LA GESTIONE DEI CREDITI COMMERCIALI ALL’INTERNO DELL’AZIENDA E LA FIGURA DEL CREDIT MANAGER
4.1 IL CREDITO COMMERCIALE ED I RISCHI AD ESSO LEGAT
In seguito alla grave crisi economica globale che ha colpito un consistente numero di Paesi, tra i quali il nostro, sono emerse una serie di problematiche, molto probabilmente già presenti, che in questo contesto si sono accentuate, sulle quali non si era ancora posta particolare attenzione.
Oltre a ciò, i mutamenti che sta subendo il mercato, nonché, come visto nei capitoli precedenti le modifiche che si stanno apportando alla normativa presente, producono degli effetti che si ripercuotono anche sull’aspetto finanziario delle imprese.
“La gestione finanziaria delle imprese è notevolmente peggiorata negli ultimi anni: non è più possibile, in periodi di turbolenza, ipotizzare un profilo «normale» delle entrate e delle uscite correnti. Contemporaneamente i rapporti con le banche sono diventati meno stabili.”148
“Le aziende italiane notoriamente basate su fantasia, originalità e tradizione, si sono trovate ad un certo punto della loro vita a dover fare i conti con una situazione commerciale nazionale decisamente complicata. Purtroppo, come spesso accade, l’inventiva e la tradizione non sono state più sufficienti e le complicazioni hanno avuto effetti finanziari.”149
Questi effetti finanziari hanno provocato seri problemi, soprattutto tra le piccole realtà aziendali molto presenti in Italia, creando non poche difficoltà legate alla gestione dei crediti.
I problemi legati al credito, sono prodotti da una serie di fattori che influiscono sull’attività dell’azienda e sulla capacità di superare il periodo di crisi, il quale più persiste, più tende a logorare l’attività produttiva svolta.
148 RUSSOTTO, in “Prevenire crisi di liquidità con l’utilizzo di un metodo tempestivo” in Amministrazione &
Finanza, di Russotto M., n. 6/2012, pag. 47
149 MASINELLI, in “La gestione finanziaria in azienda: le nuove sfide” in Amministrazione & Finanza, di
In uno scenario simile, il problema principale è legato ai clienti i quali, anche se storici e dei quali, mai si sarebbe dubitato, sono a loro volta condizionati dal sistema che si è venuto a creare e quindi non essendo in grado di far fronte ai propri impegni tendono a ritardarli o nei casi più gravi a sospenderli definitivamente.
Ecco che in questo modo viene a crearsi un bivio nel quale emerge il dubbio se continuare a vendere beni o servizi ai soggetti inadempienti, correndo però il rischio di accumulare importi sempre maggiori, ovvero interrompere il rapporto collaborativo con il rischio di faticare maggiormente a recuperare le somme scadute in attesa di riscossione.
In una situazione simile, rientra anche il problema dei rapporti banca-impresa dove le banche in seguito alla crisi tendono a concedere sempre meno “aiuti” alle aziende che si trovano a dover gestire l’aspetto finanziario esclusivamente con i mezzi di cui dispongono e creando quindi le complicazioni sopra citate.
“La scarsa liquidità, tipica dei periodi di crisi, fa emergere l’importanza dell’attività di gestione dei crediti e, in particolare, di quella del recupero degli insoluti. In simile contesto è opportuno anzitutto avere la consapevolezza dell’impatto dei mancati incassi sulla dinamica monetaria e poi predisporre strumenti adeguati di prevenzione degli insoluti, i quali sebbene non possano eliminare il fenomeno, possono comunque contribuire a ricondurlo a livelli accettabili.”150
I crediti, come accennato nei capitoli precedenti, se li identifichiamo in base all’origine, possono essere di tipo commerciale o di regolamento, ovvero di tipo finanziario. “La decisione delle imprese di effettuare vendite di prodotti o servizi con regolamento differito costituisce l’origine del credito commerciale.
Tale termine indica dunque i rapporti finanziari che intercorrono fra aziende, in conseguenza della concessione di dilazioni di pagamento a favore dei clienti. Sono invece estranei al credito commerciale quei rapporti di credito (o di debito) che, pur vedendo aziende industriali, commerciali o di servizi come soggetti agenti, non siano dovuti alla normale gestione degli scambi, bensì ad un rapporto negoziale specifico (credito di finanziamento).”151
150 MANCA, in “L’importanza dell’attività di smobilizzo dei crediti nella gestione della liquidità”, in
Amministrazione & Finanza, Manca F., n. 6/2013, pag. 77
151 DALLOCCHIO, in “La gestione del credito commerciale e il credit manager”, Dallocchio M., Milano, 1989,
Spesso però può essere difficile distinguere un credito commerciale da uno di natura finanziaria, infatti “la vita aziendale conosce spesso casi in cui il cliente non può fronteggiare tempestivamente gli impegni assunti e da ciò deriva la richiesta di dilazioni o la definizione di più comode condizioni di pagamento. In questi casi può nascere il dubbio sulla natura del credito che l’azienda venditrice concede: potrebbero ravvisarsi gli estremi di una vera e propria operazione di finanziamento e quindi si dovrebbe parlare di crediti di finanziamento. In realtà sembra prevalere la transazione di beni o servizi come causa sottostante del rapporto e che quindi, fa considerare contingente la definizione di tempi e forme di regolamento diverse da quelle inizialmente pattuite.”152
“Il credito commerciale concesso da aziende dell’economia reale alla propria clientela, si differenzia sotto diversi profili dal credito finanziario concesso dagli intermediari finanziari.
Fra le differenze più rilevanti, il fatto che la concessione di prestiti rappresenta una delle attività caratteristiche degli organismi finanziari, mentre per le aziende dell’economia reale concedere credito alla clientela assume un valore “strumentale”, finalizzato a conseguire obiettivi di maggiore o migliore profittabilità nell’attività commerciale. In tal senso è corretto considerare la concessione di credito commerciale come una delle “leve di marketing”, finalizzata a perseguire tre principali obiettivi:
- penetrazione nei mercati;
- sviluppo degli affari con i clienti attivi ed avvio dei rapporti con i clienti potenziali; - continuità delle relazioni d’affari con la clientela primaria.
Con la concessione di credito, l’azienda che vende rinuncia ad una liquidità immediata ed accetta di procrastinare l’incasso, nella aspettativa di avviare, espandere, consolidare i rapporti con la clientela, onde conseguire una maggiore profittabilità dell’attività commerciale, duratura nel tempo.”153
Dallocchio, ha evidenziato che il credito commerciale, è caratterizzato dalla presenza di tre aspetti, uno economico secondo il quale, il credito commerciale consente di effettuare acquisti “in tempi, modi e quantitativi impensabili nel caso di pagamento in contanti. Questo significa maggiori volumi di vendita e un più proficuo impiego dei fattori di produzione e di
152 CLUBSOLVINET, “Professione credit manager”, 2006, pag. 19
153 PAGLIACCI, in “La politica del credito commerciale nella gestione aziendale”, Pagliacci M. G. R., Milano,
conseguenza un abbassamento dei costi per unità realizzata e venduta oltre a una crescita nei profitti.” Il secondo è l’aspetto finanziario che “si collega al fabbisogno generato dal ritardo di pagamento. Nessuna dilazione può infatti venire accordata in assenza di idonei strumenti di copertura. Nella sostanza il fornitore che accetta dal proprio cliente un regolamento differito, si impegna implicitamente a reperire le risorse (non importa se a titolo di capitale di rischio o di capitale di credito, e in quest’ultimo caso se di origine commerciale o finanziaria) atte alla copertura del fabbisogno collegato al ciclo del circolante.”154
Infine, l’ultimo aspetto riguarda il rischio che deriva dalla decisione di assecondare le esigenze del cliente e concedere dilazioni di pagamento in quanto “è facile identificare un legame diretto fra lunghezza delle dilazioni, ritardi nei pagamenti e perdite su crediti, a motivo dell’imprevedibilità delle condizioni che caratterizzano i clienti nel futuro; imprevedibilità che tende ad accentuarsi al crescere dell’orizzonte temporale osservato.”155 Quando le aziende concedono crediti commerciali ai clienti, con dilazioni di pagamento piuttosto lunghe nel tempo, è opportuno che prima di assecondare questa loro richiesta, valutino i rischi ad essa legati.
“Fra gli obiettivi aziendali una posizione certamente notevole compete all’aspettativa del
reddito, che rimanda al concetto di rischio con l’avvertenza che sovente le probabilità di più
alti profitti sono proprio legate all’elevatezza dei rischi insiti nelle iniziative intraprese.
D’altronde è del tutto noto che la gestione aziendale si svolge su terreni spesso ricchi di opportunità, ma anche di rischi di cui è necessario avere la più completa consapevolezza. I rischi vanno individuati e fronteggiati decidendo le opportune diversificazioni, intervenendo tempestivamente per contenerli o limitarne i danni e, infine, scegliendo se si tratta di rischi da tenere a proprio carico ovvero da scaricare su altre organizzazioni sostenendo il relativo onere e, quindi, pagando il relativo prezzo sotto forma di premi assicurativi.”156
De Vita riconosce tre tipologie di rischi dovuti alla possibilità per l’azienda creditrice di non riuscire ad incassare quanto ad essa dovuto e sono rischi di:
- perdite per insolvenza dei clienti;
- perdite per abbuoni concessi o trattenuti;
154 DALLOCCHIO, in “Credit management. Economia e finanza delle politiche commerciali”, Dallocchio M.,
Milano, 1993, pag. 4
155 DALLOCCHIO, in “La gestione del credito commerciale e il credit manager”, Dallocchio M., Milano, 1989,
pag. 9
156 DE VITA, in “La gestione del credito commerciale, vendita amministrazione e finanza”, De Vita E., Milano,
- perdite per interessi non percepiti.
Anche Pagliacci individua tre categorie di rischio ma non legati direttamente al credito, bensì al rapporto commerciale che viene ad instaurarsi con la clientela; infatti “Per quanto fondamentali possano essere le informazioni e le considerazioni provenienti dai venditori, difficilmente saranno sufficienti a dare un quadro completo ed attendibile sui rischi derivanti da un rapporto commerciale con la clientela.
Sarà quindi utile, che l’ufficio fidi completi ed arricchisca le informazioni fornite dal venditore all’atto della richiesta di affidamento.
Quante più informazioni saranno raccolte, tanto più sarà possibile realizzare due importanti obiettivi del processo investigativo con cui si apre l’istruttoria tecnica:
- confrontare l’attendibilità delle informazioni già raccolte, attraverso nuove fonti; - ampliare il quadro informativo su ulteriori profili attinenti il cliente.”157
I rischi individuati dall’autore, sono di tre tipologie, “la prima è rappresentata dai “rischi di
sistema” ovverosia quelli non dipendenti dalla volontà del debitore ma dall’ambito nel quale
avviene lo scambio e nello specifico sono rischi politici che discendono dai rapporti tra i paesi coinvolti o da atti o fatti generati dalle istituzioni stesse, rischi economici come andamento tasso di inflazione o di cambio e rischi giuridici legati alla normativa di un paese; poi troviamo i “rischi operativi” ovverosia quelli che possono scaturire per il manifestarsi di fattori generati indistintamente dall’azienda fornitrice, piuttosto che da quella cliente ovvero da soggetti terzi (un esempio possono essere delle disfunzioni che emergono in seguito al cambiamento di sede ovvero ragione sociale dell’azienda).
Infine nell’ultima categoria rientrano i “rischi di controparte, di credito, di insolvenza”, i primi, che sono quelli più rilevanti, consistono in qualsiasi evento negativo che può emergere dal rapporto con il cliente e che sia ad esso imputabile come ad esempio la mancata esecuzione di un contratto già scritto, ovvero contestazioni non giustificate da fatti significativi ecc. .”158
Ecco che per risolvere o perlomeno tentare di ridurre eventuali rischi ha preso sempre più piede la figura del credit manager.
157 PAGLIACCI, in “La politica del credito commerciale nella gestione aziendale”, Pagliacci M. G. R., Milano,
2007, pag. 56
158 PAGLIACCI, in “La politica del credito commerciale nella gestione aziendale”, Pagliacci M. G. R., Milano,
Ovviamente non vi sono solo rischi connessi ai crediti, ma anche degli aspetti positivi ad essi collegati, come sottolineato da De Vita; “ gli effetti favorevoli della concessione di credito alla clientela non sono soltanto quelli, tangibili, della conclusione di un singolo affare, ma vanno oltre e riguardano tutto l’andamento dell’attività commerciale e aziendale. Un’azienda che si presenta sul mercato offrendo facilitazioni di pagamento può ragionevolmente attendere un effetto positivo in termini di rafforzamento dei legami commerciali che già intrattiene e di eventuale sviluppo del proprio giro di affari, nonché di penetrazioni in ambiti in cui non riesce ancora a vendere (nuove fasce di mercato, nuovi prodotti ecc.).”159
Come rilevato da De Vita, possiamo notare che la concessione dei crediti, oltre ai rischi, può comportare anche una serie di benefici, infatti, non vi è motivo di interrompere un rapporto collaborativo instauratosi tra creditore e debitore, perché da un lato “riservandogli queste condizioni di pagamento interessanti, gratifica e lusinga anche le sue qualità imprenditoriali” e dall’altro non risulta molto conveniente per il debitore in quanto per poter interrompere tale rapporto, deve aver prima trovato “migliori condizioni di acquisto o utilizzare appositi mezzi finanziari per fronteggiare l’effetto della interruzione della sequenza forniture.”
Un altro aspetto sottolineato dall’autore consiste nel fatto che grazie alla possibilità concessa al creditore di dilazionare il pagamento, esso potrà aumentare il proprio volume d’affari e, così facendo, incrementerà gli acquisti presso tale fornitore, il quale vedrà a sua volta accrescere le vendite. Infine la concessione del credito può essere utilizzata anche come strumento per penetrare il mercato da parte dell’azienda fornitrice la quale con questo mezzo può catturare nuovi clienti attratti da questo servizio.160
Concedere crediti alla clientela, come poco fa accennato, permette all’azienda di ottenere nuovi clienti, attratti dalle dilazioni di pagamento concesse; ovviamente questo comporta dei costi.
“Money costs money. That principle has to be the foundation upon which all credit transactions are based – that is to say that the granting of credit, though beneficial for business as a whole, is not without cost, either to the supplier or to the buyer, or to both. It follows
159 DE VITA, in “La gestione del credito commerciale, vendita amministrazione e finanza”, De Vita E., Milano,
1983, pag. 33 e 34
160 Come affermato da DE VITA, in “La gestione del credito commerciale, vendita amministrazione e finanza”,
therefore that the process of granting credit to customers, and the tasks of risk assessment and risk analysis, amount to no more than weighing the benefits of granting credit against the cost to the supplier of doing so. Furthermore, that cost element is not restricted to non-payment, or bad debt losses, but applies to cost of the credit period itself and the cost incurred in late payment. It should always be remembered that there is an inevitable time delay between funds being expended by the seller in acquiring raw materials and paying wages, etc. for the production and delivery of the goods and the receipt of funds from the buyer in respect of those goods or services. The cost can be passed on in prices or absorbed by the seller, but ignored in can never be.
The fact that money does cost money is reflected in interest rates.”161
Anche De Vita, ritiene che concedere crediti alla clientela comporti dei costi correlati al lasso di tempo intercorrente tra la consegna della merce ovvero la prestazione del servizio e il pagamento da parte del debitore. “La cessione di prodotti o servizi con pagamento dilazionato equivale a un prestito in natura, il cui costo è determinato da tre grandezze che ovviamente sono:
- la durata; - il tasso; - il capitale.”162
Pagliacci, individua più di un costo legato alla concessione di credito alla clientela:
- “costo delle dilazioni di pagamento che come già visto con De Vita, dipende da tre diversi fattori, la durata, il tasso e il capitale;
- costo delle perdite su crediti che possono essere dovute a insolvenze, abbuoni, interessi dovuti ma non ancora incassati; le prime due consistono in un danno patrimoniale mentre l’ultima è di tipo finanziario:
- costo delle diverse modalità di pagamento: ogni modalità/mezzo di pagamento, indipendentemente dalla dilazione a cui si accompagna, genera dei costi tipici che si manifestano in tre principali forme: costi di gestione del mezzo di pagamento, costi indiretti e costi di finanziamento per smobilizzo crediti;
161 BULLIVANT, in “Credit Management Handbook”,Bullivant G., Burt E., Aldershot, 2004, pag. 19
162 DE VITA, in “La gestione del credito commerciale, vendita amministrazione e finanza”, De Vita E., Milano,
- costi di amministrazione e gestione delle posizioni creditorie verso clienti: costi di entità diversa a seconda delle caratteristiche quali-quantitative del parco clienti;
- costo gestionale e finanziario per la variazione delle scorte: come conseguenza della variazione dei volumi di vendita, variano anche le entità e la natura delle scorte, con conseguente variazione nel costo gestionale e finanziario; un aumento dei volumi di vendita comporta un maggiore fabbisogno finanziario per capitale circolante; oltre a questi possono anche aumentare i costi gestionali.”163
Possiamo quindi concludere che alle dilazioni di pagamento corrisponde un costo il quale è funzione della durata del credito, dell’ammontare del capitale e del tasso d’interesse che gli viene applicato.
4.2 IL CREDIT MANAGER
Vista l’importanza ricoperta dai crediti all’interno dell’azienda, e il periodo che stiamo vivendo, inizia a diffondersi sempre più, anche tra le imprese di dimensioni minori, la figura del credit manager.
“La figura professionale è di chiara matrice anglosassone. In Italia, i primi Credit Manager fecero la loro comparsa solo a partire dalla seconda metà degli anni ’70, quando, dopo il primo choc petrolifero, che provocò inflazione a due cifre e contingentamento dei finanziamenti, le imprese dovettero cominciare a cercare al proprio interno le risorse finanziarie, riducendo il capitale circolante per recuperare redditività. In particolare, le principali multinazionali chimiche e petrolifere furono le prime a rendersi conto dell’importanza del ruolo.
Lo sviluppo della figura del Credit Manager partì dal fondo del processo, cioè dal recupero dei crediti insoluti. Successivamente il ruolo si è evoluto e trasformato, consentendo alle aziende di conseguire migliori risultati in termini di contenimento dei rischi e salvaguardia della redditività aziendale.”164
163 PAGLIACCI, in “La politica del credito commerciale nella gestione aziendale”, Pagliacci M. G. R., Milano,
2007, pag. 56
“Below the level of the board of directors, somebody has to be responsible for running the credit function on a day-to-day basis. Although that task requires someone with full management responsibility, the reality in some organizations is that there is no one who fits the bill, so the finance director – the board member nearest to the “action” – has to take on the role.”165
I compiti affidati a questa figura professionale, a differenza di una volta, non sono più quelli di responsabile dell’ufficio crediti, piuttosto che delle riscossioni o dei clienti, oggi ha assunto un ruolo fondamentale che ricopre una molteplicità di posizioni.
“Se in passato il gestore del credito era unicamente dedicato alla riscossione degli importi dovuti, oggi i suoi compiti sono molto più numerosi, articolati e complessi. Non si tratta, infatti, di seguire esclusivamente il momento finale del processo di affidamento-vendita- incasso, ma di informare la prima fase, contribuire attivamente all’assunzione di decisioni attinenti alla sfera dei rapporti finanziari con la clientela, controllare continuamente eventuali modificazioni delle notizie raccolte e dei dati elaborati e, solo nell’ipotesi di inconvenienti, sollecitare i pagamenti ritardati o tentare il recupero degli insoluti.”166
“Il compito del credit manager si risolve nella prevenzione e gestione del rischio di credito e di controparte, compatibilmente con lo sviluppo del volume d’affari e la valorizzazione del parco clienti.
Gli obiettivi cardinali della funzione, sono riconducibili a due: - ottimizzare il ciclo degli incassi (obiettivo finanziario), - minimizzare le perdite su crediti (obiettivo patrimoniale).”167
In merito al primo punto, Pagliacci sostiene che forse potrebbe sembrare più consono utilizzare il termine “minimizzare” anziché “ottimizzare” poiché più breve è il periodo riguardante l’incasso, prima si recupera il credito con conseguenze positive sulla liquidità aziendale e minori oneri di finanziamento. Però ragionando in questo modo non si tiene conto, come vedremo in seguito, che la concessione di crediti permette di ampliare il portafoglio clienti e aumentare il livello di fidelizzazione con essi. “L’obiettivo, quindi, della funzione di Credit Management è di ottimizzare il ciclo di incasso, bilanciando le aspettative
165 BULLIVANT, in “Credit Management Handbook”,Bullivant G., Burt E., Aldershot, 2004, pag. 51
166 DALLOCCHIO, in “Credit management. Economia e finanza delle politiche commerciali”, Dallocchio M.,
Milano, 1993, pag.21 e 22
167 PAGLIACCI, in “La politica del credito commerciale nella gestione aziendale”, Pagliacci M. G. R., Milano,
della clientela (massimizzazione delle dilazioni di pagamento) con le attese dell’azienda su un rapido ciclo degli incassi.”
Per quanto riguarda l’obiettivo patrimoniale questo si ottiene tramite le azioni/decisioni che vengono effettuate e prese in ogni fase che caratterizza il rapporto con il cliente ovvero sia in