Se torniamo un momento al settore del lusso, possiamo notare che all'interno di questo operano una molteplicità di aziende familiari, nei loro diversi archetipi, in quanto le particolari caratteristiche che le distinguono, le rendono particolarmente adatte ad operare all'interno di questo settore. Anzitutto, generalmente, le imprese familiari presentano un particolare orientamento di lungo periodo, il che le rende particolarmente adatte per adottare strategie di lungo termine, con l'obiettivo di rendere noto ed emblematico il proprio marchio, anche a scapito delle performance di breve periodo e creare prodotti/servizi senza tempo, tali da accomunare diverse generazioni di appassionati. Inoltre, la continuità della gestione tipica del family business si sposa perfettamente con l'instaurazione di relazioni di lungo periodo con clienti, fornitori e collaboratori, oltre che con i dipendenti dell'azienda, il che permette di far nascere all'interno di tali strutture il patrimonio di conoscenze e competenze che contraddistingue le cosiddette "eccellenze", e dalla cui base nasce la qualità tipica del lusso; la condivisione di valori tipica di una famiglia permette poi di salvaguardare e far progredire queste qualità, innescando un circolo virtuoso di conoscenze, competenze, qualità e rispetto delle tradizioni. In ultimo il radicamento territoriale, spesso alla base del family business, rappresenta un altro elemento su cui il lusso costruisce i propri caratteri distintivi.
Le caratteristiche delle imprese familiari, che fra breve esamineremo in maniera maggiormente approfondita, non solo si abbracciano perfettamente alle caratteristiche richieste alle imprese operanti nel settore del lusso, ma anche alle imprese che operano all'interno del turismo. Infatti, se si passano ad analizzare le imprese alberghiere presenti in Italia, possiamo notare che la stragrande
62 maggioranza di queste è rappresentata da imprese familiari, o da gruppi familiari che gestiscono due strutture o poche più. Questo, per le particolari caratteristiche che il settore ricettivo presenta in Italia, ma anche a causa delle tradizioni stesse della cultura italiana, che vede ancora la famiglia quale istituzione fondamentale della nostra società.
Se adesso passiamo ad analizzare le strategie perseguite dalle imprese familiari, sicuramente possiamo notare che ci sono due indirizzi strategici prediletti da questa tipologia di impresa e che spesso, vengono seguiti in maniera sequenziale (direttrici che, fra l'altro, risultano caratterizzare anche le imprese familiari analizzate in questa sede).
Leadership in un ambito competitivo ristretto: le imprese familiari
perseguono questa strategia quando puntano a diventare leader con uno o pochi prodotti o servizi, in un ambito di mercato rappresentato da uno o pochi segmenti, o da uno o pochi mercati geografici, svolgendo all'interno dell'azienda solamente una o poche fasi della filiera di produzione del prodotto/servizio in questione47. Questa strategia viene spesso seguita dalle imprese familiari a ragione delle caratteristiche che presenta: anzitutto presenta un buon livello di sostenibilità finanziaria, inoltre, permette di valorizzare alcuni caratteri tipici delle imprese familiari quali la storia della famiglia e l'accumulo di competenze tecniche e commerciali che si crea in capo ai membri della famiglia, nonché i legami duraturi che si instaurano con i collaboratori, il radicamento territoriale e la logica di partnership con clienti e fornitori.
Tuttavia, questa strategia, come tutte, presenta un certo grado di rischio, e per l'impresa familiare che cerca di metterla in atto sono consigliabili il rispetto di alcune condizioni:
Una corretta delimitazione dell'ambito competitivo, il quale deve risultare caratterizzato da reali barriere all'entrata che rendano difficile l'ingresso a potenziali competitor;
47 Porter M.E., il vantaggio competitivo, Milano, Edizioni di Comunità, 1987. Edizione originale, The Competitive Advantage, New York, The Free Press, 1985.
63 Una dimensione relativamente ridotta dell'ambito competitivo precedentemente identificato di modo che, da un lato, sia possibile mantenerne la leadership con una dimensione d'impresa non grande, dall'altro, questo non risulti attrattivo per imprese di dimensioni maggiori, le quali, entrando, potrebbero compromettere la posizione di leadership dell'impresa familiare;
Continui e consistenti investimenti, necessari per mantenere la posizione di leadership;
La sapiente rinuncia a investimenti non coerenti con il cammino prescelto;
La ricerca di qualche area limitata di crescita, necessaria per non incorrere in fenomeni di inerzia strategica.
Molte imprese familiari, dopo aver ottenuto una posizione di leadership in un ambito competitivo ristretto, mettono in atto una strategia di crescita per
adiacenze, cioè iniziano un processo di crescita in aree limitrofe
(geograficamente, per segmenti di mercato, di prodotto o di servizio, o per filiera) a quella nella quale già operavano. Questa scelta trova varie motivazioni, infatti, un percorso di crescita può esser stato intrapreso per sfruttare risorse e competenze che già si possiedono, per ridurre i rischi d'inerzia dell'organizzazione, per ridurre il rischio di focalizzazione strategica, per accrescere le barriere di protezione del core business, o ancora può essere necessaria a seguito della crescita dei principali concorrenti." La strategia di narrow diversification, ossia di graduale ingresso in ambiti adiacenti"48, come la strategia di leadership in ambiti competitivi ristretti, si presenta come molto coerente con i caratteri propri delle azienda familiari. Il ritmo della crescita può essere dosato in base alle capacità finanziarie della famiglia proprietaria, manager esterni possono essere gradualmente inseriti all'interno dell'impresa senza alterare gli equilibri della stessa, permettendo di sfruttare le risorse e competenze, sia tecniche che relazionali già presenti.
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64 La crescita dimensionale conseguente all'implementazione di tale strategia presenta poi diversi vantaggi per la famiglia proprietaria: aumentando il valore dell'impresa, ovviamente, aumenta il patrimonio dei soggetti proprietari; offre una maggiore libertà agli eredi, i quali, potranno scegliere se esercitare solo il ruolo proprietario o anche quello manageriale; maggiori ruoli manageriali verranno ricoperti da soggetti esterni; inoltre, sarà più semplice il coinvolgimento di finanziatori esterni, come pure la cessione di parte o della totalità del capitale, per cui si avranno maggiori opzioni strategiche a disposizione.