economica, assolve anche ad una funzione sociale, contribuendo allo sviluppo economico-generale del territorio all'interno del quale risulta inserita. Per poter ottenere successo, in questo senso, l'azienda deve governare il consenso, ottenendo un "consenso reale" almeno equivalente al "consenso necessario" per poter operare, e perciò deve:
"capire le attese degli interlocutori- e, in particolare di quelli che maggiormente possono influire direttamente o indirettamente sui suoi andamenti gestionali (interlocutori rilevanti);
offrire ad essi consapevoli proposte progettuali;
garantire la coerenza complessiva delle proposte progettuali rivolte alle diverse classi di interlocutori;
comunicare adeguatamente il significato delle sue proposte ed il senso complessivo delle stesse."79
Un'altra particolarità delle imprese alberghiere è che le possibilità di differenziare (diversificare) la propria offerta da quella dei propri concorrenti attraverso il ricorso ai servizi accessori sono veramente numerose, tanto che risulta impossibile cercare di circoscriverle80.
4.2 il concetto di strategia per un'impresa alberghiera:
Cominciamo col chiarire che il concetto di strategia che si utilizzerà ha un carattere prevalentemente contenutistico, in quanto si intende riferirlo all'insieme delle azioni che l'azienda intraprende per competere, e non all'insieme dei processi attraverso i quali si perviene alle decisioni. Quello che si vuole è mantenere distinta la strategia dalla pianificazione strategica: "la strategia si
79
Cit.Bianchi Martini S., Introduzione all'analisi strategica dell'azienda, Giappichelli, 2009.
80 Come evidenziano Ferrero, Pisoni, Puddu e Volpato in, manuale di amministrazione alberghiera,
Giuffré, Milano"[...] mentre la 'specializzazione' tende ad adeguare la 'qualità' dei servizi alberghieri secondo le esigenze di una domanda qualitativamente ben determinata, la 'diversificazione'
parallelamente consente di soddisfare esigenze di 'confort' che la stessa domanda 'attende' anche al di là del puro servizio alberghiero in senso stretto.[...]" perciò, in ultima analisi le due strategie debbono coesistere.
85 caratterizza per un contenuto essenzialmente descrittivo-interpretativo, la pianificazione per un contenuto di procedura decisionale"81.
Un altro punto da chiarire riguarda il fatto che non è detto che si possa parlare di strategia solo quando questa è il risultato di un processo di pianificazione formalizzato ed esplicito: spesso mosse vincenti vengono adottate senza il ricorso ad un supporto procedurale, così come la presenza di quest'ultimo non è garanzia di scelte strategiche vincenti. Dunque vi sono strategie implicite non formalizzate e, strategie esplicite frutto di un processo decisionale organizzato e definito82.
Nella realtà, ci si trova generalmente di fronte ad un insieme di azioni che sono il risultato di una sintesi dialettica tra ciò che viene pensato e progettato, da un lato, e, dall'altro, ciò che è il risultato dell'emergere di fattori imprevisti, di adattamenti alle mutevoli situazioni che si presentano continuamente in un ambiente incerto e dinamico, qual'é quello in cui sono inserite, fra le altre, anche le imprese alberghiere.
A partire da "un'intenzione strategica", un disegno di sviluppo fondato su un sistema di obiettivi di medio-lungo periodo si perviene a una strategia decisa, cioè quella parte dell'intenzione iniziale che l'analisi dell'ambiente interno e esterno ha suggerito di sviluppare. Tuttavia, solo in circostanze eccezionali la strategia realizzata coincide con la strategia decisa: ciò è dovuto all'azione di fattori dinamici, sia interni che esterni, che possono causare l'abbandono di parte del piano strategico e/o l'adozione di particolari adattamenti e nuove soluzioni, che costringono in concreto quindi a modificare, in corso di realizzazione, la strategia decisa83.
Un'accezione di strategia utile ai fini della presente può essere quella di "insieme di obiettivi e delle azioni attraverso le quali si concretizza il percorso evolutivo dell'impresa"84. Bisogna però tenere presente che le azioni che vengono
81 Rispoli M. , ,1989. 82
In merito Mintzberg ascesa e declino della pianificazione strategica, 1994.
83 Mintzberg, H., Of strategies, deliberate and emergent, Strategic Management Journal, Vol. 4,
n°3,1985.
84 Rispoli M., Tamma M. le imprese alberghiere nell'industria dei viaggi e del turismo, 1996, CEDAM,
86 poste in essere in azienda sono estremamente numerose e variabili e che, quelle che si intendono afferenti al concetto di strategia non sono tutte, ma solo quella parte di esse che si riferisce alle linee di fondo di sviluppo dell'impresa, sia in senso quantitativo che qualitativo. A queste si collegano le "politiche funzionali", cioè quelle linee di condotta e quelle operazioni che sono riferibili in maniera più precisa e più puntuale a quelle attività aziendali che, in modo congiunto, compongono quello che risulta essere il processo produttivo aziendale inteso in senso ampio (politica del personale, politica di marketing, politica di approvvigionamento, politica di produzione, politica finanziaria, ecc.).
Il punto di incontro fra questi due "livelli" è realizzabile grazie ad una "gerarchizzazione" delle decisioni e da analisi strategiche85 realizzate sui vari livelli, che iniziando dalle strategie di conduzione generale dell'azienda, scendono gradualmente verso livelli sempre più parziali fino ad arrivare alle decisioni operative riguardanti le politiche funzionali precedentemente richiamate.
4.3 Le alternative strategiche a disposizione delle imprese alberghiere:
Riprendendo la classificazione proposta da Rispoli e Tamma si può dire che, "Per comprendere e ricondurre ad un livello sufficiente di omogeneità il vasto ventaglio di soluzioni che le aziende adottano per rispondere alle mutevoli esigenze della clientela e, più in generale, alla continua evoluzione del proprio ambiente competitivo, è possibile fondare l'analisi su due criteri distintivi:
1. La caratterizzazione dei contenuti delle opzioni strategiche in termini di combinazioni prodotto - mercato-tecnologie;
2. La caratterizzazione delle modalità di realizzazione delle singole opzioni in termini di rapporto fra entità di risorse interne ed esterne attivate.
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Per approfondimenti in merito alle tematiche di analisi strategica si veda: Bianchi Martini S.,
Introduzione all'analisi strategica dell'azienda, Giappichelli, 2009. Secondo l'autore l'analisi strategica
deve orientarsi ad approfondire, in chiave storico-prospettica, due principali variabili di giudizio: 1) l'attrattività del settore; 2) la qualità del posizionamento dell'azienda nel settore.