Identificazione dei fattori di rischio

Elemento chiave nell’intero processo di risk assessment è l’identificazione dei fattori di rischio. Punto critico di questa fase di risk assessment è relativo alla capacità di individuare tutti i fattori di rischio che si presentano potenzialmente «rilevanti». Tale carattere potenziale dei fattori di rischio rilevanti si riferisce al fatto che non tutte le variabili sulle quali grava

un’aleatorietà (incertezza) quanto agli accadimenti futuri sono fattori di rischio per l’azienda, (Bozzolan, 2004). Questa dinamicità si presenta allora come un fattore di rischio

performance aziendale. Questo significa che una business unit è esposta al rischio quando un cambiamento avvenuto in una variabile (interna o esterna), osservata su un prefissato orizzonte temporale, impatta su uno o più key performance indicator.

La caratteristica chiave di un fattore di rischio è quindi quella di modificare la distribuzione attesa dei risultati e, nell’accezione corrente all’interno del risk management, di contribuire a impedire che l’azienda raggiunga i propri obiettivi.

Una volta definita la lista dei fattori di rischio potenziali, che può essere standardizzata a livello aziendale oppure specifica a livello di business unit, si devono identificare quali sono quelli che hanno un impatto effettivo sui risultati aziendali, sugli eventi che compromettono i fattori critici di successo.

Una metodologia per identificare gli eventi può consistere in una combinazione di tecniche, insieme a strumenti di supporto. Per esempio, il management può impiegare la tecnica dei workshop, come metodologia per identificare gli eventi. Nel corso di un workshop un moderatore utilizza una varietà di materiali didattici, basati su tecnologie informatiche, per assistere i partecipanti.

Le tecniche per identificare gli eventi considerano sia il passato che il futuro. Le tecniche basate sugli eventi passati e sui trend storici possono analizzare, per esempio, l’andamento nel tempo delle perdite su crediti, le oscillazioni dei prezzi dei prodotti, le assenze causate da infortuni sul lavoro, ecc.. Le tecniche basate sugli eventi futuri possono analizzare, per esempio, i cambiamenti demografici, i vincoli dei nuovi mercati e gli interventi che stanno sviluppando i concorrenti.

Alcuni esempi di identificazione degli eventi, (CoSO, 2006):

• catalogo degli eventi: si tratta di un elenco dettagliato degli eventi potenziali comuni a

tutte le aziende che operano in un settore specifico oppure ai processi o alle attività che riguardano più settori;

• analisi interne: queste analisi possono essere elaborate in concomitanza con il processo di

pianificazione e controllo, normalmente tramite incontri con il personale delle varie unità operative;

• segnalatori di criticità: sono meccanismi di controllo utilizzati per allertare il

management quando l’attività aziendale si trova in una situazione problematica;

• workshop e interviste: queste tecniche identificano gli eventi ricorrendo alle conoscenze e

alle esperienze maturate dal management, dal personale e dagli stakeholder tramite incontri organizzati;

• analisi del flusso di processo: esaminando i fattori interni ed esterni, che influenzano gli

input o le attività svolte all’interno di un processo, sono identificati gli eventi che potrebbero pregiudicare il conseguimento degli obiettivi di processo;

• indicatori di eventi: monitorando i dati correlati agli eventi, le aziende identificano

l’esistenza di situazioni che potrebbero dar luogo a un evento dannoso;

• metodologia per la raccolta dei dati sulle perdite: le raccolte dei dati storici di eventi che

hanno generato perdite costituiscono una fonte utile di informazioni per identificarne i trend e le cause originarie

Missione Essere un produttore di prodotti eccellenti per la casa nella regione dove operiamo Obiettivo strategico Posizionare i nostri prodotti nel quartile più alto dei prodotti venduti al dettaglio Obiettivi correlati • Assumere 180 operai qualificati per la divisione produzione

• Mantenere costante l’inficienza del 22% del costo del personale sul valore degli ordini

Unità di misura degli obiettivi

• Numero di nuovo personale qualificato assunto • Costo del personale per ciascun dollaro di ordine Tolleranza • 165-200 operai qualificati da assumere

• Incidenza del costo del personale sul valore degli ordini, variabile tra il 20% e il 23%

Eventi/rischi potenziali e relativo impatto

• L’imprevisto rallentamento del mercato del lavoro determina una maggiore offerta che può causare più assunzioni del previsto con il risultato di creare esuberi di personale

• L’imprevista accelerazione del mercato di lavoro determina poche accettazioni di offerte di assunzione, con il risultato di creare una carenza di personale • La descrizione inadeguata dei profili professionali necessari può dar luogo ad

assunzioni di personale non adatto alle posizioni che dovrà coprire

Tab. 1 – Identificazione degli eventi

Fonte: CoSO (2006)

L’ampiezza dell’analisi, la tempistica e i metodi per identificare gli eventi variano da un’azienda all’altra. Il management seleziona le tecniche che più si adattano alla sua filosofia di gestione del rischio e si assicura che l’azienda sviluppi le capacità necessarie per identificare gli eventi e che gli strumenti di supporto siano disponibili.

La vera e propria attività di identificazione dei fattori di rischio viene normalmente condotta mediante riunioni (workshop) alle quali partecipano vari livelli del management aziendale. Le riunioni, seppur finalizzate all’identificazione dei fattori di rischio, muovono dall’analisi dell’attività aziendale nel suo complesso; principalmente fanno riferimento a, (Bozzolan, 2004):

Come il modello di business opera e come le differenti componenti del modello di

business interagiscono;

Quali sono i kpi per gestire il business nel suo complesso fino a scendere alle sue componenti più rilevanti;

Qual è l’intervallo di variazione per i kpi all’interno di un orizzonte temporale definito;

Quali sono gli eventi o le condizioni che causano una variazione dei kpi maggiore dell’intervallo di tolleranza definito;

Qual è la frequenza probabile con la quale si manifesteranno tali eventi e il massimo effetto su tali indicatori di performance.

Grazie a queste riunioni viene quindi individuata una serie di informazioni che riguardano i differenti fattori di rischio: nella maggior parte dei casi la stima della probabilità di accadimento degli eventi incerti, la previsione con un certo intervallo temporale di anticipo del loro manifestarsi e la valutazione dell’impatto sui kpi viene condotta tramite valutazioni soggettive.

Implicazione dell’individuazione dei fattori di rischio riguarda la trasparenza e la possibilità di condividere all’interno dell’azienda il sistema di relazioni causali individuate come rilevanti. Fondamentale adottare un linguaggio comune, così che tutte le funzioni aziendali concordino sul significato che si attribuisce ad un rischio evitando pericolosi fraintendimenti. Quindi anche definire il concetto di rischio, esposizione ed incertezza è un utile esercizio preliminare di linguaggio comune. A mio avviso è fondamentale che il management si concentri preliminarmente sulla creazione di una base comune da cui partire, affinché il processo di gestione dei rischi possa essere compreso ed accettato da tutta l’organizzazione. Se i fattori di rischio nascono dallo svolgimento delle attività operative, il management potrebbe essere troppo lontano per poterli individuare e analizzare in modo completo. Questo approccio partecipativo facilita inoltre l’istituzionalizzazione del processo di Risk Management all’interno dell’unità operativa o dell’azienda, in quanto introduce e diffonde l’idea che il Risk Management sia parte integrante dell’attività quotidiana e che ogni persona che opera in azienda, indipendentemente dal ruolo che ricopre, deve essere responsabilizzata sull’assunzione, sul monitoraggio e sulla gestione dei fattori di rischio.

In molte circostanze più eventi possono influire sul conseguimento di un obiettivo. Per conoscere e approfondire le interrelazioni, certe società elaborano un diagramma ad albero degli eventi, (diagramma a spina di pesce). Un diagramma ad albero degli eventi costituisce uno strumento per identificare e rappresentare graficamente le incertezze. Generalmente, questo diagramma punta su un obiettivo ed evidenzia come gli eventi multipli influiscano sul suo conseguimento.

L’esempio seguente ben rappresenta l’identificazione dei fattori di rischio che possono intervenire nel percorso di raggiungimento verso un obiettivo aziendale.

Esempio:

Una società che vende materassi tramite negozi al dettaglio, cerca di mantenere costante un margine lordo del 30% sulle vendite. A tal riguardo, determina i fattori e gli eventi che incidono sulla domanda del prodotto e sul suo costo di produzione – ognuno dei quali probabilmente influisce sul conseguimento dell’obiettivo del margine pari al 30%. Questo obiettivo è indicato all’estrema destra del diagramma. Da questo obiettivo si diramano, a forma di spina di pesce, gli eventi che direttamente influenzano l’obiettivo. Gli eventi che influiscono positivamente sul conseguimento dell’obiettivo sono segnalati da una freccia diretta verso l’alto, mentre quelli con un effetto negativo sono segnalati da una freccia rivolta verso il basso. I fattori di rischio interni ed esterni collegati con gli eventi, sono rappresentati nella parte sinistra del diagramma.

Fig. 1 - Legame tra fattori ed eventi potenziali e unità di misura dell’obiettivo

Fonte: CoSO, 2006