Il bisogno di una forte politica incentrata sull’employer brand nasce non tanto dal mercato italiano quanto più dal fatto che all’estero il gruppo Ferrero non fosse conosciuto come in Italia. In Italia infatti è da sempre conosciuta per i valori che la famiglia ha sempre portato orgogliosamente avanti quali l’umanità dell’azienda, la coerenza mostrata nel fare business, la solidità economica, la crescita a livello mondiale ecc., che l’hanno identificata come la vera grande multinazionale italiana. Tali fattori hanno fatto sì che ci sia sempre stato un buon indice di attrazione e retention per appunto gli stabilimenti italiani. Il discorso cambia per tutte le fabbriche che negli anni sono state costruite all’estero. L’ azienda infatti aveva bisogno di costruirsi una reputazione, attraverso il markerting e la comunicazione, facendo sì che i valori aziendali fossero acquisiti il prima possibile da quella determinata popolazione. Per quanto riguarda l’employer brand in Italia, si è dovuto solo svolgere una politica di mantenimento di un posizionamento già elevato dovuto al grande valore che il corporate brand possedeva e che quindi già
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contribuiva da solo in maniera importante ad attrare talenti. Si può dire che l’EVP di Ferrero sia già percepita dal target italiano, quindi non occorre svilupparla e comunicarla per farla comprendere, ma piuttosto, fare in modo che venga mantenuta questa immagine. Per il resto dei Paesi, in particolare per quelli sopra menzionati, la gestione dell’employer branding è avvenuta, innanzitutto, tramite lo sviluppo di un processo di creazione della comunicazione, partendo dalla definizione dell’Employer Value Proposition e del design e della strumentazione per poter comunicare massivamente nei diversi contesti geografici. Negli altri Stati, extra-europei soprattutto, quello che mancava era l’awareness aziendale. Dalle parole di Dioguardi si intuisce il vero senso che per lui tale tematica assume. Difatti egli definisce l’employer brand come quello che le persone sentono a riguardo di un’azienda e di come loro interagiscono con essa, aggiungendo che non si limita solo ad una campagna pubblicitaria92. Infatti, vi possono essere dei consumatori di un determinato bene che, entrando in contatto con esso, decidono di voler intraprendere una carriera professionale presso l’azienda che gestisce il marchio ad esso legato. Solitamente si decide di andare a lavorare dove il trattamento dei dipendenti è positivo e risaputo.
Ferrero International ha perciò dovuto creare e comunicare, innanzitutto, una corporate identity, che non c’era mai stata per una scelta strategica fatta in passato, come è stato precedentemente enunciato nella storia dell’organizzazione, poiché il disegno aziendale si poneva l’obiettivo di affermare i beni che si inserivano nei mercati come prodotti per il consumatore locale, creando una sorta di legame tra marchio e consumatore in ogni contesto geografico, adattandolo ad ogni mercato in cui era presente e facendo diventare questo tipo di rapporto un patrimonio locale di ogni Paese. Con questa logica, però, viene a mancare un’identità di corporate, che, al contrario, al giorno d’oggi diventa fondamentale possedere sia in termini di Corporate Social Responsability, sia per quanto riguarda l’employer branding.
92 Cfr. discorso di Dioguardi; http://paperjam.lu/videos/fabio-dioguardi-employer-branding-a-complex- matter visitato 07/10/2017.
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L’azienda tende a mostrare la sua solidità per alcuni passaggi di quella che è l’Employer Value Proposition, puntando molto sul fatto di non essere quotata in borsa, poiché questo allontana dall’idea di operazioni finanziarie che potrebbero destabilizzare un ambiente economico, preferendo una politica di autofinanziamento, che contraddistingue per assunto organizzazioni solide93.
Questo aspetto viene cercato di spiegare soprattutto ai giovani candidati, che spesso faticano a comprendere una positività legata a tale prospettiva, la quale invece è ben apprezzata da un target più senior che, per esperienza, solitamente ha avuto modo di valutare alcuni vincoli posseduti dalle aziende quotate in borsa, che talvolta devono sottostare a scelte non economicamente logiche, ma che sono fatte per andare incontro alle necessità degli stakeholder, sacrificando strategie maggiormente proficue a lungo termine. Inoltre, viene comunicata la forte crescita che contraddistingue da sempre il gruppo, valorizzando, quindi, ulteriori argomenti che facciano comprendere quanto Ferrero sia strutturata e che goda di un positivo stato economico. L’Employer Value Proposition di Ferrero International è improntato su 3 fondamenti, chiamati dall’organizzazione “le 3 F”94:
- Ferrero Forever: l’azienda investe a lungo termine sulle risorse umane, e ciò riesce a dare validi risultati influendo, in maniera significativa sulla vita dei dipendenti. L’azienda, infatti, crede nei valori dati dalla formazione e allo sviluppo, dalla possibilità di fare carriera. Porre un certo grado di attenzione alle esigenze dei dipendenti genera un attaccamento all’azienda da perte di essi. L’obiettivo dell’azienda è quello di far crescere in termini di conoscenze, le proprie risorse, di pari passo alla crescita di tutta l’organizzazione.
- Ferrero Feeling: in questa “F” rientrano tutte quelle politiche adottate dall’azienda per esprimere i valori relazionali all’interno del gruppo. L’organizzazione non offre un manuale che spiega in maniera rigida le mansioni
93https://www.randstad.it/knowledge360/archives/lemployer-branding-in-ferrero-valori-familiari-e- ambizioni-globali_311/ visitato 10/10/2017
94 Cfr. Richard Mosley, Employer Brand Management, Practical Lesson from the World’s Leading
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da svolgere nel proprio interno. Lascia i dipendenti liberi di agire e sviluppare nuove tecniche per poter meglio collaborare e raggiungere insieme l’obiettivo. Si valorizza quindi l’aiuto reciproco, il dialogo, il lavoro in team sviluppando cosi un forte senso di obiettivo comune. Si antepone quindi il successo collettivo all’ambizione individuale.
– Fast Forward: Ferrero propone innovazioni nel campo della produzione. È l’unica azienda del settore alimentare che costruisce elementi di robotica al suo interno, i quali vengono acquistati da aziende di altri settori che ne apprezzano il livello qualitativo. Tale decisione è dovuta al fatto che, da sempre, l’azienda pone un’elevatissima attenzione alla produzione dei suoi prodotti, che deve essere il più vicina possibile ad una manifattura pasticcera artigianale, ricreabile tramite robot che facciano movimenti particolari che non esistono sul mercato.
Per quanto riguarda le relazioni interne fra colleghi, ci sono aziende che più o meno incentivano i propri dipendenti a migliorarle. La Ferrero crede molto nell’instaurazione delle relazioni interne. Questa cultura organizzativa interna produce degli effetti a lungo termine, fidelizzando i proprio dipendenti. Tale atteggiamento ha portato numerosi vantaggi soprattutto nelle aree geografiche dove l’EVP non è stato mai implementato. Il paese da prendere come esempio è la Cina. Qui, la Ferrero ha dovuto lavorare molto per creare un’idea di un positivo ambiente lavorativo di cui far parte. L’attenzione che è stata data all’ambiente di lavoro è parsa del tutto sorprendente agli occhi dei lavoratori che si sono visti avere delle attenzioni che in altre aziende non avevano. Questo ha portato dei significativi risultati in termini di immagine. La prima forma di pubblicità, sulle condizioni di lavoro interne, sono state date dai suoi stessi lavoratori. Tale politica permette, soprattutto in paesi emergenti, di essere notata da talenti e quindi saranno poi loro ad avvicinarsi alla Ferrero.
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Un ulteriore punto fondamentale dell’EVP del gruppo Ferrero riguarda la messa a disposizione ai dipendenti di programmi di benefits all’avanguardia95. Ovviamente, tali politiche seguono logiche contestualizzate che si adattano alle differenti realtà culturali e organizzative dei diversi Stati in cui l’azienda è presente. Può capitare, ad esempio, che vi siano nazioni in cui il welfare pubblico è elevato, e che comprende già benefici per i lavoratori che, invece, in altri Paesi deve essere l’azienda a fornire. Per quanto riguarda il contesto italiano, nello specifico, l’azienda offre un programma ben strutturato di flexible benefits, in cui il lavoratore ha la possibilità di scegliere tra diverse attività che vengono messe a disposizione dall’azienda, tra cui iniziative di time-saving volte a venire incontro alle esigenze pratiche dei dipendenti. Con tale politica di benefits, l’organizzazione riesce ad esaudire quanto più possibile i bisogni dei diversi segmenti di dipendenti presenti al suo interno, contraddistinti da esigenze e peculiarità differenti tipiche dell’età anagrafica, dello stato civile, della situazione personale, della funzione professionale, ecc. La holding si preoccupa di monitorare quali siano i ritorni in termini di soddisfazione dei dipendenti locali, per ricercare eventuali aree di preoccupazione in cui apportare il know how della corporate per suggerire azioni innovative in determinati contesti. Tale metodo è volto anche alla valutazione del clima organizzativo, poiché da tali ricerche emergono aree in cui sono presenti problematiche che devono essere migliorate, per ottenere un ambiente di lavoro proficuo e positivo, che vada incontro ai valori promossi dall’azienda. L’azienda promuove, inoltre, diverse attività ludiche, culturali e sportive fra i dipendenti e le loro famiglie per incentivare la condivisione di tali valori all’interno del gruppo e come strumento per migliorare la coesione fra i dipendenti. Dal punto di vista della comunicazione interna, il gruppo Ferrero gestisce tale canale attraverso una piattaforma intranet, mail e newsletter per alcune funzioni. Ma, data l’ormai obsolescenza di tali mezzi, vi è la convinzione da parte dei dirigenti di voler attuare un processo di innovazione, con un’unità specifica che è da poco nata con lo scopo
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di rendere gli strumenti di comunicazione interna maggiormente all’altezza della multinazionale.