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Diversi filoni di Risk Management

Nel documento Risk management & assessment (pagine 49-53)

2.4.1 Strategic Risk Management – SRM

La gestione del rischio strategico è definita come: l’implementazione di un processo integrato

e continuativo di identificazione e valutazione di rischi strategici, considerati di ostacolo al raggiungimento degli obiettivi finanziari e operativi dell’organizzazione (rischi di settore,

rischio umano, rischio tecnologico, rischio di marchio, rischio di concorrenza, rischio di progetto, rischio di stagnazione), (Chatterjee S., Wiseman R.M., Fiegenbaum A., Devers C.E., 2003; Miller K.D., 1992).

Questa direttrice di sviluppo deriva dagli studi economisti nel campo dello Strategic

Management; si configura come un approccio prevalentemente teorico, finalizzato a

indirizzare le politiche strategiche. La funzione di gestione del rischio è intesa come core

competence per la strategia di crescita dell’impresa.

2.4.2 Financial Risk Management – FRM

La gestione del rischio finanziario è definita come: il processo di gestione del rischio

finanziario supportato da tecniche, metodologie e strumenti finanziari di ottimizzazione nell’assunzione di rischi, allo scopo di creare valore per l’azienda, gestendo l’onerosa esposizione al rischio della stessa (rischio di credito, rischio di cambio e valutario, rischio

inflazionistico, rischio di tasso, rischio variazione di prezzo delle azioni e delle commodities, rischio di liquidità). Negli ultimi vent’anni la disciplina di gestione del rischio finanziario ha subito una rapida diffusione, includendo tra i soggetti interessati, non solo le banche, le assicurazioni e i gestori del capitale, ma anche le imprese industriali.

2.4.3 Enterprise Risk Management – ERM

Rappresenta un’estensione della gestione del rischio finanziario a contingenze non finanziarie. Quest’area di recente sviluppo viene definita come: un processo strutturato, coerente e

continuo di pianificazione, gestione e controllo delle attività di tutta l’organizzazione, a supporto delle strategie aziendali e allo scopo di minimizzare gli effetti del rischio sui capitali e sugli utili dell’organizzazione stessa e di raggiungere gli obiettivi prefissati27. L’ERM,

sviluppato principalmente nell’ambito della letteratura manageriale, si configura come l’applicazione di teorie finanziarie (di massimizzazione del valore e di gestione del rischio) e l’adozione di strumenti di identificazione e valutazione del rischio (la Risk Map, catalogo dei

27

“ERM è un processo, realizzato da un comitato, dal management o da altro personale di un’entità, applicato alla definizione della strategia e in tutta l’azienda, pensato per identificare eventi potenziali che possano avere impatti sull’entità stessa, e gestire i rischi che siano all’interno dei limiti accettati, per fornire una ragionevole assicurazione relativamente al raggiungimento degli obiettivi dell’entità”, CoSO – Enterprise Risk Management

rischi, la matrice di rischio e le tecniche di misurazione dell’impatto dei rischi sul capitale) con l’obiettivo di massimizzare il valore atteso per l’impresa. Esso adotta un approccio metodologico strutturato e disciplinato che prende in considerazione, in un’ottica di conoscenza e valutazione dei rischi, tutti gli aspetti della gestione aziendale: strategie, mercato, processi, risorse finanziarie, risorse umane, tecnologie, (O’Donnell E., 2005). Oggi, si configura come uno strumento importante per l’identificazione, la classificazione dei rischi e l’ottimizzazione del portafoglio rischi in base al ritorno economico-finanziario conseguito, (Dickinson G., 2001). I modelli di ERM consentono al management di affrontare efficacemente le incertezze e i conseguenti rischi e opportunità, accrescendo le capacità dell’azienda di generare valore.

I principali vantaggi legati all’ERM sono:

• Maggiore probabilità di raggiungere gli obiettivi aziendali;

• Riduzione del costo capitale (aumento del rating e della “confidence” degli investitori);

• Maggiore comprensione dei principali rischi e delle loro più ampie implicazioni;

• Determinazione delle priorità di intervento;

• Individuazione e condivisione dei rischi trasversali dell’impresa;

• Minor numero di eventi imprevisti e di conseguenti perdite;

• Maggiore spinta al cambiamento e velocità di risposta alle variate condizioni di business;

• Maggiore propensione al rischio in vista di un rendimento superiore.

L’ERM rappresenta un approccio globale (detto anche olistico) alla gestione del rischio di business, finalizzato ad aumentare e proteggere il valore dell’organizzazione nel breve e nel lungo termine per tutti i suoi stakeholder. Le decisioni vengono valutate considerando l’impatto in termini di valore aziendale per determinati livelli di rischio.

2.4.4 Insurance Risk Management – IRM

La gestione assicurativa del rischio è definita come: il processo di gestione del rischio puro

d’impresa (inteso come rischio assicurabile), basato sull’osservazione di eventi dannosi già accaduti, sull’applicazione dello strumento tariffario e sulla valutazione soggettiva derivante dalle esperienze e competenze del valutatore, (Gahin F.S., 1967; Petroni A., 1999). La recente

evoluzione dell’IRM considera la miglior combinazione di protezione/prevenzione e assicurazione, con lo scopo di garantire un’efficace ed economica gestione dei rischi.

2.4.5 Project Risk Management – PRM

La gestione del rischio dei progetti si definisce come: un processo formale, sistematico,

integrato nel ciclo di vita di un qualsiasi progetto di definizione di obiettivi, identificazione di fonti di incertezza, analisi di tali incertezze e formulazione di risposte manageriali, al fine di realizzare un bilancio accettabile tra rischi e opportunità (rischio tecnico o operativo, rischio

organizzativo, rischio contrattuale, rischio finanziario ed economico, rischio politico), (Thevendran, Mawdesley, 2004; Jaafari, 2001).

2.4.6 Engineering Risk Management – EnRM

Si definisce gestione del rischio ingegneristico come: un processo complesso e continuo che

coinvolge la gestione del progetto, della costruzione, dell’operatività e della dismissione di un sistema ingegneristico, al fine di identificare e selezionare risposte appropriate ai problemi legati ai diversi fattori di rischio, attraverso l’adozione di un approccio sistemico e proattivo, (Patè-Cornell M.E., 1990).

La sfida nella progettazione di sistemi di RM ingegneristico è:

• Identificare e caratterizzare i rischi coinvolti nelle diverse modalità di malfunzionamento del sistema;

• Raccogliere tempestivamente le informazioni necessarie ed elaborarle in un modello decisionale dinamico, tale da evitare il declino catastrofico delle condizioni normali del sistema.

2.4.7 Supply chain Risk Management – ScRM

La gestione del rischio della filiera di fornitura è definita come: la collaborazione con i

partner dell’intera catena di fornitura (supply chain) nella realizzazione di un processo di RM condiviso, al fine di trattare i rischi e le incertezze derivanti dalle attività e dalle risorse

Fig. 1 – Modello gestione progetti, (Dey P.K., 2001) PIANIFICAZIONE PROGETTO GESTIONE DEL RISCHIO CONTROLLO E MONITORAGGIO PROGETTO RIFORNIMENTO MATERIALI PREPARAZIONE CONTRATTO E PREMI IMPLEMENTAZIONE E COMMISSARIAMENTO GESTIONE DEL RISCHIO STUDIO FATTIBILITA’ PROGETTO E APPROVAZIONE PROGETTO E INGEGNERIZZAZIONE

logistiche, (Norrman A., Lindroth R., 2002). Il ScRM fornisce nuovi assetti organizzativi

nelle reti di imprese, sviluppando capacità di condividere le informazioni in tempo reale, riguardo ai fattori ambientali e alle fonti di rischio.

2.4.8 Disaster Risk Management – DRM

La gestione del rischio catastrofale è definita come: un approccio olistico e flessibile, parte

integrante del governo di una qualsiasi comunità, che si concretizza in una serie di azioni (programmi, progetti e misurazioni) e di strumenti espressamente indirizzati a ridurre i “disaster risk” nelle regioni in pericolo e a mitigare l’estensione dei disastri, mantenendo i processi, le strutture e il rigore tipici del RM, (Garatwa W., Bollin C., 2002; Tatano Y.,

2003). Il “disaster risk” è definito come il valore della perdita attesa a seguito del manifestarsi di un fenomeno naturale (calamità), e viene valutato in funzione della pericolosità, della vulnerabilità e dell’esposizione.

2.4.9 Clinical Risk Management – CRM

La gestione del rischio clinico si definisce come: il sistema di linee guida, protocolli,

percorsi, procedure, prassi organizzative e cliniche adottato all’interno di un ospedale per ridurre le probabilità che si verifichino eventi e azioni potenzialmente in grado di produrre effetti negativi o inattesi sullo stato di salute del paziente (Floreani A., 2003).

Il CRM ha come oggetto di analisi il “rischio clinico”, definito come la probabilità che un

paziente sia vittima di un evento avverso, cioè subisca un qualsiasi danno o disagio

imputabile, anche se in modo involontario, alle cure mediche prestate durante il periodo di degenza, con conseguente prolungamento del periodo di degenza, o peggioramento delle condizioni di salute, o decesso.

DIRETTRICI CARATTERISTICA CHIAVE PRINCIPALI AMBITI DI APPLICAZIONE RISCHI CONSIDERATI ALCUNI STRUMENTI/TECNICHE UTILIZZATE

1. SRM Forte matrice teorica

(Strategic Management). Focus sulle politiche e sulle strategie A supporto delle politiche e decisioni strategiche a livello corporate e business Rischi speculativi: di settore, umani, tecnologici, di marchio, di concorrenza, di progetto, di stagnazione

Finanziari (derivati, real options process mapping, Gap, Gap Analysis, analisi/pianificazione scenari, SWOT, internal audit, tecniche di simulazione (MonteCarlo), DCF, analisi costi/benefici, barrier analysis, event/fault tree, risk/return analysis

2. FRM Ottimizzazione della

funzione finanza. Crea valore economico con utilizzo di strumenti finanziari.

Maggiore sviluppo negli istituti di credito e nel settore finanziario. Successive applicazioni in imprese di medie- grandi dimensioni. Rischi finanziari, credito, cambio, inflazionistico, di tasso, di prezzo, liquidità.

Derivati (forward, opzioni, tassi di interesse, opzioni valutarie, swap, futures)

3. ERM Visione integrata delle

varie aree di RM finalizzata a proteggere il

Tutti i processi di imprese industriali e di servizio, ad ogni livello.

Rischi globali, strategici, di mercato, finanziari, umani,

Finanziari (es. Capital Asset Pricing Model), tecniche di problem solving, Network di

DIRETTRICI CARATTERISTICA

Nel documento Risk management & assessment (pagine 49-53)