Gestione e sviluppo del sistema tecnologico

La crescente complessità degli strumenti e dei mercati finanziari e derivati, l’assottigliamento dei margini e l’aumento della competizione hanno reso essenziale l’utilizzo di tecnologie e di strumenti informatici in grado di fornire loro la disponibilità di tutte quelle informazioni (riprese in tempo reale dai mercati) che sono necessarie per prendere decisioni efficaci. Se, per converso, l’efficacia del processo decisionale si basa in gran parte sul sistema tecnologico e informatico, diventa allora strategico avere anche la possibilità di utilizzare sistemi di supporto in grado di gestire con facilità e flessibilità qualsiasi prodotto o mercato.

In particolare, l’obiettivo di integrazione dei processi di gestione del rischio e di allocazione del capitale rende ancor più necessario un sistema informativo configurabile ad hoc rispetto alle scelte organizzative dell’azienda, e abbastanza flessibile da poter essere adeguato alle novità finanziarie (nuovi strumenti o mercati) e alle nuove tecnologie con sforzi ridotti e senza ristrutturazione dell’esistente.

Oltre alle interfacce in tempo reale con l’ambiente esterno, l’architettura tecnologica basata su sistemi aperti e standard, l’integrabilità con altri applicativi e la portabilità su diverse piattaforme hardware, il nuovo sistema informativo dell’impresa deve possedere una logica di modularità che ne permette un utilizzo parziale o totale in relazione alle effettive esigenze dell’istituto e di ciascun utente. La gestione integrata del rischio/rendimento dell’azienda richiede infatti una soluzione tecnologica idealmente capace di analizzare, creando differenti aggregazioni e intersezioni sia gerarchiche che trasversali, il rischio e il rendimento sotto i tre diversi profili:

delle molteplici tipologie di rischio (di mercato, di credito, di liquidità, operativi, etc.);
dai molteplici prodotti, servizi e strategie che li possono originare (ed es. crediti,

gestioni patrimoniali, spread trading, volatility trading, etc.);

delle molteplici località geograficamente disperse in cui possono maturare (direzione centrale, filiali italiane o estere).

Anche se la definizione delle componenti che caratterizzeranno il nuovo sistema di supporto è ancora tutt’altro che ben definita, se ne possono tuttavia delineare alcune caratteristiche, (KPMG, 1997):

esso permetterà all’utente la scelta dei modelli teorici, degli attributi e delle formule di pricing da utilizzare, offrendo anche la libertà di specificare come verranno misurati e aggregati il rischio e il rendimento;

richiederà la raccolta e la concentrazione dell’elevata mole di dati necessari per l’analisi in un unico data warehouse centralizzato provvedendo, successivamente, alla distribuzione della reportistica (e dell’intelligenza prodotta) ai vari livelli dell’organizzazione;

necessiterà della normalizzazione dei dati provenienti da operatività, strategie e località geografiche disparate, per produrre le valutazioni delle performance, i confronti con gli obiettivi e le analisi delle loro varianze in modo coerente e obiettivo. Per tutti questi motivi, l’integrazione dei diversi processi di gestione del rischio e allocazione del capitale devono prevedere lo sviluppo del sistema informativo e dell’architettura tecnologica, configurando, se necessario, un progetto interno dedicato all’adeguamento della funzione tecnologica e informatica dell’azienda. Funzione questa che, oltre ad avere un ruolo di assoluta rilevanza nel processo di integrazione ed esserne agente passivo, è anche fonte attiva di cambiamento e come tale richiede un notevole impegno in termini di costi, tempi di realizzazione e rischi di fattibilità.

Da una parte, lo sviluppo del sistema informativo può essere ostacolato dalle diverse eredità tecnologiche dell’azienda. Dall’altra, anche la cultura e i training richiesti dai nuovi pacchetti applicativi possono ritardare il loro effettivo e pieno utilizzo. Il processo di adeguamento tecnologico, nell’ottica di gestione integrata del rischio/rendimento, deve perciò essere affidato a risorse capaci di apprezzare l’operatività attuale e prospettica dell’azienda e di comprenderne le implicazioni sul sistema informativo. Risorse capaci di valutare e giudicare efficacemente le possibilità offerte dalla tecnologia al momento disponibili e dai suoi prossimi sviluppi.

Oltre a richiedere un notevole ammontare di potenza elaborativa (in termini di requisiti hardware), i modelli finanziari ed economici di valutazione e di previsione richiedono soprattutto un sistema di supporto alle decisioni (in termini di requisito software) capace di offrire un vantaggio competitivo all’azienda che lo utilizza; il vantaggio competitivo non risiede più nel ricercare velocemente e in maggior misura i dati dell’economia e del mercato, ma piuttosto nella capacità di individuare prima dei concorrenti le regole e le anomalie presenti nei prezzi di una serie storica.

La principale sfida della funzione tecnologica delle aziende italiane risiede appunto nella definizione del bilanciamento ottimale tra gli obiettivi contrapposti di precisione/raffinatezza e di velocità/applicabilità dei modelli e dei dati presentati. In questo caso, la tecnologia (hardware) e il sistema di supporto (software) non sono più strumenti meccanici per la realizzazione di efficienze operative o semplice dimostrazione dell’ingenuità dell’uomo che pretende di prevedere e anticipare ciò che sarà sulla base di quanto è stato (e che probabilmente non sarà più), quanto piuttosto la traduzione logica e concettuale di modelli economici e di teorie finanziarie per la produzione, guidata e consapevole, di intelligenza. Negli ultimi anni sono state proposte (e realizzate) numerose soluzioni ai più profondi problemi delle aziende, ma spesso sono state ostacolate dalle invisibili barriere dei sistemi di rilevazione contabile e dei sistemi premianti. Inoltre li si è considerati quasi sempre dei “progetti”, i quali, per definizione, sono effimeri. Si è ben rilevato in un articolo, (Stewart T.A., 1994): “la difficoltà nel collegare le attività [di miglioramento] all’ultima riga del

conto profitti e perdite è resa ancor più ardua dal fatto che molte aziende hanno deciso di varare contemporaneamente un ampio spettro di attività in tutta l’organizzazione. È come cercare di trovare una cura per una malattia somministrando a un gruppo di pazienti dieci nuove diverse medicine allo stesso tempo”.

Per mantenere le promesse, i programmi di miglioramento devono avere un quadro di valutazione omogeneo. I sistemi orizzontali lo offrono, connettendoli in vario modo.

Qualità totale (TQM). I sistemi contabili tradizionali non mettono neppure in rilievo, né

premiano, minori tempi nel ciclo, una minore difettosità o consegne più rapide. Collegando i programmi TQM a un sistema informativo orizzontale, si possono rilevare sistematicamente i risparmi di tempo e denaro e controllare i miglioramenti ottenuti.

Reengineering. I sistemi orizzontali sono partner naturali dei programmi di

reingegnerizzazione, in quanto entrambi si concentrano sul miglioramento dei processi – il

reengineering per quanto riguarda gli strumenti, i sistemi orizzontali per gli strumenti e la

valutazione – ed entrambi richiedono attenzione sulle attività di coordinamento.

Parametri dei tabellini bilanciati. I sistemi orizzontali possono aiutare ad analizzare meglio la

performance dei processi aziendali, in virtù della loro costante rilevazione del lavoro a valore aggiunto, capace d’indicare dove e perché succedono problemi.

Apprendimento organizzativo. I sistemi orizzontali sono in grado di supportare la diffusione

del conoscere attraverso la misurazione del tempo dedicato dai lavoratori a quest’obiettivo, stimolandoli a fare di più.

Che risultati ci si possono aspettare da un programma di trasformazione al cui centro stia un sistema orizzontale? L’elenco seguente indica i possibili vantaggi per chi percorre la strada orizzontale:

Apprendimento organizzativo

Qualità totale

Reengineering

R&S Produzione Vendite Distribuzione Assistenza

Miglioramento delle performance Sistema informativo orizzontale

Miglioramento costante dei processi a valore aggiunto

Gestione e incentivazione per team

Parametri del tabellino ponderato

…i processi miglioreranno e costeranno meno: Se i manager possono vedere i costi che non producono valore (in particolare quelli dovuti a problemi di qualità), possono compiere interventi correttivi ed estirparne le radici. La loro eliminazione aumenterà la velocità dei processi e ne ridurrà i costi;

Migliorerà la produttività: Un sistema informativo orizzontale e i criteri di valutazione che ne possono essere derivati, soprattutto l’indice del lavoro a valore aggiunto, affrontando gli aspetti cruciali della produttività e della produzione di valore;

Si può promuovere l’apprendimento organizzativo: I sistemi informativi orizzontali sono in grado di pianificare, seguire e incentivare i singoli lavori. Si può dare maggior peso a certe attività se coinvolgono la diffusione di conoscenza in tutta l’organizzazione;

I dirigenti decideranno meglio: I sistemi orizzontali danno ai manager la possibilità di conoscere la redditività netta per prodotto, per cliente, per canale e per unità di business. Una migliore conoscenza della redditività dei prodotti e dei clienti non può che aiutare i manager a capire da dove derivano i profitti delle loro organizzazioni;
Si possono realizzare sistemi premianti e incentivanti più adatti: Quando sono in

funzione sistemi informativi orizzontali, c’è la possibilità di realizzare sistemi premianti e incentivanti in linea con gli obiettivi strategici dell’azienda (ad es. legare gli incentivi dei venditori alla redditività dei clienti e alla customer satisfaction);
Migliorerà la pianificazione.