L'offerta alberghiera63 si articola in un aggregato di soggetti ed organizzazioni parecchio vario e composito. Ne consegue che le prestazioni del servizio alberghiero possano essere erogate secondo molteplici configurazioni.
63 Per una definizione di offerta alberghiera si veda Rispoli M., Tamma M. Le imprese alberghiere nell'industria dei viaggi e del turismo,CEDAM, Padova.
74 Non di rado, nella realtà, sono state osservate organizzazioni64 che adottano soluzioni produttivo/distributive molto articolate, che coordinano numerose unità ricettive. In pratica, sul mercato si riscontrano unità economiche formate da più aziende le quali sono, a loro volta, strutturate con più unità alberghiere.
Per effettuare un breve studio dell'organizzazione dell'offerta alberghiera è necessario prestare attenzione ai complessi rapporti che si instaurano tra gli elementi del sistema.
Per cui, secondo questa impostazione65, è possibile riconoscere le seguenti soluzioni produttivo/distributive:
1. Azienda singleunit: Si tratta di un'azienda dotata di un unico stabilimento produttivo.
2. Catena "proprietaria": Si tratta di un'azienda multiunit, cioè che opera con più unità alberghiere.
3. Catena "contrattuale": Si tratta di aziende indipendenti legate fra loro da vincoli di natura contrattuale.
4. Aggregazioni "polisettoriali": Sono forme collaborative contrattuali che legano varie aziende- che offrono beni e servizi differenti- al fine di offrire un servizio complesso o garantire una linea di "qualità".
Adesso passiamo ad esaminarle brevemente una ad una:
Aziende singleunit: l'offerta di queste aziende è organizzata con un'unica struttura ricettiva. Possiamo fare riferimento ad elementi organizzativo/gestionali, al fine di distinguere tre differenti tipologie di aziende:
a) Azienda di tipo "familiare"66: in questa tipologia di azienda, soggetto economico e soggetto strategico coincidono, mentre l'organico risulta composto prevalentemente da soggetti legati fra loro da rapporti di parentela o di affinità;
64 In merito alle implicazioni delle diverse tipologie di strutture organizzative si consiglia Coda V., la progettazione delle strutture organizzative, Franco Angeli, 1983.
65 Ripresa da Madonna S. le imprese alberghiere nell'industria dei viaggi e del turismo, Giuffrè Editore,
Milano 2001.
66 Per i principali caratteri delle imprese familiari si veda Anselmi L., aziende familiari di successo in Toscana, Franco Angeli, Milano, 1999.
75 b) Azienda di tipo "imprenditoriale": anche in questo caso soggetto economico e strategico coincidono tuttavia, rispetto alla azienda di tipo familiare, si caratterizza per un atteggiamento strategico maggiormente consapevole e per una gestione operativa più professionale. Solitamente, questa tipologia di azienda rappresenta lo stadio iniziale da cui si sviluppano, se la gestione si rivelerà profittevole, modelli organizzativi più complessi e sofisticati.
c) Azienda di tipo "manageriale": in questo stadio si realizza la scissione fra titolarità e gestione. Tuttavia, non si ha una completa divaricazione fra soggetto economico e soggetto strategico in quanto, l'elaborazione delle strategie scaturisce dall'interazione fra proprietà e management. Quello che accade è che l'albergo viene diretto da dirigenti professionisti registrandosi, perciò, un ampio esercizio della delega, limitato, però, agli aspetti maggiormente operativi.
Catena proprietaria: tale tipologia organizzativa è riscontrabile tutte quelle volte in cui ad un'unica impresa fanno capo più unità alberghiere. A seconda delle dimensioni assunte dalla catena si usa distinguere la:
a) Piccola catena: risulta composta da un numero limitato di esercizi, di solito non superiore a dieci. I modelli di sviluppo che caratterizzano tale catena sono solitamente due:
- schema a concentrazione territoriale: gli esercizi ricettivi sono concentrati territorialmente e non sviluppano un prodotto/servizio omogeneo;
- catena a modello diffuso: presentano strutture ricettive ubicate in zone geografiche anche molto distanti fra di loro.
b) Catena: forma di azienda multiunit diffusa a livello nazionale o internazionale, composta da un numero di unità superiore a dieci. Le catene di dimensioni più ridotte sono, di solito, specializzate su particolari segmenti di clientela o specifiche località; al crescere della dimensione del gruppo, generalmente, si rileva una contestuale crescita della gamma di offerta.
c) Grande gruppo alberghiero: sono le cosiddette "aziende pluricatena", cioè costituite da più catene legate ad un medesimo gruppo
76 alberghiero. Date le ingenti dimensioni raggiunte da tale gruppo, si comprende come la gamma di offerta possa essere notevolmente diversificata e comprendere anche attività collaterali a quella ricettiva. Questa aziende possono scegliere fra due principali strategie di marchio, entrambe caratterizzate dal ricorso ad una strategia di tipo intensivo, la prima di carattere geografico/territoriale, la seconda di mercato, cioè concentrata su una data tipologia di prodotto:
- strategia di marchio locale: si ha una catena ed un marchio specifico per ogni singolo paese, con l'obiettivo di realizzare un'intensa copertura del territorio nazionale.
- strategia di marchio internazionale: si sviluppa un marchio ed una catena fortemente specializzata su una speciale nicchia di mercato, indipendentemente dai confini territoriali.
Catena contrattuale: vi partecipano più aziende che stipulano un accordo di collaborazione67 (l'evidenza empirica avvalora la validità di questi accordi di collaborazione su base contrattuale). Gli aspetti maggiormente delicati di questa forma di collaborazione fanno riferimento al coordinamento strategico ed operativo di più soggetti giuridicamente indipendenti. Con riferimento alle circostanze operative, si possono distinguere le seguenti tipologie di aggregazioni:
I. Catene di marchio;
II. Catene basate su contratti di franchising;
III. Catene basate su contratti di direzione alberghiera; IV. aggregazioni polisettoriali.
Per catene di marchio si intendono le aziende che operano sotto un comune segno di riconoscimento, appunto, il marchio. Queste tipologie di accordi si caratterizzano per diversi gradi di impegno in capo alle aziende partecipanti, le quali possono stabilire di scambiarsi la clientela, partecipare a consorzi di
67 I vantaggi e gli svantaggi di queste forme di collaborazione sono ben evidenziati da Mancini, l'azienda "nella rete di imprese": la prospettiva del controllo relazionale, Giuffrè, Milano, 1999.
77 acquisto, stabilire politiche di prezzo comuni, realizzare attività formative congiunte. Quello che accade a livello pratico è che, in forza di tali contratti, i singoli soggetti partecipanti alla catena rinunciano a parte della loro autonomia gestionale per delegarla ad un organismo di coordinamento.
In questo modo, però, non è difficile incontrare problemi di adesione ai piani strategici complessivi dovuti alle fisiologiche differenze di valutazione prospettica che si possono avere fra i partecipanti. Tale situazione risulterà poi aggravata qualora si abbiano componenti che sono, a loro volta, parte di aziende multiunit; per tali aziende, infatti, il comportamento strategico risulterà doppiamente condizionato.
Sotto il profilo delle politiche del prodotto, si distinguono le aggregazioni caratterizzate da un'offerta omogenea, da quelle ad "offerta generica"68.
Le aggregazioni ad offerta generica riuniscono unità alberghiere operanti in diversi segmenti e qualitativamente eterogenee.
Le prime, invece, raccolgono imprese che erogano un servizio con caratteristiche qualitative simili e riferiti ad una stessa nicchia di mercato.
Le risultanze empiriche vanno a favore delle forme di aggregazione caratterizzate da un'offerta di tipo omogeneo, in quanto questa forma di aggregazione è quella che ha riscosso maggior successo sul mercato: infatti, in questo caso, la domanda percepisce il prodotto in modo unitario, individuando nel marchio una sorta di garanzia. Tra l'altro, questo effetto è di solito supportato e rafforzato da apposite politiche di comunicazione integrate.
Ovviamente, nel contratto di aggregazione sono previsti alcuni parametri, ritenuti critici, relativi alla struttura fisica, all'organizzazione, alle modalità di erogazione, che devono mantenersi entro parametri prestabiliti, al fine di garantire il rispetto di determinati standard e della cui verifica, normalmente, si occupa un'autorità di vigilanza.
Passando ad analizzare la dimensione delle catene di marchio, c'è da dire che questa è molto varia e risente in modo significativo del grado di selettività
68 In merito si veda Rispoli M., Tamma M. le imprese alberghiere nell'industria dei viaggi e del turismo,
78 nel reclutamento: l'obiettivo delle offerte generiche è quello di una penetrazione molto diffusa ed una forte riconoscibilità del marchio, si deve infatti poter contare su un alto tasso di rinnovo della clientela, dato lo scarso grado di fidelizzazione, per cui la possibilità di successo cresce al crescere della dimensione raggiunta dalla catena.
Le aggregazioni omogenee, al contrario, sono caratterizzate da maggiori barriere all'ingresso e, per questo, raggiungono normalmente una dimensione inferiore.
Guardando al grado di distribuzione territoriale distinguiamo le catene locali da quelle nazionali e internazionali.
Nel caso di catene basate su contratti di franchising, un contratto di franchising regola il rapporto di collaborazione che si ha fra le imprese. Questo contratto si basa, come noto, sull'interazione fra due figure: il franchisor, o affiliante, concede al franchisee, affiliato, l'impiego del proprio marchio ed un'adeguata assistenza tecnica, operativa e strategica a fronte dell'impegno dell'affiliato a corrispondere un determinato corrispettivo e a impostare la propria attività secondo le indicazioni ricevute.
Ad assumere un rilievo critico è la figura del franchisor, la quale rappresenta una sorta di un'azienda-guida che incarna il ruolo di soggetto strategico dell'organizzazione ed esercita l'attività di indirizzo e controllo.
I vincoli che il franchisee si impegna a rispettare riguardano, generalmente, il rispetto di standard qualitativi di servizio, certi aspetti del lay out degli stabilimenti e le politiche di comunicazione, e rispondono all'esigenza di garantire il rispetto di un certo livello di omogeneità dell'offerta.
L'evidenza empirica dimostra che nel settore alberghiero si riscontrano casi molto noti e profittevoli di aggregazione in franchising69 dove si rinvengono, nel ruolo di affilianti catene70 proprietarie molto note e con un solido know how, che
69 Holiday Inn Worldwide. www.ihg.com
70 In merito ai vantaggi/svantaggi derivanti dalla struttura a catena si veda Sirianni C.A., economia e gestione strategica dell'azienda alberghiera. , Giappichelli, Torino, 1997.
79 hanno fatto, con tutta probabilità, ricorso a una tale strategia di espansione in considerazione del fatto che questa permette di ottenere vantaggi riguardanti in particolar modo tre ambiti:
- velocità di crescita: la crescita ottenibile attraverso lo sviluppo di catene in franchising è sicuramente più veloce rispetto alla crescita diretta con strutture proprietarie; la notorietà che il marchio aziendale può acquistare e la sua diffusione nel mercato avvengono in tempi sicuramente inferiori rispetto allo sviluppo interno;
- grado di impegno finanziario: il ruolo del franchisor si limita al supporto dell'affiliato; questo fa si che le risorse finanziarie necessarie per sostenere questa tipologia di sviluppo sono molto inferiori rispetto alle ipotesi canoniche di acquisizione;
- politica concorrenziale: nel caso ci si voglia inserire in ambiti territoriali o nicchie di mercato caratterizzate da rilevanti barriere all'ingresso, una buona strategia di penetrazione può essere quella di affiliare operatori che già vi risultano inseriti.
Se questi sono i vantaggi per l'impresa affiliante, c'è da dire che le imprese affiliate traggono vantaggio dalla notorietà del marchio ma, anche e soprattutto, dalle economie di apprendimento: la crescita delle aziende affiliate sarà facilitata dal patrimonio di conoscenze di ordine tecnico, organizzativo e direzionale che scaturisce dal rapporto con l'azienda guida.
Catene basate su contratti di direziona alberghiera: con questo contratto,
noto anche come "management contract", una parte definita "client", affida la gestione di una o più strutture ricettive ad una controparte, detta contractor. Il contractor è un'azienda alberghiera, generalmente molto nota nel settore per l'esperienze e la provata capacità, che assume la direzione operative e strategica delle unità alberghiere di proprietà del client. Rispetto al franchising, in questo caso, il gestore è sollevato dalla necessità dell'assistenza nei confronti dell'affiliato e, in più, dispone di un controllo più diretto sulle politiche aziendali. Di solito il client è un soggetto che non opera nel settore alberghiero, spesso si tratta di un privato o di un'azienda che ha effettuato un investimento
80 immobiliare e perciò ha interesse a qualificare il più possibile l'investimento effettuato. Tuttavia, tale contratto può risultare strategico anche per soggetti che desiderino impegnarsi direttamente nella gestione delle strutture ricettive in oggetto ma, essendo carenti quanto a esperienza specifica nel settore, colgono l'occasione per sfruttare il periodo del contratto come fase di apprendimento e di impostazione strategica dell'attività per poi passare, nel medio lungo termine, alla gestione diretta dell'attività ricettiva. Inoltre, anche un'azienda già operante nel settore alberghiero può ricorrere a questo contratto nel ruolo di client, specialmente, nei casi in cui tali operatori intendano espandersi su mercati distanti e qualitativamente molto diversi rispetto al contesto concorrenziale all'interno del quale già operano; in questo modo con molta probabilità le conoscenze del contractor serviranno alle imprese in questione per evitare i possibili errori legati ad un'operazione di espansione diretta, tesi tra l'altro avvalorata dall'evidenza empirica.
Aggregazioni polisettoriali: si realizzano quando varie aziende, operanti in
settori diversi, collaborano, costituendo dei consorzi71, "al fine di offrire un prodotto/servizio articolato ed aggregato che il consumatore potrà acquisire in modo unitario"72. Il consorzio può anche esplicare la funzione di garante circa la qualità di una determinata linea di prodotti/servizi realizzati dalle aziende consorziate, ma ciò avviene raramente.
Rispetto ai soggetti partecipanti si usa distinguere fra: 1) aggregazioni fra privati;
2) aggregazioni miste.
Nel primo caso, si hanno forme di collaborazione fra soggetti privati. Il fatto che le aziende riunite siano alquanto eterogenee pone non pochi problemi dal punto di vista dell'uniformità dell'offerta e del coordinamento strategico, soprattutto nel caso, tra l'altro tutt'altro che raro, in cui non emerga naturalmente
71
Il fenomeno dei consorzi rappresenta un elemento di interesse nel vasto panorama dell'industria ricettiva. In merito Ruisi M., i consorzi alberghieri. Problemi economico-aziendali, Giuffrè, Milano, 1999.
72 Madonna S. le imprese alberghiere nell'industria dei viaggi e del turismo, Giuffrè Editore, Milano
81 un'azienda leader in grado di guidare il gruppo. In questi casi si renderà necessario costituire specifici organi di orientamento e controllo che, tra l'altro, dovranno anche accollarsi il compito di risolvere il trade-off che si ha tra necessità di autorità e vincoli all'autonomia delle aziende coinvolte.
Le aggregazioni miste nascono dalla collaborazione fra operatori pubblici e aziende private che, di solito, sono rivolti allo sviluppo e alla qualificazione di una determinata zona. In questo caso, il problema del consenso attorno a una determinata linea strategica, già tutt'altro che irrilevante nelle aggregazioni fra privati, è aggravato dalla presenza degli operatori pubblici che, come noto, si attivano con finalità e metodologie differenti rispetto alle organizzazioni private. Tale limite si ridimensiona significativamente alla luce delle sinergie che potrebbero caratterizzare tali tipologie di aggregazioni: infatti, i soggetti pubblici, sono in grado di apportare un'ingente quantità di risorse finanziare e di svolgere, efficacemente, il ruolo di mediatori per risolvere i frequenti conflitti di interesse che nascono dalla collaborazione fra soggetti privati. Tuttavia, tale strumento, sebbene diffuso, viene spesso utilizzato come mero canale di finanziamento, tralasciando le notevoli potenzialità strategico-operative ad esso legate.
82 CAPITOLO 4
LA STRATEGIA DELLE IMPRESE ALBERGHIERE FAMILIARI
4.1 Considerazioni sul contesto all'interno del quale si pone il problema strategico per le imprese alberghiere:
Nelle imprese alberghiere e, in particolare, nelle imprese alberghiere familiari73, così come in qualsiasi altra tipologia di imprese, ogni decisione strategica "consapevole" può essere presa solo dopo aver preliminarmente condotto un'attenta analisi dello stato e dei mutamenti eventualmente avvenuti nei prodotti della stessa. Questo proprio perche le scelte che si compiono relative al prodotto- arricchirlo, rinnovarlo, ampliarlo, ridenominarlo, eliminarlo- comportano la necessità di effettuare analisi e prendere decisioni di tipo strategico in quanto viene a modificarsi, in misura più o meno profonda, il principale elemento caratteristico di ogni impresa, che è possibile identificare rispondendo alla domanda "che cosa produce e cosa vende l'impresa?"74, infatti, le decisioni e le scelte che riguardano il prodotto definiscono il campo stesso dell'attività dell'impresa, la sua "mission ".
L'output del prodotto alberghiero presenta elementi di particolarità, la cui analisi può risultare utile per spiegare le differenze che risultano riscontrabili fra i diversi prodotti alberghieri e le conseguenti implicazioni strategiche75. Queste sono:
- "il package come combinazione variabile di servizi interni-esterni diversamente utili e quindi appetibili per l'utilizzatore;
73 "Le aziende familiari creano valore se perseguono strategie di successo e questo è indipendente, o lo è
soltanto indirettamente, dal problema di carattere essenzialmente organizzativo inerente alla gestione dei rapporti interfamiliari e interaziendali" Cit. Anselmi L., aziende familiari di successo in Toscana, FrancoAngeli, Milano, 1999.
74 Cit. Rispoli M., Tamma M. le imprese alberghiere nell'industria dei viaggi e del turismo, 1996,
CEDAM, Padova.
75 Si veda anche Sirianni C.A., Economia e gestione strategica dell'azienda alberghiera, Giappichelli,
83 - l'ubicazione dell'unità operativa ove avviene il processo di produzione- erogazione;
- l'articolazione della rete distributiva del prodotto, cioè lo schema ubicazionale di tutte le unità operative della medesima impresa alberghiera e di quelle sinergicamente collegate alla stessa;
- l'esigenza, per le imprese alberghiere, di estendere la propria attività al di là dei confini nazionali o, quantomeno, di darsi una configurazione sovranazionale;
- le forme di collaborazione fra imprese che in parte surrogano le carenze dimensionali e quelle di articolazione ubicazionale sul territorio." (Rispoli e Tamma, 1996).
L'aspetto riguardante l'articolazione ubicazionale76 merita particolare attenzione in quanto intende inserire nell'analisi della strategia un aspetto essenziale e tipico del prodotto alberghiero che si sostanzia nella numerosità delle unità produttive in cui si articola l'impresa alberghiera (naturalmente nel caso in cui questa sia un'impresa multiunit) e nelle modalità in cui queste sono distribuite sul territorio.
Risulta infatti evidente la differenza di potenziale strategico che si ha fra un'impresa multiunit77, la quale può, di fatto, costituire una rete78 entro la quale trasferire i potenziali fruitori nelle diverse località in cui articola la propria offerta, differenziandola in maniera complementare, e un'impresa singleunit che si caratterizza, cioè per disporre di un'unica unità operativa in una determinata località, con rilevanti limiti di impiego strategico.
Inoltre, l'aspetto dell'ubicazione, ha anche un non indifferente impatto sul posizionamento che l'azienda avrà nel contesto sociale di riferimento, dato che quest'ultimo varierà al variare dell'ubicazione scelta dall'azienda, in quanto non si può dimenticare che un'azienda, nello svolgimento della propria attività
76 Per approfondimenti in merito agli aspetti ubicazionali si veda Peroni G., economia e management delle imprese alberghiere, Francoangeli, Milano, Ristampa della quarta edizione, 1995.
77
Da considerare anche le sinergie che si possono realizzare nel caso di un'impresa multiunit. Per approfondimenti Garzella S., il governo delle sinergie. Sistematicità e valore nella gestione strategica
dell'azienda, Giappichelli, Torino, 2006.
78 Utili approfondimenti in merito sono presenti in Mancini D., l'azienda "nella rete di imprese",Giuffrè,Milano,1999.
84 economica, assolve anche ad una funzione sociale, contribuendo allo sviluppo economico-generale del territorio all'interno del quale risulta inserita. Per poter ottenere successo, in questo senso, l'azienda deve governare il consenso, ottenendo un "consenso reale" almeno equivalente al "consenso necessario" per poter operare, e perciò deve:
"capire le attese degli interlocutori- e, in particolare di quelli che maggiormente possono influire direttamente o indirettamente sui suoi andamenti gestionali (interlocutori rilevanti);
offrire ad essi consapevoli proposte progettuali;
garantire la coerenza complessiva delle proposte progettuali rivolte alle diverse classi di interlocutori;
comunicare adeguatamente il significato delle sue proposte ed il senso complessivo delle stesse."79
Un'altra particolarità delle imprese alberghiere è che le possibilità di differenziare (diversificare) la propria offerta da quella dei propri concorrenti attraverso il ricorso ai servizi accessori sono veramente numerose, tanto che risulta impossibile cercare di circoscriverle80.
4.2 il concetto di strategia per un'impresa alberghiera:
Cominciamo col chiarire che il concetto di strategia che si utilizzerà ha un carattere prevalentemente contenutistico, in quanto si intende riferirlo all'insieme delle azioni che l'azienda intraprende per competere, e non all'insieme dei processi attraverso i quali si perviene alle decisioni. Quello che si vuole è mantenere distinta la strategia dalla pianificazione strategica: "la strategia si
79
Cit.Bianchi Martini S., Introduzione all'analisi strategica dell'azienda, Giappichelli, 2009.