Le strategie fondate sull'utilizzo dei prodotti esistenti

Si tratta dell'insieme di strategie che non prevedono la modificazione del pacchetto di servizi che costituisce l'offerta dell'azienda alberghiera. Se l'obiettivo dell'impresa è dato dall'aumento delle presenze negli stabilimenti alberghieri e una migliore distribuzione temporale (l'obiettivo che si persegue è, quindi, in un primo momento la saturazione della capacità produttiva e, successivamente, il suo aumento) mediante la destagionalizzazione della domanda particolare dell'impresa, oppure nel caso in cui l'obiettivo dell'impresa sia una crescita qualitativa e reddituale, questi vengono perseguiti senza la necessità di modificare l'assetto produttivo e, le opzioni strategiche che si hanno a disposizione sono: la forzatura del mercato, la sottrazione di clienti dei concorrenti, l'entrata in nuovi mercati geografici, l'estensione dell'uso del prodotto, la ristrutturazione.

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La strategia di forzatura del mercato: con questa strategia l'impresa

alberghiera cerca di incrementare il volume di attività e, se possibile, in un momento successivo, la sua dimensione complessiva mediante l'aumento della capacità produttiva (numero di letti/camere), attraverso l'ampliamento delle strutture ricettive esistenti oppure la costruzione di nuove o, ancora, l'acquisto di strutture già operanti, nella stessa località ove già è presente l'impresa e con aspetti qualitativi e di immagine tali da non modificare le caratteristiche del prodotto alberghiero già offerto dalla stessa impresa.

Il raggiungimento di questo obiettivo può ottenersi in due modi:

1. facendo aumentare il numero di fruitori del servizio, e cioè facendo diventare fruitori del servizio coloro che non lo erano mai stati, quindi, aumentando la dimensione del mercato o del segmento e il numero di clienti potenziali;

2. facendo aumentare il tasso di fruizione del servizio, e cioè facendo si che gli attuali clienti aumentino la durata del loro soggiorno e/o il numero dei soggiorni durante l'anno.

L'ipotesi alla base di queste opzioni strategiche è che la domanda complessiva dei servizi alberghieri, nelle località ove è presente l'impresa, abbia un potenziale di crescita ancora da sviluppare.

Un ruolo fondamentale nell'implementazione di questa strategia, proprio in relazione al processo di trasformazione di un mercato potenziale in un mercato effettivo, viene svolto dalla strategia di marketing88 che si concretizzerà in manovre di prezzo e azioni promozionali. Dato che quello che si vuole sviluppare con tale strategia non è solo una domanda specifica verso l'impresa in oggetto, ma anche verso le altre che operano nelle stesse località, le azioni di marketing in questione potranno essere convenientemente realizzate in collaborazione con altre imprese ubicate nella stessa zona, anche impegnate in campi di attività diversi ma complementari.

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La strategia di sottrazione di clienti ai concorrenti: in questo caso,

l'azienda in questione cerca di "catturare" clienti delle aziende concorrenti operanti nelle stesse località della prima. Tale strategia viene, di solito, messa in atto quando risulta impossibile aumentare la dimensione complessiva del mercato con gli attuali prodotti in quanto si suppone che la domanda complessiva abbia ormai raggiunto lo stadio di maturità-saturazione e non vi sia più alcun potenziale da sviluppare.

Anche in questo caso l'azione di marketing89 risulta fondamentale, soprattutto nei confronti dei distributori (agenzie di viaggio), in modo tale da evidenziare la propria offerta rispetto a quella dei concorrenti e "dirottare" i clienti verso le proprie strutture.

Prima di intraprendere questa direzione strategica occorre però aver analizzato il potenziale di reazione dei propri concorrenti i quali, se la strategia avrà successo, vedranno diminuire non solo la propria quota di mercato ma anche il numero dei propri clienti, cioè dei volumi produttivi. È quindi ragionevole attendersi l'attuazione di contromosse da parte dei concorrenti, che potrebbero vanificare i vantaggi raggiunti dall'impresa, e che quindi la stessa deve attentamente valutare prima di intraprendere tale percorso strategico.

Un modo per attuare tale strategia in maniera meno aggressiva, almeno all'apparenza, è quella di perseguire una crescita esterna attraverso l'acquisizione di concorrenti. In questo modo l'impresa fa diventare propri i clienti che in precedenza si servivano delle strutture acquisite senza che, nel breve termine, si riducano le quote di mercato e i volumi produttivi delle imprese concorrenti non coinvolte nel processo di acquisizione.

La strategia di entrata in nuovi mercati geografici: con questa strategia

l'impresa alberghiera si aspetta di raggiungere un grado di sfruttamento maggiore delle potenzialità dei propri prodotti (servizi) e delle proprie strutture offrendoli ad utilizzatori facenti capo a mercati geografici per l'azienda nuovi.

89 _{Per approfondimenti in merito si veda Dalli D., Romani S., il comportamento del consumatore.} Acquisti e consumi in una prospettiva di marketing, Franco Angeli, Milano, 2003.

92 Occorre precisare che per "sviluppo in ambiti geografici nuovi" si intende sia la costruzione o l'acquisizione di nuove unità operative da parte dell'impresa alberghiera, con la stessa linea o formula di offerte già sviluppata da essa ma in nuove località, sia l'organizzazione e la promozione della vendita del proprio prodotto in ambiti geografici nuovi, con lo scopo, in tal caso, di raggiungere e presidiare nuovi bacini di provenienza dei turisti da convogliare verso le proprie strutture esistenti, raccogliendo quindi nuovi fruitori del servizio alberghiero in comunità nazionali e regionali nuove per l'impresa. Da notare il rilievo assunto da questa strategia in conseguenze della progressiva riduzione del peso delle distanze geografiche.

Strategia di estensione dell'uso del prodotto: con questa strategia l'impresa

tende ad aumentare i volumi di vendita mediante il soddisfacimento di nuovi bisogni e, in tal senso, di nuovi tipi di utilizzatori. Questa estensione dell'uso del prodotto alberghiero può essere ottenuta a seguito di un'iniziativa innovativa sia da parte della domanda che dell'offerta. In questo senso, l'impresa alberghiera potrebbe anche entrare in nuovi mercati non geografici, producendo ed erogando sostanzialmente gli attuali servizi a un insieme di utilizzatori, diversi dagli abituali, che scoprono in maniera autonoma o perché indotti, che il prodotto dell'impresa, allo stato attuale, cioè senza la necessità alcuna di modifiche, può soddisfare convenientemene le loro esigenze. Oppure ancora un'impresa alberghiera focalizzata sul turismo d'affari potrebbe sviluppare offerte destinate a turisti appartenenti al gruppo leisure, senza la necessità di modificare in maniera sostanziale, il proprio prodotto.

La strategia di ristrutturazione: ristrutturare, in questo ambito, significa

intervenire sull'organizzazione e sui processi produttivi che si svolgono per rendere il tutto più efficiente e maggiormente in grado di affrontare l'evoluzione dell'ambiente competitivo.

Per implementare questa strategia viene avviato un processo di analisi sistemica delle differenti operazioni che caratterizzano la produzione alberghiera

93 al fine di eliminare stabilmente le inefficienze che possono crearsi nelle diverse aree gestionali incrementando, contestualmente e indirettamente la qualità della propria offerta mantenendo, tuttavia, inalterati i servizi e le strutture ricettive dell'impresa. L'obiettivo finale è quello di arrivare ad avere una struttura di costi e ricavi migliori rispetto al passato, utilizzando quale leva principale, l'entità e la qualità dei costi. Nel realizzare questa strategia occorre prestare attenzione ai costi che si intende ridurre e alle modalità di tale riduzione, cercando di minimizzare gli effetti negativi ivi connessi.

Inoltre, nell'implementazione di tale strategia, un aspetto particolarmente importante è il comportamento assunto dalle persone coinvolte, perciò per realizzare un processo di razionalizzazione di successo, fattori critici sono sia lo stile direzionale sia gli atteggiamenti del personale dipendente. La strategia di ristrutturazione infatti presuppone, fra l'altro, mutamenti nell'assetto organizzativo, nella distribuzione della forza lavoro e nel modo stesso di lavorare; ne consegue che gli obiettivi proposti potranno essere raggiunti solo focalizzando l'attenzione e gli sforzi, in primo luogo, sul miglioramento e la cura delle risorse umane.