In Italia l’azienda familiare rappresenta la tipologia d’azienda più diffusa e caratteristica." Il fenomeno della notevole diffusione delle aziende familiari non riguarda solo il nostro paese, ma è presente significativamente in tutti i paesi industrializzati, con una probabile maggiore presenza nei paesi con sistemi industriali caratterizzati da un elevato numero di aziende di piccole e medie dimensioni"49.
L’azienda familiare è stata per lungo tempo al centro di dibattiti che la ritenevano, soprattutto per quanto riguarda le correnti di pensiero americane, una tipologia di impresa destinata al declino in favore di una necessaria transizione verso imprese di tipo manageriale50 , a causa della continua evoluzione del mercato provocata dalla sempre crescente globalizzazione. Ciononostante l’azienda familiare non mostra segni di cedimento e rimane un elemento fondamentale della crescita economica e dello sviluppo della società.
Ora, passando alla definizione di aziende familiari c'è da dire che, in questo senso, si fa generalmente riferimento a quelle unità economiche nelle quali “il capitale sociale e le decisioni fondamentali d’azienda risultano controllate da
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Cit. Corbetta G., Le imprese familiari, Egea, Milano, 1995, p.5.
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65 un’unica famiglia o da poche famiglie collegate tra loro da vincoli di parentela, di stretta affinità o da solide alleanze”51.
Da notare che, come noto, il fenomeno “azienda familiare” è probabilmente nato in Italia, e specificamente in Toscana attorno al 1100, epoca in cui si ebbe tutto un fiorire di aziende familiari di piccola, media e grande dimensione; in queste terre le aziende familiari non solo sono ancora estremamente diffuse, ma rappresentano anche la parte più rilevante sia quantitativamente che maggiormente caratteristica del nostro modello aziendale.
L’azienda familiare è un’azienda in senso completo con la caratteristica in più di essere “familiare”. Per azienda si ricorda che si intende quella unità economica fortemente integrata nel sistema economico e nei sistemi sociali connessi, nella quale si svolgono i fenomeni produttivi e di consumo, supportati da sistemi gestionali, organizzativi ed informativi volti all’ottenimento ed al mantenimento di un equilibrio economico durevole52.
Nelle aziende familiari si ha, tra famiglia ed azienda, una profonda sovrapposizione di valori e ruoli che può generare una serie di vantaggi e/o di problemi connessi alla forte integrazione tra ruolo della proprietà e funzione imprenditoriale; il principale rischio che questo trade off comporta è che in azienda le decisioni non vengano ispirate da criteri di razionalità economica ma da logiche di tipo familiare. Questa sovrapposizione tra famiglia ed azienda implica sia la detenzione da parte di uno o più nuclei familiari alleati della quota di controllo del capitale di rischio, sia di altri fattori produttivi come l’imprenditorialità, le funzioni di governo, la managerialità, il lavoro esecutivo, il capitale di credito e le garanzie.
Nonostante il panorama del family business assuma una pluralità di sfaccettature, in quanto rientrano nella nozione di aziende familiari imprese di piccola, media53 o grande dimensione, indipendentemente dall’attività svolta, che
51Cit. Demattè C., Corbetta G., i processi di transizione delle imprese familiari, Mediocredito Lombardo,
Milano, 1993, p.5.
52
Giannessi E,, le aziende di produzione originaria. Volume primo, Pisa, Cursi, 1960. Amaduzzi A.,
l'azienda nel suo sistema e nell'ordine delle rilevazioni, Torino, Utet, 1969.
53 In merito ai principali fattori di successo della media impresa italiana si può vedere Varaldo L., Dalli
D., Resciniti R., Tunisini A., Un tesoro emergente: Le medie imprese italiane dell'era globale, Franco Angeli,Milano, 2009.
66 abbiano affrontato o meno un primo passaggio generazionale, non tutte le realtà economiche familiari possono però essere considerate aziende familiari, in quanto per essere considerate tali occorre l’esistenza di una unità economica che possieda i requisiti di “aziendalità” e che presenti un soggetto economico54
dominato o composto in modo rilevante da una o poche famiglie che garantiscano non solo l’apporto proprietario, ma anche la guida, la leadership, la funzione imprenditoriale.
In sintesi l’azienda familiare richiede l’esistenza contestuale di condizioni di imprenditorialità e di condizioni di managerialità.
Se si parte dal presupposto che il principale elemento caratteristico delle aziende familiari risieda nell’assetto proprietario, si possono individuare quattro differenti tipologie di azienda familiare che si differenziano per il grado di coinvolgimento della famiglia all’interno dell’impresa55:
1. Impresa familiare di lavoro: questa tipologia di azienda familiare è caratterizzata oltre che dalla proprietà familiare, anche dalla numerosità dei membri della famiglia che lavorano all’interno dell’impresa; questa tipologia è maggiormente ravvisabile nelle imprese di prima e di seconda generazione.
2. Impresa familiare di direzione: anche in questa azienda familiare la famiglia intende mantenere la totalità della proprietà, ma intende anche limitare l’ingresso in azienda ai membri più capaci della famiglia, destinandoli a ricoprire ruoli manageriali.
3. Impresa familiare di investimento: in tale tipologia di azienda è maggiormente evidente la separazione tra famiglia ed impresa, in quanto il gruppo familiare di comando limita la propria attività all’assunzione delle principali linee strategiche ed al controllo degli investimenti.
4. Impresa familiare congiunturale: tale impresa si caratterizza per una maggiore precarietà dell’unione proprietaria familiare e per una più elevata instabilità, riscontrabili con maggiore frequenza all’aumentare delle
54 "rappresentato dalla persona o dall'insieme di persone che assumono le decisioni fondamentali e che di
fatto governano e controllano la gestione" Marchi L., introduzione all'economia aziendale il sistema delle
operazioni e le condizioni di equilibrio aziendale, Giappichelli Editore, Torino, settima edizione, 2009. 55
67 transazioni generazionali. In queste circostanze la persistenza della proprietà familiare è un fatto puramente casuale, destinato a modificarsi nel breve periodo e la cui unione familiare deriva più dal fatto di essere eredi che dalla volontà di proseguire uniti nell’attività svolta.
Le categorie sopra individuate rispecchiano, a grandi linee, il percorso di sviluppo delle imprese familiari, che passano nel lungo periodo, attraverso i ricambi generazionali, dalla prima all’ultima tipologia e alla conseguente apertura del capitale di rischio.
Il professor Drucker ha affermato che la principale condizione che consente all’impresa familiare di sopravvivere e di prosperare consiste nella capacità della famiglia di porsi al servizio dell’azienda. In particolare Drucker enuncia quattro regole ritenute fondamentali per il buon governo dell’azienda familiare56
:
Costa molto meno mantenere un parente incapace che metterlo a libro paga in azienda;
Inserire nei vertici del Cda top manager esterni (non serve essere membri della famiglia per governare un’azienda familiare);
Aprire il middle management a professionisti esterni; Gestire adeguatamente il passaggio generazionale.
La prima regola subordina l’ingresso in azienda di un membro della famiglia al possesso di competenze pari almeno a quelle degli altri dipendenti, se così non fosse si potrebbero infatti innescare conflitti che indurrebbero i dipendenti più validi a lasciare l’azienda. La seconda regola impone di assegnare uno o più dei ruoli di top management a persone esterne, indipendentemente dal numero dei familiari presenti nel Cda, questo perché un professionista esterno non mischia gli affari con la famiglia.
La terza regola comporta l’affidamento a professionisti esterni di posizioni di responsabilità manageriale, infatti le funzioni produzione, marketing, finanza o gestione delle risorse umane si fanno sempre più complesse e difficilmente possono essere gestite unicamente da membri della famiglia. L’ultima regola
56 Drucker P., Il grande cambiamento. Imprese e management nell'età dell'informazione, Sperling &
68 stabilisce la gestione adeguata del passaggio generazionale nelle funzioni di management.
In particolare, il passaggio generazionale è, di tutti i problemi che deve affrontare l’imprenditore, quello per il quale è meno preparato.