La customer experience

Al centro degli interessi delle banche troviamo soprattutto le “nuove” dinamiche di relazione con i clienti. La crescente diffusione di internet e l’introduzione di dispositivi mobile, oltre al progressivo aumento di consumatori digitali, ha portato a una evoluzione nelle abitudini della clientela. Per comprendere questo fenomeno, occorre chiedere ancora aiuto ai numeri. Focalizzando l’attenzione sul settore bancario, l’impatto della digitalizzazione a livello mondiale è significativo, nell’ultimo anno il 50% delle interazioni bancarie si è svolto tramite i canali digitali, il 30% delle operazioni bancarie si sono svolte via mobile, mentre è cresciuto del 19% l’uso delle applicazioni mobile117. L’uso evoluto delle tecnologie evidenzia una progressiva transizione del cliente, da un ruolo più “condizionato” a un ruolo più “autonomo e attivo” nella comunicazione e informazione delle sue esigenze. Tale condizionamento ha portato la banca a modificare il modello di servizio rispetto all’ambiente specifico nel quale si colloca. Tutto ciò va inevitabilmente oltre la sola intermediazione creditizia e finanziaria, offrendo ed erogando servizi nuovi e ad alto valore aggiunto, specifici per il singolo cliente118. La banca così adotta nuovi e potenti strumenti per migliorare la comunicazione, il marketing, le vendite e i processi, permettendo di offrire ai clienti, esperienze complete e coinvolgenti. I sei pilastri che guidano il brand nella customer experience: personalizzazione, integrità, aspettative, risoluzione, tempo e impegno e ultimo, ma non meno importante, empatia.

116 _{Rezzani A., Big Data Analytics: il manuale del data scientist, Apogeo Educatio, giugno 2017.}

117 _{KPMG, L’era della customer experience, come i brand creano esperienza di eccellenza: le dinamiche del mercato italiano,}

supplemento allegato al n.6 a- 2017 di Harvard Business Review.

Figura 16 – I SEI PILASTRI PER LA CUSTOMER EXPERIENCE

Fonte: Elaborazione personale

I clienti bancari stanno progressivamente cambiando le proprie abitudini intensificando il ricorso alle diverse modalità di accesso ai servizi bancari e trasferendo una parte consistente della operatività sui canali digitali. Nel corso del tempo, le banche hanno accompagnato il cambiamento del comportamento della clientela offrendo maggiori opportunità di contatto. Tuttavia, interpretare correttamente le trasformazioni delle abitudini di acquisto è più complesso, molti clienti bancari continuano a preferire lo sportello bancario e si aspettano più elevati livelli di servizio quando si recano in filiale119. Altri preferiscono accedere ai servizi bancari da qualunque posto si trovino e in qualunque momento della giornata. Le più alte aspettative dei clienti spingono verso la nuova metamorfosi del modo di fare banca. L’accesso alla banca in ogni momento da qualunque canale, la possibilità di comparare i prezzi, l’adeguata assistenza in tutte le fasi del processo di acquisto e la capacità di personalizzare i prodotti e/o i servizi e le modalità di accesso, sono le nuove richieste degli utenti bancari che producono una serie di forti implicazioni sulla gestione aziendale120.

119 _{Accenture, Il digitale migliora la customer experience e il fatturato, 2017.}

120 _{Cherubini S., Eminente G., Marketing in Italia. Per la competitività e la customer experience, 2016.}

Personalizzazione Integrità Aspettative Risoluzione Tempo e Impiego Empatia

Bisogna cercare di cogliere le tendenze in atto nel comportamento della clientela bancaria e i relativi nascenti bisogni focalizzando l’attenzione su cinque aspetti:

a) Il grado di utilizzo dei prodotti bancari;

b) Le abitudini di pagamento e le relazioni con i diversi canali; c) Le modalità di interazione con la banca;

d) Il processo di acquisto di singoli prodotti; e) Infine, la visione della banca del futuro.

Cresce la preferenza a eseguire le operazioni routinarie in via digitale piuttosto che recandosi alla cassa di uno sportello bancario ma si mantiene l’interesse ad avere un contatto fisico con il gestore della relazione. Nell’era della digitalizzazione, l’acquisto non rappresenta più la fase più importante perché è inserito in un processo più complesso dove continui e più intensi sono gli scambi d’informazioni, le relazioni con gli altri e il contatto con ambienti e società diverse. Nell’industria bancaria il ricorso alla molteplicità di canali è più marcato nei consumatori digitali, mentre il cambiamento del canale di acquisto tende ad assumere valori maggiori nell’acquisto di una carta di credito, nell’accensione di un mutuo e nell’apertura di un conto corrente121. Sebbene più

canali vengano utilizzati durante l’esperienza di acquisto, di solito il cliente bancario tende a non cambiare il canale tra la fase di pre-acquisto e quella di acquisto. Il 59% dei clienti contattati tramite canale fisico tendono a concludere l’acquisto offline, così come il 92% dei clienti la cui attenzione verso un prodotto è generata nel mondo virtuale, tendono ad acquistare il prodotto fuori dal mondo fisico122. Il passaggio tra canale digitale e canale fisico si verifica quando i primi non consentono la chiusura online della sottoscrizione del prodotto richiedendo che la conclusione del contratto di acquisto avvenga in presenza di un gestore. Tale circostanza conferma come la mancata conclusione di un acquisto sia più legata a fattori di prodotto e di servizio che a fattori di canale. Le caratteristiche intrinseche del prodotto e/o servizio bancario e il suo costo rimangono le leve che guidano le preferenze del consumatore123. In altri termini, se un prodotto e/o servizio è di valore il cliente è disposto a recarsi in filiale anche se l’esperienza di acquisto può essere più faticosa in termini di tempo rispetto a quella

121 _{KPMG, L’era della customer experience, come i brand creano esperienza di eccellenza: le dinamiche del mercato italiano,}

supplemento allegato al n.6 a- 2017 di Harvard Business Review.

122 _{KPMG, L’era della customer experience, come i brand creano esperienza di eccellenza: le dinamiche del mercato italiano,}

supplemento allegato al n.6 a- 2017 di Harvard Business Review.

123 _{CERNUSCHI S., 2016, UBI Banca abbraccia la comunicazione digitale, La rivista ABI di marketing e comunicazione in banca,} in Bancariaeditrice n.2 / 2016.

online. La preferenza sarà tanto più accentuata quanto più la qualità del prodotto sarà accompagnata da un gestore professionale e si realizzerà in un ambiente piacevole e riservato. Una fantastica rete distributiva virtuale debole di prodotti di qualità non contribuisce alla creazione di un reale vantaggio competitivo. Non è il numero di canali a essere un fattore critico di successo, ma come ogni canale è disegnato per creare un’univoca esperienza di acquisto. La connessione tra canali deve essere in grado di soddisfare le esigenze del cliente attraverso un’offerta personalizzata veicolata mediante il mezzo più corretto. Il superamento delle logiche guidate dalle transazioni e dai canali è indispensabile per riuscire a interpretare e soddisfare meglio le esigenze di una clientela in profonda trasformazione.