Parlando dei manager, mi sono riservato la scelta di inserire sotto la loro responsabilità quelli che sono i costi del turnover. Come spiegato fino ad ora, se un buon lavoratore va via, nella maggior parte dei casi, è colpa del manager che gli sta a capo. Un manager di scarsa qualità potrà pensare che se un lavoratore fa richieste, a suo avviso assurde, è più opportuno lasciarlo andar via. Cosa sbagliatissima che potrà portare l’azienda a perdere tanti soldi. Ovviamente i casi sono sempre tutti diversi, ma facendo riferimento ad una risorsa piuttosto valida e specializzata in lavori di nicchia, allora è giusto che si considerino i costi della sua perdita. Rimpiazzare un lavoratore che va via vuol dire affrontare i seguenti costi: annunci sui web, lavoro sospeso in attesa di rimpiazzo, spese ufficio risorse umane per selezione, corsi di formazione, contratti o affari perduti, perdita di produttività e sconcerto del personale, sovraccarico di lavoro per il team. Qui di sotto ho riportato il caso, raccontato da un dirigente di un’azienda high-tech, dove ad un ingegnere viene rifiutata la richiesta di aumento di stipendio.
David era uno dei nostri migliori ingegneri. Dovevamo a lui la nostra tecnologia d’avanguardia. Chiese un aumento di stipendio del 15% (pari a circa 15.000 dollari), e gli fu immediatamente rifiutato. David ci lasciò per un concorrente che fu lietissimo di pagargli uno stipendio più alto del 30%. Qualcuno disse: «Sai che perdita? Lo sostituiremo nel giro di 15 giorni».
Ecco cosa accadde.
Incaricammo un cacciatore di teste di trovarci uno come David. Costo: 40.000 dollari.
Dopo tre mesi di ricerche ci proposero cinque candidati, che invitammo a presentarsi a nostre spese per le interviste di rito. Costo complessivo 5.000 dollari.
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Scegliemmo quello che risultò il migliore, con il quale ci accordammo per un bonus iniziale di 10.000 dollari, un rimborso spese di trasferimento di 25.000 e uno stipendio superiore del 25% a quello precedentemente pagato a David.
Per spese di selezione, bonus, rimborso spese di trasferimento e aumento di stipendio se ne andarono quindi 100.000 dollari. Ma non finisce qui.
Il concorrente che aveva assunto David ottenne un contratto multimiliardario che sarebbe stato nostro.
I colleghi di David cominciarono a guardarsi intorno, e la direzione si prese un bello spavento. Decisero perciò di concedere a ciascuno un aumento del 15% per due anni di seguito. Costo: 200.000 dollari. La concorrenza ci portò via un altro paio di collaboratori validi. La nostra tecnologia di punta emigrò, rafforzando i concorrenti quasi dal giorno alla notte.
La perdita di David, quindi, ci costò non qualche decina di migliaia di dollari ma, alla lettera, miliardi. Senza contare i costi non quantificabili della perdita di morale, del malcontento e della minore produttività del personale seguita alla partenza di David. Col senno di poi, ci saremmo dati più da fare per trattenerlo. E lui non solo avrebbe ricevuto lo stipendio che meritava secondo il mercato ma si sarebbe anche sentito considerato e avrebbe lavorato con maggiore soddisfazione.
Lasciarcelo scappare fu un errore molto costoso36.
È possibile distinguere due tipi di turnover:
- Turnover fisiologico: riguarda i pensionamenti, le assunzione e i licenziamenti che non influiscono sulla stabilità organizzativa.
- Turnover patologico: in questo caso si ha a che fare con una politica aziendale sbagliata che non riesce a comprendere e/o soddisfare quelle che sono le esigenze dei lavoratori. Si verifica quindi un elevato rigiro del personale che risulta essere maggiore rispetto a quello fisiologico.
La differenza tra i due tipi di turnover è di tipo qualitativo. I moventi che spingono una persona ad abbandonare una detta organizzazione sono differenti tra turnover fisiologico e patologico. È importantissimo per ogni azienda individuare la linea
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sottile che divide i due tipi turnover in modo tale da agire nel momento in cui si è sfociato in quello patologico. Risulta quindi necessario calcolare il tasso di turnover in maniera costante in modo tale da agire il prima possibile. Nella maggior parte dei casi l’elevato tasso di turnover indica un campanello di allarme, non c’è però da preoccuparsi nel caso in cui l’organizzazione sta subendo dei cambiamenti, delle ristrutturazioni che possono vedere una forte fuoriuscita di personale. È comunque tenere sotto controllo questo flusso in uscita, si può rischiare di rimanere a corto di personale e bloccare la produzione.
Alla base di un turnover patologico vi è sempre una cattiva politica gestionale che comporta una forte demotivazione del personale.
L’insoddisfazione può essere dovuta ad una serie di fattori: prima di tutto una bassa retribuzione può avere un forte impatto sulla motivazione e quindi sul lasciare presto il lavoro, ma anche fattori come carico di lavoro eccessivo oppure difficoltà nel chiarire problematiche con i propri colleghi o capi, possono comportare un elevato tasso di turnover in uscita.
Con i dati del turnover alla mano è possibile fare un’analisi dei problemi aziendali ed intervenire nelle aree interessate. Si capisce quindi che hai fini di una buona politica di retention aziendale è importantissimo avere periodicamente i dati del turnover aggiornati.
È possibile intervenire su aree che saranno approfondite lungo tutto il lavoro, ma in linea generale si elencano le aree che si dimostrano maggiormente influenti al tasso di turnover:
- Comunicazione aziendale sia interna che esterna; - Analisi del clima aziendale;
- Politiche retributive; - Sistemi incentivanti;
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Calcolo tassi di turnover:
Figura n 2: Immagine calcolo turnover37.