABIANI, Il nuovo diritto fallimentare, cit., p. 2302.

116 _{Cfr. A. NIGRO, La crisi della piccola impresa tra liquidazione e}

Con il termine Turnaround si intendono, in generale, tutti processi sistematici di risanamento e rilancio delle imprese, anche se con il termine «risanamento» si fa rifermento, piuttosto, ad alcuni caratteri essenziali dei cambiamenti per la risoluzione delle crisi; infatti questi117_:

- sono improvvisi, urgenti, decisi rapidamente;

- sono resi necessari da contesti difficili, tanto da mettere a repentaglio la sopravvivenza dell’impresa stessa;

- sono radicali e traumatici, riguardando non solo le strategie ma gli stessi assetti proprietari dell’impresa;

- coinvolgono tutti gli stakeholder;

- sono disegnati e coordinati per realizzare la redditività e lo sviluppo.

Il procedimento di turnaround si sviluppa attraverso fasi che possono avere una durata più o meno lunga, nella quale è necessario comprendere il contesto in cui la crisi si è manifestata al fine di elaborare un’efficace piano di rilancio dell’impresa 118._.

Bisogna sicuramente diagnosticare i fattori che stanno alla base della situazione di crisi, e qui possono essere individuarsi cause di natura soggettiva, riconducibili al fattore umano: viene messo sotto accusa il management, da cui dipende lo scarso andamento dell’azienda; gli azionisti, dalle cui politichi talvolta ha origine la crisi; ma le critiche possono riguardare anche i finanziatori e gli addetti a determinate funzioni aziendali laddove inefficienti119_.

La crisi può dipendere da fenomeni e forze che sfuggono al controllo umano, si tratta di fenomeni esterni all’impresa che

117 _{Cfr. L. GUATRI, Turnaround. Declino, crisi e ritorno al valore, EGEA,}

Milano, 1995, p. 155.

118 _{L. GUATRI, Turnaround. Declino, crisi e ritorno al valore, cit., p. 158.} 119 _{Cfr. G. D. CARDASCIA, Crisi d’impresa e interventi di turnaround, in}

possono concorrere a determinare la crisi: la diminuzione globale della domanda di un prodotto, il rincaro di alcuni fattori produttivi, l’effetto della concorrenza sui prezzi di vendita; e così via120_.

Nel corso degli anni si sono succeduti numerosi interventi da parte del legislatore che hanno moltiplicato gli strumenti utilizzabili dal debitore per il superamento della crisi121_.

Requisito necessario per l’accesso ai suddetti istituti è l’elaborazione di un piano di risanamento, che è il fulcro attorno al quale ruota il processo di turnaround. In questa fasi si collocano gli accordi di moratoria, mediante i quali l’impresa chiede ed ottiene dalle banche un periodo di standstill, della durata di qualche mese, per la predisposizione di un piano di risanamento122_. 120 _{L. GUATRI, Crisi e risanamento…, cit. p.14: l’autore distingue cinque} tipi fondamentali di crisi in ragione delle cause che la provocano: a) crisi da inefficienza; b) crisi da sovraccapacità/rigidità; c) crisi da decadimento dei prodotti; d) crisi da carenza di programmazione/innovazione; e) crisi da squilibrio finanziario.

121 _{Ad esempio, il piano di risanamento ex. Art. 67, 3º comma, lett. d) L.F.;}

l’accordo di ristrutturazione del debito ex. Art 182-bis L.F.; il concordato preventivo con continuità aziendale ex art. 186-bis L.F.

122 _{Più in particolare, i creditori (in particolare le banche) «si obbligano}

nei confronti dell’impresa, per tutta la vigenza del patto ad astenersi dall’intraprendere qualsivoglia azione volta ad ottenere il pagamento di quanto previsto nei contratti originari di finanziamento; a non richiederne la risoluzione; a non esigere il rientro delle c.d. linee di credito; etc. E come contropartita di questa prestazione delle banche, l’impresa si impegna a non compiere atti di straordinaria amministrazione per tutta la moratoria ed in particolare a non: concedere garanzie a favore di alcuna delle banche finanziatrici o a terzi (c.d. negative pledge), acquisire partecipazioni di società terze, costituire nuove società, cedere i marchi e brevetti dell’impresa o di sue controllate; effettuare o contrarre ulteriori finanziamenti» così T. M. UBERTAZZI, Accordi di moratoria, convenzioni interbancarie e bancarie nei risanamenti di imprese: profili civilistici e qualificatori, in Contratto e Impresa, 2, 2015, pp. 340 ss.

L’utilizzo di un controllo ex ante è efficace per la rilevazione di eventuali segnali di crisi e si sostanzia in una periodica verifica della sussistenza della continuità aziendale, attraverso le linee guida contenute nell’ISA 570 che offre utili indicazioni per un monitoraggio tempestivo123_.

CAPITOLO II

LINEAMENTI DI DIRITTO INTERNAZIONALE,

EUROPEO E COMPARATO