4.3 Le alternative strategiche a disposizione delle imprese alberghiere
4.3.2 Le strategie di modificazione dei prodotti
I prodotti turistici possono risultare composti da pacchetti di servizi più o meno estesi, tali servizi, inoltre, possono essere combinati fra loro per formare le più diverse configurazioni, in modo da rispondere alle mutevoli e differenziate esigenze della clientela. Nell'attività alberghiera i prodotti turistici possono quindi assumere una molteplicità di configurazioni differenti, risultando più o meno complessi, in base alle esigenze dei diversi gruppi di clienti cui si rivolgono90 (segmenti di mercato). L'impresa alberghiera per cogliere le diverse opportunità scaturenti dall'evoluzione della domanda costruisce prodotti
90 per un'analisi dei desideri che i diversi gruppi di clienti intendono soddisfare attraverso i prodotti
turistici si rimanda a Casarin F., il marketing dei prodotti turistici: specificità e varietà, Giappichelli, Torino, 1996.
94 differenziati per soddisfare le esigenze specifiche dei diversi gruppi di clienti attraverso la progettazione di packages di beni e servizi appositamente realizzati per essere offerti a specifici segmenti.
In questo ambito trovano applicazione le strategie basate sulla realizzazione di prodotti nuovi, che, possono anche implicare notevoli cambiamenti alla struttura delle imprese in questione e possono portare a soluzioni di sviluppo tale da richiedere non soltanto lo sviluppo interno, ma anche esterno, mediante acquisizioni di strutture già operanti oppure l'attivazione di risorse esterne con varie forme di collaborazione fra imprese.
La strategia di modificazione dei prodotti esistenti: attraverso questa
strategia si modifica la composizione del pacchetto di beni e servizi che formano il singolo prodotto precedentemente offerto, che viene di fatto sostituito, per rispondere meglio all'evoluzione delle esigenze della clientela e alle mosse dei concorrenti. Con il passare del tempo, infatti, molti servizi accessori, rispetto al nucleo centrale del prodotto alberghiero, costituito dal pernottamento, possono essere resi necessari a qualificare l'offerta di un albergo così da renderla migliore rispetto a quella dei concorrenti, quantomeno per gli occhi del cliente, così come altri servizi, in passato molto richiesti, possono non esserlo più e venire praticamente ignorati.
Ovviamente, le imprese alberghiere, per ragioni strategiche, puntano a mantenere "aggiornati" i loro prodotti, confrontandosi fra loro ma anche con l'evoluzione della tecnologia e delle abitudini di viaggio e soggiorno dei potenziali clienti. Questi "aggiornamenti" possono realizzarsi attraverso interventi che possono andare da un'innovazione importante ad un semplice "lifting".
Da chiarire che nessuna impresa alberghiera, sostanzialmente, può trascurare questo tipo di strategia, pena il deterioramento del rapporto con la
95 propria clientela e, a lungo andare, la sua capacità di competere rispetto a offerte alberghiere diverse per livello qualitativo91 e di prezzo oppure per l'ubicazione.
Questa strategia non è solo il risultato di una spinta proveniente dalla domanda, ma è spesso anche il prodotto di uno sforzo di differenziazione della propria offerta mediante la quale l'impresa alberghiera cerca di sviluppare dei vantaggi competitivi rispetto ai concorrenti. Infatti, in situazioni in cui lo standard di riferimento del proprio prodotto è simile rispetto a quello dei concorrenti, è possibile ottenere dei vantaggi puntando al miglioramento della qualità e all'aumento del numero dei servizi accessori che possono essere utili per costruire, agli occhi del cliente, l'immagine di un prodotto più completo e appetibile.
Nel programmare e attuare questa strategia, accanto a un'attenta progettazione delle innovazioni del servizio alberghiero deve svilupparsi un'efficace azione di comunicazione necessaria per far conoscere le novità di prodotto non solo ai potenziali fruitori ma anche alle aziende di intermediazione turistica e ai clienti non direttamente fruitori. Particolarmente importanti risultano, pertanto, l'azione di marketing92 e la comunicazione, che hanno lo scopo di porre in risalto, oltre alle modificazione che sono intervenute nei prodotti dell'impresa, anche le differenze rispetto all'offerta delle imprese concorrenti, consolidando oppure modificando l'immagine complessiva dell'impresa.
La strategia di approfondimento della linea: per sviluppare la propria
attività verso altri segmenti o fasce di mercato l'impresa alberghiera può essere portata a sviluppare nuovi prodotti da aggiungere a quelli esistenti. Nuovi pacchetti di beni e servizi possono essere creati per attrarre clienti con differenti motivazioni rispetto a quelli attuali.
91 per un'interessante riflessione sui limiti della classificazione alberghiera ufficiale si veda Salvioni D., le imprese alberghiere, complessità strutturale e meccanismi di controllo, Giuffrè, Milano, 1988.
92
"il marketing influenza il comportamento del consumatore, nella misura in cui ne esalta le peculiarità alla ricerca della migliore soddisfazione possibile dei suoi bisogni" Dalli D., Romani S., il
comportamento del consumatore acquisti e consumi in una prospettiva di marketing, Franco Angeli,
96 Oltre che per rispondere a obiettivi di crescita dell'impresa, l'approfondimento di linea può rappresentare una risposta strategica dettata dalla volontà di saturare la capacità produttiva e rispondere ai problemi dovuti alla stagionalità e alla variabilità della domanda.
Da contrapporre ai diversi risultati positivi ottenibili attraverso l'implementazione di questa strategia sono i costi connessi ai necessari adattamenti alla struttura e all'organizzazione che dovranno essere realizzati e che generalmente si rivelano complicati e dispendiosi. Per cui, nel programmare e avviare questa strategia devono essere attentamente valutati gli aspetti di economicità della gestione in quanto i costi addizionali, un certo irrigidimento della struttura e, in generale, l'appesantimento complessivo della gestione devono trovare positivo riscontro in un incremento futuro del fatturato. Tuttavia, il rischio che il volume dell'attività possa assumere una tendenza negativa risulta ineliminabile, tendenza che potrebbe essere causata, oltre che dall'insorgere di diseconomie connesse con la stessa implementazione della strategia, anche da un "effetto sinergico negativo" sui prodotti preesistenti.
Oltre che attraverso lo sviluppo di nuovi prodotti questa strategia può realizzarsi anche attraverso una differenziazione per tipi di unità operative alberghiere, cioè destinando alcuni alberghi a soddisfare una domanda che si fonda su motivazioni simili ma disponibile a concretizzarsi solo a prezzi decisamente diversi.
In ultimo, l'approfondimento di linea può essere perseguito anche attraverso l'utilizzo di nuove strutture produttive, le quali possono essere costruite, acquisite, prese in affitto o in gestione e, in ogni caso, utilizzate per accogliere segmenti di mercato, anche geografici, diversi da quelli già presidiati in passato dall'impresa alberghiera. Soluzione questa che, fra l'altro, permette di evitare di incorrere in parte dei problemi sopra accennati. In particolare, per evitare di incappare in problemi connessi all'immagine poco coerente che potrebbe emergere con l'approfondimento di linea, particolarmente nel caso in cui
97 l'impresa operi con unità alberghiere caratterizzate da livelli qualitativi molto differenti, è possibile creare marchi differenti per i diversi livelli qualitativi93.
La strategia di focalizzazione e ridimensionamento: obiettivo di questa
strategia è il miglioramento della forza competitiva dell'impresa alberghiera attraverso un più vantaggioso rapporto ricavi/costi raggiungibile attraverso un livello dimensionale inferiore rispetto all'attuale. Questo risultato viene raggiunto, il più delle volte, attraverso tagli alla gamma dei prodotti offerti o comunque ridimensionando la struttura attraverso l'esternalizzazione di funzioni in precedenza svolte internamente. Tali decisioni sono di solito prese dopo aver analizzato la contribuzione, giudicata insufficiente, di alcuni servizi accessori, e il costo di svolgimento di determinate funzioni o parti di esse che viene confrontato con il prezzo che l'impresa dovrebbe pagare nell'ipotesi di esternalizzazione.
Le risorse in tal modo liberate possono essere utilizzate per migliorare il livello qualitativo dei prodotti/servizi offerti e delle funzioni da svolgere all'interno, contribuendo a ricostituire i vantaggi necessari a sostenere la competizione con altre imprese.
L'implementazione di questa strategia si realizza spesso anche con l'abbandono di uno o più alberghi da parte di un'azienda multiunit, abbandono dettato dalla volontà di migliorare l'efficacia e l'efficienza della struttura produttiva.
Da notare che la strategia di ridimensionamento non sta a indicare una situazione negativa, quanto piuttosto il desiderio di indirizzarsi verso forme di specializzazione che portano a privilegiare determinati segmenti. Tuttavia, necessariamente, la realizzazione di questa strategia porta a diminuire le dimensioni complessive dell'azienda e conseguentemente l'occupazione, e ciò può innescare una fase di peggioramento dei rapporti fra l'azienda e il suo ambiente di riferimento.
93 Strategia attuata con successo, tra le altre, anche da Holiday Inn, che per differenziare le proprie offerte
98 In ultimo, si può osservare che tale linea d'azione può essere perseguita ricorrendo a forme di collaborazione con l'esterno: i servizi, o le parti del processo produttivo, oggetto di ridimensionamento possono essere affidate ad altri operatori in modo che, rispetto al prodotto composito così come percepito dal cliente, risultino ancora nel pacchetto complessivo di servizi di cui lo stesso può fruire.