Per ogni paese, il processo di recruiting si è diversificato a seconda delle esigenze. L’azienda infatti gestisce l’intero processo in maniera decentrata, viene lasciata libera arbitrarietà su come raggiungere l’obiettivo. Tuttavia, in maniera generale l’azienda cerca di privilegiare non solo i candidati che dimostrano di avere skills dal punto di vista pratico, ma anche chi si dimostra avere ottime capacità relazionali. In particolar modo si cerca di individuare quei profili che sono più capaci ad influenzare il gruppo. Secondo questa politica si vuole cercare di motivare il singolo lavoratore a prendere iniziative e ad essere inventore del proprio lavoro. La Ferrero difatti si pone l’obiettivo morale di essere i fautori del cambiamento. In quanto multinazionale la Ferrero si riconosce come campo di esperimenti dove inventare, sviluppare, implementare e attuare tecniche di lavoro nuove, utili non solo nel contesto Ferrero ma in tutte quelle aziende ove tale modalità di sviluppo può trovare applicazione. È chiaro che in tal senso, l’incentivo offerto da un lavoratore che agisce con le proprie idee è fondamentale. Si elimina quindi quel processo di comandi verticale attuando un sistema di gestione a matrice dove cambia la figura del capo che detta i modi e le vie per raggiungere un determinato scopo.
A quanto detto si collega il concetto che l’azienda e in particolare Dioguardi ha della diversità. L’azienda riconosce grande utilità alla diverisity attuando un sistema di mobilità internazionale per i dipendenti. A partire da quelle che sono le culture differenti o magari anche la semplice provenienza da università differenti, secondo la “filosofia” Ferrero si può avere un valore aggiunto sul piano tecnico. È un ambiente che favorisce l’integrazione permettendo a minoranze di entrare a farne parte. Una scelta intelligente dato che il cambiamento non viene dall’omologazione, ma da stimoli che spingono ad un nuovo modo di pensare.
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Tuttavia lo stesso Dott. Dioguardi riconosce che a tal proposito si potrebbe fare di più97.
Oggi si cerca di rendere il processo più informale in modo tale da raccogliere una popolazione maggiore, soprattutto tra i più giovani che possiedono linguaggi e modalità di contatto diversi rispetto ad una popolazione più adulta. Si è quindi provveduto a rendere l’azienda presente nei Social Media che, com’è noto hanno la capacità di raggiungere un numero di contatti notevole. Visto il gran numero di giovani sui social si è dovuto porre attenzione sulla comunicazione da usare sulle varie piattaforme. L’obiettivo dell’azienda è quello di parlare lo stesso linguaggio dei giovani. Su questo l’azienda è avvantaggiata rispetto ad altre perché fornisce un prodotto che si sposa bene con una dialettica molto fiendly. Ciò è dimostrato anche dal fatto che le pagine Facebook dei prodotti del gruppo sono, in quasi tutti i Paesi, tra le pagine con il maggiore numero di follower e tassi di engagement tra tutti i prodotti consumer. Questo dimostra come l’azienda abbia un ulteriore punto di forza da cui partire per sviluppare strategie di employer branding, poiché si tratta di trasferire questa relazione di ingaggio e motivazione dei consumatori, dai prodotti al profilo employer.
97 Intervista InternalBrandingLab - Fabio Dioguardi, HR&Org Director | Ferrero: lavorare, creare e
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CONCLUSIONI
Questo studio mi ha dato la possibilità di esplorare in prima persona quelli che sono gli elementi che si dimostrano la base di un ambiente capace di rendere i propri dipendenti fedeli. Una prima risposta l’ho avuta analizzando il percorso storico dell’organizzazione aziendale. I modello Toyotista ha rivoluzionato il modo di guardare a i propri dipendenti. Le risorse umane che con Taylor erano dei semplici operatori fisici di semplici mansioni, con Mayo e la scuola delle relazioni umane assumono un ruolo significativo nell’organizzazione, capace di apportare un vantaggio competitivo dato dal sentirsi liberi e invogliati ad
apportare modifiche al contesto organizzativo. La risorsa, rispetto al passato viene sempre più valorizzata e si investe su di essa affichè si possa offrire un prodotto di qualità sempre maggiore. In un contesto sociale dove la produzione di massa viene sostituita con la “personalizzazione” dei prodotti o servizi al cliente, assume un ruolo sempre più importante la corsa ad avere un organico aziendale professionale ed esperto. A tal proposito riporto quanto detto dal Professor Giannini:
«Cosi i prodotti di oggi, in modo sempre crescente non hanno più nella componente tecnologica e materiale la loro centralità rispetto alla quale servizio e comunicazione erano considerati accessori o comunque elementi periferici, ma proprio in questi ultimi ritrovano la loro capacità distintiva e competitiva. Molti prodotti poi, non hanno più un solo elemento critico,[…] ma sono come un intreccio
inscindibile di risorse “visibili” ed “invisibili” dal quale nasce il valore per il consumatore. Sono e saranno proprio le risorse invisibili la fonte della vera forza competitiva dell’impresa e il fattore chiave nel percorso evolutivo dell’azienda. Esse sono molto difficili da accumulare, non sono acquistabili solo con il denaro e richiedono tempo per essere sviluppate ed è infatti attraverso tutte le operazioni giornaliere che si possono immagazzinare»98.
98 MARCO GIANNINI, politiche della qualità, coinvolgimento del personale e dinamica organizzativa.
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Da tale cambio di paradigma fondante dell’organizzazione aziendale vi è un netto cambiamento del ruolo della formazione. Partendo da quella che era la grande impresa più che parlare di formazione si parlava soltanto di addestramento. Gli operai nuovi venivano addestrati su come svolgere la singola operazione che gli era stata assegnata e che dovevano svolgere per tutto il resto del loro tempo nell’azienda. Oggi si parla di formazione come fattore culturale, un apprendimento capace di offrire un’identità a lavoratore che si vede sempre più parte integrata dell’organizzazione. Spingere sulla formazione significa offrire un senso di appartenenza al lavoratore.
Si investe quindi sempre di più sul recruiting, la caccia ai talenti è diventata una vera e propria guerra continua tra competitors. Durante il lavoro è stato
interessante come questo processo aziendale va di pari passo a quello che è lo sviluppo dell’employer branding e soprattutto dell’employer value proposition. Tali fattori infatti vanno a rafforzare l’immagine aziendale percepita all’esterno, creando così una “corsa” dei dipendenti verso l’organizzazione. Il processo offre la possibilità all’ufficio risorse umane di poter selezionare i più talentuosi e quelli che più risultano predisposti ad essere fidelizzati.
Tra i fattori più influenti ai fini di una completa fidelizzazione del personale è sicuramente il fattore motivante che non deve assolutamente mai mancare. Durante la stesura di questo lavoro è emerso, infatti, che un ambiente motivante per i lavoratori è capace di ottenere risultati sorprendenti in termini di produttività. La stessa motivazione ottiene il suo riscontro positivo nel basso tasso di turover. Il lavoratore tenderà a rimanere in azienda e a durarci a lungo se ad esso vengono offerti, in cambio della propria prestazione lavorativa, delle condizioni fisiche di lavoro adeguate, una discrezionalità di scelta dei metodi di lavoro, il riconoscimento di un buon lavoro svolto, opportunità di carriera, sicurezza del posto di lavoro, sistema di retribuzione che va oltre la monetizzazione del lavoro. Nel corso del lavoro, sono state analizzate anche alcune teorie psicologiche che spiegano le esigenze dei lavoratori. Un esempio è la “Piramide dei bisogni” di
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Maslow. È emerso che il lavoratore tenderà a rimanere più a lungo in azienda se quest’utlima è in grado di offrire prima di tutto una retribuzione che permette di poter soddisfare i bisogni primari, una sicurezza morale oltre che fisica, un senso di appartenenza, una stima ed infine un’autorealizzazione. Ulteriore teoria analizzata nel dettaglio nella tesi è la cosiddetta teoria dei fattori igienici-motivanti. Essa offre la possibilità di individuare quelli che sono i “fattori igienici” che non hanno lo scopo di motivare, ma che sono la base su cui poggiare programmi di motivazione. Questi possono essere: l’orario di lavoro, lo stipendio, le condizioni di lavoro in generale, la sicurezza del lavoro e così via. La sfida quindi che l’organizzazione si deve porre è quella di creare un contesto lavorativo che stimola i bisogni dei lavoratori.
Il punto centrale di questo lavoro, o meglio quello che emerso dallo studio su come fidelizzare il più possibile i propri lavoratori è che tutti gli elementi utili ad attrarre e a trattenere non riescono ad essere incisivi se non poggiano su un eccellente sistema di comunicazione. Attraverso la comunicazione interna si coinvolgono emotivamente i collaboratori, si diffondono valori che vanno a fondare la base delle azioni intraprese per il raggiungimento del fine aziendale. Svolge quindi una funzione motivazionale, se stimolato attraverso la comunicazione, un lavoratore può produrre molto di più rispetto ad un ambiente lavorativo dove la mission aziendale è quasi dimenticata o data per scontata. Il lavoratore ha bisogno di avere sotto i propri occhi i numeri, i risultati del proprio lavoro. È questa la vera spinta motivazionale. Punto su cui mi sono focalizzato ulteriormente è su l’uso che i manager devono fare di questo potentissimo mezzo motivazionale. Il manager, risulta essere, sotto gli occhi dei lavoratori, sempre sotto esame. Esso infatti deve porsi sempre in maniera tale da stimolare e motivare il lavoratore a produrre e compiere in sicurezza le proprie operazioni di competenza. Ciascuno di noi come individuo, come essere umano, vuole essere apprezzato, riconosciuto, realizzato e rispettato nella vita economica e sociale. Il ruolo del manager in molti casi risulta tutt’altro che facile, motivare una persona non è un procedimento omologato per
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tutti, per tale ragione un buon manager deve possedere una buona dote empatica. Mettersi nei panni dei propri subordinati significa capire le loro difficoltà e i loro bisogni. Il lavoratore molte volte non chiede altro che essere ascoltato. È chiaro che le risposte hanno comunque un loro peso, infatti, rispondere come frasi del tipo: «questo è impossibile» pone un limite invalicabile al problema. Il dipendente è ben consapevole che non tutte le sue richieste possono essere accettate, ma quello che chiede è essere ascoltato e compreso. Ascoltare i propri collaboratori non significa solo dover risolvere i loro problemi, significa anche ascoltare le loro idee, i loro piani e le loro strategie per affrontare scelte operative che spettano al dirigente. Dare ascolto e mettere in atto scelte prese dai collaboratori è molto gratificante. Quello che tutti i manager dovrebbero sapere è che spendere tempo nell’ascolto è un investimento a lungo periodo e che può essere davvero determinante affinché il lavoratore decida di lasciare o restare. Se un lavoratore vede il proprio diretto capo come una persona che sa ascoltare, sa investire in lui, crede in lui, offre la possibilità di fare carriera, il lavoratore non sentirà il bisogno di scappare da aziende concorrenti.
Detto ciò nella seconda parte della tesi ho voluto porre l’attenzione sulla retribuzione per non togliere del tutto l’attenzione su quale è il vero motivo per cui una persona decide di entrare a far parte di un’azienda. Lo scopo aziendale non coincide quasi mai con il movente dei singoli lavoratori. A tal proposito il lavoro di Barnard spiega in maniera precisa su come i manager dovrebbero cercare di allineare il più possibile i comportamenti dei singoli verso quello che è lo scopo finale dell’organizzazione, accontentando quelle che sono le loro motivazioni a cooperare, attraverso gli incentivi. È attraverso la spiegazione di Barnand che ho potuto assegnare un ruolo significativo del Total Reward System utile alla fidelizzazione del personale. Esso di fatti si dimostrata una strategia completa, utile a soddisfare tutti i bisogni descritti da Maslow nella sua piramide. Un sistema di retribuzione che vede una parte fissa e una variabile, che sappia offrire benefit in riferimento alle esigenze dei collaboratori, programmi di work-life-balance si
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dimostrano molto validi a trattenere l’organico e di conseguenza far abbassare in maniera netta i costi legati al turnover.
Lo studio del caso aziendale relativo al gruppo Ferrero International, ha permesso di evidenziare alcune peculiarità relative alla gestione dell’employer branding della multinazionale:
L’azienda è stata una delle prima aziende italiane a trovarsi nella posizione di dover sviluppare un’immagine aziendale forte all’estero. Come già detto, se in Italia l’azienda godeva già di una corporate identity forte, all’estero aveva difficoltà ad attirare a sé talenti essendo un’azienda sconosciuta. Per tale motivo l’azienda ha dovuto sviluppare un piano di Employer Branding capace di attirare in poco tempo potenziali candidati. La sfida che la Ferrero si è posta in molti paesi esteri è stata quella di aumentare l’awereness brand. Nonostante il fatto che nella holding vi è un intero reparto dedicato all’employer branding, la Ferrero lascia alle singole realtà locali l’organizzazione delle attività operative con cui andare a comunicare i valori del brand nel mercato del lavoro. Questo avviene perché, per un’istituzione economica delle dimensioni di Ferrero International, e la sua presenza in contesti geografici e culturali profondamente diversi, sarebbe impensabile strutturare le iniziative di comunicazione in modo indifferenziato. Vi è, quindi, un adattamento della parte operativa effettuata dalle singole sedi nazionali a seconda dei contesti in cui devono comunicare la propria strategia. - EVP definita e fortemente emozionale. È proprio sull’EVP che si basano tutte le strategie di employer branding. L’obiettivo è di rendere i propri lavoratori ambasciatori e quindi testimoni di un positivo ambiente lavorativo. Si offrono quindi a tutti i lavoratori elevate condizioni lavorative, investendo molto sulle strategie di miglioramento del benessere aziendale.
Grazie al boom che i social media hanno avuto nella vita di molte persone, l’applicazione di una politica comunicativa basata su l’employer branding diventa importantissimo per veicolare le persone verso l’azienda. Per essere attiva sui social bisogna però avere una forte immagine aziendale. Inoltre la Ferrero ha capito
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che bisogna attuare una strategia di employer brand diversa a seconda dei diversi paesi tenendo conto delle diverse realtà e dei diversi approcci al relazionarsi con le persone. L’immagine forte che l’azienda dà all’esterno è data dalle politiche di EVP, ovvero il trattamento che riserva ai suoi dipendenti interni. La ferrero imposterà le sue strategie di crescita sempre sulla valorizzazione del personale e dell’organizzazione in cui tutti ambiscono a lavorare.
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