È in questo contesto di precarietà tra le esigenze dei lavoratori e il bisogno dell’organizzazione di raggiungere lo scopo finale, che si pone lo studio di Barnard definito “economia degli incentivi e della persuasione”. Secondo Barnard il singolo lavoratore valuta quelle che sono le soddisfazioni nette confrontando i vantaggi e gli svantaggi della sua cooperazione53. Ovviamente se i vantaggi54
saranno superiori agli svantaggi allora il lavoratore tenderà a rimanere nell’organizzazione. Un’organizzazione affinché possa durare deve continuamente offrire un ambiente di lavoro che riesca a soddisfare quelle che sono le esigenze personali dei singoli lavoratori. Questo lo può fare sia attraverso gli incentivi che anche attraverso la persuasione. Come già detto gli incentivi possono essere materiali e morali. Quello che può però succedere che gli incentivi, anche quelli morali, non riescano a ottenere il contributo atteso e stabile dalle persone. L’organizzazione in quel caso deve ricorrere come ultimo step, specie se si tratta di una risorsa ad alta specializzazione, alla persuasione. Può succedere infatti che l’organizzazione non è in grado di soddisfare i bisogni o le aspettative di una risorse che non si può assolutamente lasciare libera sul mercato. In quel caso l’organizzazione agisce sulle motivazioni personali cercando di plasmarle in modo che le idee diventino sempre più coerenti con lo scopo aziendale.
Va sottolineato che nel modello di Barnard il rapporto tra costi e benefici non è mai puramente razionalistico. Il livello di soddisfazione o di insoddisfazione di un
52 Cfr. Giuseppe Bonazzi, Come studiare le organizzazioni, il Mulino 2006, p.62 53 Cfr. Ivi, p.63
54 Per vantaggi si intende tutte quelle condizioni aziendali che si è disposti ad accettare perché vanno
nella stessa direzione del movente personale. Viceversa, per svantaggi si intende tutte quelle condizioni che non si è disposti ad accettare che non risultano conformi al movente personale.
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incentivo offerto dall’organizzazione non è mai uguale per ogni persona che ne fa parte. Vi è una componente irrazionale che fa interpretare tali incentivi in maniera differente. C’è molta soggettività nella percezione del rapporto tra contributi e incentivi, un equilibrio soddisfacente per una persona può non esserlo per un’altra55. Ulteriore punto da mettere in rilievo, che è il vero fattore innovativo, è
che Barnard per primo inizia a parlare di incentivi morali e non più solo materiali.
«Per Barnard gli incentivi immateriali vengono ritenuti prioritari rispetto a quelli materiali. Un passaggio del ragionamento condotto a riguardo è illuminante; si legge, infatti: efficienza significa offrire denaro sino al punto in cui questo assume maggior valore per il datore di lavoro e minor valore per il dipendente e proporre altri ulteriori incentivi il cui costo sia modesto per il datore di lavoro, ma ritenuti di molto valore per il dipendente»56.
Cosi intesa, l’idea di Barnard del rapporto incentivi – contributi si traduce in un sistema che mentre cerca di soddisfare le motivazioni dei lavoratori, si assicura che i comportamenti da questi adottati corrispondano al meglio alle finalità dell’organizzazione. Il vero compito del management sarà quindi quello di andare a trovare le giuste combinazioni tra gli obiettivi da raggiungere e gli incentivi da dare per motivare i lavoratori. La capacità manageriale sta nel riuscire a misurare i diversi livelli di motivazione, di energia impiegata nelle operazioni, nell’impegno che ogni lavoratore mette nel suo lavoro, per poter poi attuare un piano incentivante ad hoc per ogni lavoratore. Secondo Porter e Lawler57 la prestazione
di ogni lavoratore è determinata da una serie di fattori, tra i quali uno gioca un ruolo fondamentale ovvero: il livello di sforzo che il lavoratore decide di impiegare sul lavoro. Secondo i due scienziati ogni manager deve insistere su questo fattore se vuole davvero incentivare una persona a lavorare e impegnarsi di più per il
55 Cfr. Giuseppe Bonazzi, Come studiare le organizzazioni, il Mulino 2006, p.64
56 Cfr. Teresina Torre, Verso le logiche di Total reward. Una ricerca su incentivazioni e dintorni, Aracne
editrice 2011, p. 32.
57 Cfr. Teresina Torre, Verso le logiche di Total reward. Una ricerca su incentivazioni e dintorni, Aracne
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compito che gli è stato assegnato. Per fare questo, un manager deve sapere che l’impegno profuso dal lavoratore è il frutto di due fattori principali:
- Il valore della ricompensa che il lavoratore si aspetta di ottenere in virtù al lavoro svolto;
- La probabilità di ottenere concretamente la ricompensa attesa a prestazione eseguita.
Rimane da tenere in considerazione che la qualità del lavoro svolto dai lavoratori non dipende solo dall’impegno, ma anche da tutta una serie di fattori che non devono essere sottovaluti e che comunque svolgono un ruolo importante nella programmazione degli incentivi.
Fin quanto è stato detto in merito alla questione retributiva, è facile comprendere che seppur di notevole importanza, non è l’incentivo che più stimola i lavoratori. Riportando la questione su quello che è il modello di Maslow, il salario permette di andare a soddifare quelli che sono i bisogni primari, ma non appena risolti i problemi posti alla base della piramide, entrano in gioco bisogni di natura diversa che non possono essere soddisfatti con il denaro. Si evince che non è esiste una strada che porta alla fidelizzazione delle persone passando solo per la retribuzione monetaria. La strada nella maggior parte delle volte non è dritta, ma è tortuosa proprio come la mente di ogni persona dentro cui bisogna entrare ed esplorare quali sono i bisogni più nascosti da dover soddisfare. Se un’organizzazione dà i giusti incentivi, quelli che la persona realmente vuole e che nessun altro è stato in grado di offrire, allora tale lavoratore resterà per sempre fedele all’organizzazione. Nella nostra epoca più recente, quello che i lavoratori vogliono, oltre ad un buon salario è un ambiente di lavoro che li faccia stare bene, che offra loro un clima familiare basato su un efficace sistema di comunicazione. Ogni lavoratore vuole essere la pedina fondamentale per poter raggiungere lo scopo aziendale. A tal proposito i manager, come già detto nel capitolo due, devono condividere e comunicare maggiormente strategie ed obiettivi aziendali, risultati, iniziative e
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progetti di cambiamento; aumenta poi l’importanza che viene attribuita alla sicurezza e stabilità del posto di lavoro. Molte persone vogliono sempre di più un posto che garantisca loro una permanenza costante in quanto questa rappresenta la base di progetti di vita; ulteriore bisogno, di tendenza, nella nostra epoca post-crisi è quello di sviluppare rapidamente le competenze. Questo evidentemente, non solo per arricchire il curriculum ed essere più competitivi agli occhi delle organizzazione, fattore non di poco rilievo vista la precarietà del mercato e la concorrenza di chi cerca lavoro, ma anche per il bisogno di creare un’identità personale improntata sul lavoro. Acquisire un set di conoscenze in una determinata mansione vale a dire assumere uno status sociale riconosciuto dalla società.