Le strategie di diversificazione

Rispetto a quanto è possibile fare nel settore manifatturiero, nel settore turistico risulta maggiormente difficile trattare in modo ordinato e coerente il tema delle strategie di sviluppo diversificato, cioè con nuove linee collegate. Spesso, infatti, nel settore turistico i confini di settore risultano scarsamente definiti, e le diverse attività risultano strettamente interrelate, per formare, congiuntamente, ciò che agli occhi del cliente è il prodotto turistico nel suo complesso. In ogni caso, è comunque possibile rintracciare le seguenti strategie di diversificazione:

La strategia di integrazione verticale: con il termine strategia di

integrazione verticale si fa riferimento a tutte quelle strategie che presuppongono una crescita dell'impresa che avviene aggiungendo nuove linee produttive strettamente connesse, dal punto di vista dell'input o dell'output, all'attività precedentemente svolta. Nel caso di un'azienda alberghiera l'integrazione può avvenire svolgendo, ad esempio, un'attività di catering o di trasporto, o ancora organizzando viaggi tutto compreso, o aprendo un'agenzia di viaggi.

Nei primi due casi si tratta di un'integrazione "a monte" o ascendente. Negli altri due casi si tratta di un integrazione a valle in quanto le fasi del processo produttivo analizzate sono successive alla produzione di base.

Da quanto detto finora potrebbe sembrare che la strategia in oggetto porti l'impresa a produrre a monte esattamente ciò che necessità in termini di input,

99 oppure a trattare a valle tutto l'output che questa ha realizzato, cioè a realizzare quella che viene definita un'integrazione completa. In realtà questo tipo di integrazione risulta alquanto rara; per meglio comprendere la convenienza a realizzare un'integrazione verticale si devono sviluppare, seppur brevemente, i concetti di integrazione "eccedente" e di integrazione "parziale", che corrispondono alla maggioranza dei casi concretamente realizzati.

Nel caso di un'integrazione a monte eccedente viene sviluppata un'attività produttiva che non fornisce solo gli input necessari all'azienda che ha realizzato l'integrazione, ma consente anche di collocare sul mercato parte della produzione realizzata a monte.

Nel caso di integrazione parziale si realizza, invece, la situazione opposta: l'impresa si attrezza per soddisfare solo una parte delle proprie esigenze di input, continuando a rifornirsi, per la parte che non può essere soddisfatta internamente, da altre aziende operanti all'interno del settore in cui si è inserita integrandosi.

A determinare la convenienza di perseguire l'una o l'altra di queste opzioni strategiche si inseriscono sia valutazioni inerenti le economie di scala, sia fattori riconducibili a opportunità, o necessità, dal punto di vista strategico.

"Le economie di scala dei processi produttivi a monte e a valle di quello originario dell'impresa possono, di volta in volta, rendere attuabile l'integrazione anche parziale in quanto si raggiunge la dimensione ottima minima di processo- DOM- al di sotto della capacità produttiva del processo di base oppure obbligare all'integrazione eccedente, in quanto la DOM risulta superiore a essa"94.

Quanto alle motivazioni strategiche bisogna tener presenti molti fattori, connessi con l'andamento economico generale e con la struttura e la dinamica concorrenziale, da un lato, e dall'altro, con lo sviluppo interno di risorse umane, tecnologiche e finanziarie in eccesso rispetto al business di base dell'impresa.

La strategia di diversificazione omogenea: per strategia di diversificazione

omogenea, nel settore alberghiero, si può intendere sia l'inserimento di varianti

94_{Cit. Rispoli M., Tamma M. le imprese alberghiere nell'industria dei viaggi e del turismo, 1996,}

100 del prodotto esistente come nel caso delle strategie di approfondimento di linea, sia un cambiamento dei mercati serviti, che comporti significative e/o addirittura radicali modifiche del modo di operare e gestire. Per cui, per diversificazione omogenea si può intendere sia la modificazione dell'organizzazione e degli impianti, in una particolare unità produttiva, al fine di produrre una nuova offerta da affiancare a quella preesistente con lo scopo di entrare in nuovi business, sia l'apertura di alberghi in nuove località che fanno comunque si che l'impresa entri in nuovi business.

Nel programmare ed attuare questa strategia devono essere attentamente valutati gli aspetti di economicità della gestione, in modo tale da stimare i costi addizionali necessari per realizzare la stessa, ponderare gli aspetti riguardanti l'incremento di rigidità che registrerà la struttura e, l'appesantimento complessivo che registrerà la gestione e valutare se questi effetti negativi saranno comunque giustificati dall'incremento di fatturato che si ritiene di poter ottenere. In ogni caso, gli adattamenti della struttura e dell'organizzazione che si rendono necessari per realizzare questa strategia, normalmente, non sono ne semplici ne poco costosi. E, anche dopo aver condotto tutte le analisi necessarie, vi è sempre il rischio che il volume di attività dell'impresa possa assumere una tendenza negativa che potrebbe essere causata, oltre che dall'insorgere di diseconomie connesse con la stessa implementazione della strategia anche da un "effetto sinergico negativo" sulla linea o sulle linee preesistenti.

La strategia di diversificazione collaterale: questa tipologia di strategia, in

tale contesto, assume spesso contorni difficili da delineare chiaramente, che rendono complicato identificarla e distinguerla chiaramente dalle altre strategie precedentemente delineate. Un utile criterio discriminante che può essere utilizzato consiste nel centrare l'attenzione su quali parti dell'attività devono essere considerate parti del prodotto alberghiero composito offerto, e quali debbano essere considerati business in parte o completamente autonome.

Per chiarire il concetto si può prendere ad esempio l'attività di ristorazione, visto che si tratta del più noto servizio da affiancare all'attività di pernottamento:

101 se questo è organizzato in modo tale da soddisfare solo ed esclusivamente le esigenze dei clienti dell'albergo allora non si ha diversificazione. Nel caso invece sia rivolto anche a clienti esterni allora questa attività avrà una sua dinamica e una gestione per molti aspetti a se stante, indipendente dall'andamento dell'albergo, configurandosi quindi come una diversificazione rispetto all'attività principale95. Ulteriori esempi di attività che possono essere utilizzate per diversificare sono le discoteche, l'offerta di attrezzature sportive, oppure ancora l'avvio di attività ricettive in strutture non alberghiere come i residences o i campeggi.