Dall’orientamento alla produzione all’orientamento al mercato

Il marketing nasce come pratica autonoma negli Stati Uniti nei primi anni del Novecento, rivelandosi un utile strumento di regolazione dei rapporti tra imprese e mercato, e successivamente si afferma come vera e propria disciplina dotata di una specifica concettualizzazione (Cova et al., 2008).

Nel tempo è possibile riscontrare un’evoluzione del concetto di marketing, e ciò di pari passo con l’affermazione, all’interno delle imprese, di diversi orientamenti di portata più ampia e generale: l’orientamento alla produzione o al prodotto, l’orientamento alle vendite e l’orientamento al mercato (Collesei, 2006; Cova et al., 2008) (fig. 3.1).

Fig. 3.1: Evoluzione dell’orientamento delle imprese

Fonte: Nostra elaborazione

L’orientamento alla produzione o al prodotto, che caratterizza l’intera economia nelle prime fasi dell’industrializzazione, quando la produzione artigianale viene sorpassata e si punta all’utilizzazione delle grandi scoperte (ad esempio chimica ed elettricità), si distingue per una

Orientamento alla produzione o al

prodotto

Orientamento  

spiccata focalizzazione sulla tecnologia con l’obiettivo della riduzione dei costi e l’aumento dei volumi così da rendere disponibili prodotti a prezzi abbordabili in un contesto in cui la domanda è superiore all’offerta. Di conseguenza le decisioni relative agli attributi e alla varietà dei prodotti sono significativamente influenzate da considerazioni di ordine produttivo, che tendono a fornire dotazioni standard di base preludendo alla formazione di un mercato di massa. Il sistema di marketing associato a questo approccio risulta alquanto passivo dal momento che il compito dell’impresa consiste semplicemente nello smercio di beni progettati su generiche e omogenee esigenze di consumo: l’attenzione non è infatti rivolta alla soddisfazione del cliente, ma al prodotto e ai metodi interni di funzionamento e organizzazione del lavoro.

L’orientamento alle vendite, sviluppatosi tra gli anni Venti e gli anni Cinquanta, quando si ha una forte crescita ed espansione delle imprese, è tipico di un contesto in cui l’offerta è superiore alla domanda. La capacità produttiva in eccesso fa avvertire più nettamente la concorrenza e quindi la necessità di espandere le proprie vendite a spese delle altre imprese con cui ci si contende la domanda, sottraendo loro quote di mercato. Il marketing si trasforma quindi in un sistema più attivo orientato all’azione e all’operatività e alla ricerca di sbocchi commerciali per i prodotti; sempre più critico diventa il ruolo della funzione vendite, per la quale lo scopo di creare una struttura commerciale efficiente si accompagna a un’azione di stimolo esercitata tramite attività pubblicitarie e promozionali: si ritiene infatti che sia la capacità di persuasione e di pressione sui consumatori a determinare il successo sul mercato del produttore. In realtà la distribuzione di massa e la vendita aggressiva sono insufficienti a sostenere il lancio di un prodotto inadeguato e a convincere ad acquistare qualcosa di cui non si avverte l’esigenza.

L’orientamento alle vendite, nonostante i suoi limiti, costituisce comunque un importante cambiamento di ottica rispetto all’approccio precedente che consente di avviare un primo e parziale processo di controllo del rapporto impresa-mercato, preludendo così all’affermazione di un vero e proprio orientamento al mercato. Quest’ultima visione fa la sua prima comparsa a partire dagli anni Cinquanta, quando la crescita rallenta, il mercato si frammenta in gruppi distinti di clienti sulla base di specifiche esigenze, l’innovazione accelera e la conoscenza aumenta. Il marketing acquisisce una valenza sempre più strategica in quanto l’obiettivo principale diviene quello di segmentare il mercato – possibilmente individuando quei gruppi di consumatori a maggior potenziale di crescita – e di definire l’offerta in funzione della clientela obiettivo così da soddisfarla in maniera più efficace ed efficiente rispetto ai concorrenti. Di conseguenza divengono fondamentali l’orientamento alla figura del cliente e lo studio accurato dei suoi bisogni. A livello poi di struttura organizzativa aziendale, le decisioni di prodotto passano anche sotto la responsabilità della funzione marketing attraverso la figura di coordinamento del product manager. Pertanto, mentre nell’ambito di un orientamento alla produzione e alle vendite si vende ciò che si

produce imponendo il proprio punto di vista al consumatore, nell’orientamento al mercato si produce ciò che si può vendere approfondendo le esigenze e le aspettative della domanda.

Negli ultimi anni l’orientamento al mercato è stato oggetto di ulteriori approfondimenti e raffinamenti, tanto che è sorto il cosiddetto market driven management, secondo cui tutte le funzioni dell’impresa devono tenere conto e monitorare l’ambiente esterno, ossia qualsiasi attore del mercato che possa influenzare direttamente o indirettamente le decisioni di acquisto dei consumatori: oltre ai concorrenti, è il caso dei distributori, dei clienti prescrittori o opinion leader, e dei vari stakeholder che appartengono al macro-ambiente comprendente fattori sociali, culturali, economici, tecnologici e politici. Il principio alla base di questo approccio è il coordinamento interfunzionale: i vari settori e le varie funzioni dell’impresa hanno infatti diversi clienti che, essendo differenti da quelli diretti dell’impresa, possono generare conflitti di interesse o scelte controverse per le varie parti.

La scansione temporale proposta relativamente al susseguirsi dei vari orientamenti si riferisce al sistema produttivo globale, ma è possibile individuare dei particolari momenti per ogni paese. Riguardo l’Italia, l’orientamento alla produzione o al prodotto ha prevalso fino ai primi anni Sessanta, mentre quello alle vendite fino alla metà degli anni Settanta, periodo dal quale si è diffuso l’approccio al mercato (Collesei, 2006).

Da sottolineare il fatto di come queste visioni siano state adottate generalmente prima delle imprese più grandi e solo in seguito e in misura minore dalle imprese di piccola e media dimensione.

In ogni caso, abbandonando una prospettiva di carattere e tendenza generale, i tre orientamenti coesistono ancora oggi, caratterizzando diversamente sistemi economici, settori e imprese.

Per quanto riguarda il settore vitivinicolo italiano, esso è stato finora caratterizzato da un certo orientamento alla produzione o al prodotto, per il quale, rispetto alla descrizione fornita, è necessario naturalmente fare opportuni adattamenti sulla base delle peculiarità del prodotto vino, della struttura produttiva e del relativo contesto di mercato (Troilo e Zaghi, 2006; Rea, 2006). Negli ultimi anni, comunque, il vantaggio competitivo si sta spostando dalla generazione di valore per i consumatori mediante il miglioramento qualitativo dei prodotti al trasferimento di questo valore ai clienti tramite adeguate strategie di mercato; si sta cioè diffondendo un certo orientamento al mercato, e ciò non solo tra le imprese più grandi sulla scia dei leader di riferimento, ma anche tra le imprese vitivinicole medio-piccole (Troilo e Zaghi, 2006).

In particolare, la strada su cui questa nuova visione strategica dalla forza propulsiva si sta muovendo e che, date le caratteristiche del mondo del vino, si ritiene essere anche la più valida è quella del connubio tra progresso e tradizione. La passione per il progresso deve essere intesa come attenzione all’innovazione nelle strategie di creazione del valore e come capacità di collocare i

prodotti nel più ampio contesto globale all’interno di una visione ampia e consapevole della complessità dei mercati; fondamentale è saper gestire la molteplicità delle esigenze dei consumatori e la velocità con cui le tendenze evolvono, e ciò con un approccio integrato, coerente, attento e curato relativamente a tutte le azioni che si vogliono intraprendere. La forza della tradizione, invece, deve essere vista non solo come tutela dei valori antichi, tutt’oggi sempre più importanti, ma come valorizzazione di un’identità specifica e distintiva di persone, territori, usi e costumi; di conseguenza di grande rilevanza sono le politiche di branding (Schettino e Zaghi, 2009).

Interessante il fatto che, implicando l’orientamento al mercato innanzitutto una modificazione culturale, le aziende con una tradizione meno consolidata e lontana nel tempo presentano minori impedimenti nel cambiare i propri schemi di pensiero e azioni, mentre che le maggiori difficoltà si hanno per le imprese con una storia e una tradizione più lunghe e profonde (Troilo e Zaghi, 2006).

Di seguito si fornisce una breve rassegna della letteratura relativa all’orientamento al mercato così da comprendere al meglio questa filosofia che costituisce il principale punto di riferimento per l’attività di marketing.