FIG N 18 BILANCIO DI SOSTENIBILITA’

Fonte: nostra elaborazione

Si possono definire come caratteristiche distintive del bilancio di sostenibilità rispetto al bilancio sociale179_{: la piena valorizzazione della} dimensione ambientale, oltre che di quelle economiche e sociali; l’attenzione al benessere delle generazioni future quali stakeholder cui è necessario “dare voce”; la capacità di coniugare dimensione globale e dimensione locale dello sviluppo; la capacità di essere il risultato di un complessivo processo di interazione nelle politiche di gestione delle variabili socio-ambientali all’interno dell’organizzazione.

Il bilancio di genere.

Il presupposto dell’utilizzo di strumenti volti all’analisi dei bilanci pubblici per genere è che le politiche pubbliche non siano neutrali nei confronti del genere: le scelte dei governi locali o nazionali hanno diverse conseguenze sugli uomini e sulle donne perché diverso è il loro ruolo nelle famiglie e quindi nella economia e nella società. L’analisi dei bilanci pubblici in un’ottica di genere si basa, oltre che sulle elaborazioni di alcune economiste180_{, anche su una serie di raccomandazioni prodotte dall’ONU.}

179 _{Cfr.: FREY M., (2002), op. cit.}

180 _{Cfr. ELSON D., (1998), “Integrating gender issues into national budgetary policies and}

procedures: some policy options”, in Journal of International Development, vol.10, 929-941; SHARP R.,BROOMHILL R., (1990), “Women and government budgets”, in Australian Journal

Dimensione economica

BILANCIO SOCIALE

BILANCIO DI SOSTENIBILITA’

Dimensione sociale + Dimensione

La prima esperienza in tal senso si è sviluppata negli anni ’80 in Australia. Da allora molteplici iniziative in vari Paesi hanno contribuito alla definizione di questa teoria di analisi apportando ogni volta nuovi spunti e riflessioni. In Italia l’interesse per i bilanci di genere sembra essere principalmente a livello di regioni ed Enti locali. Solo nel 2003, fra le Province di Siena, Genova e Modena, viene sancito un impegno comune per l’assunzione di un’ottica di genere nella predisposizione dei documenti di programmazione economica e “a promuovere azioni di divulgazione e applicazione dell’analisi di genere ai bilanci pubblici, oltre che alla costruzione di una rete per la diffusione di buone prassi in tema di politiche di pari opportunità”181_{. Le finalità del bilancio di genere possono essere} individuate182_:

- nell’equità: la formazione di un bilancio di previsione, che tuteli i diritti di tutti, deve assicurare che l’uguaglianza di genere rappresenti sia un obiettivo sia un indicatore della politica economica;

- nella consapevolezza: l’analisi delle entrate delle spese deve mostrare l’impegno dell’Ente alla tutela delle pari opportunità, rendendo più consapevoli gli amministratori e le istituzioni delle ricadute sociali del loro operato;

- nell’efficienza: l’analisi condotta deve essere in grado di misurare le inefficienze prodotte dalle differenze di genere, favorendo così un più razionale impiego delle risorse a disposizione;

-

rispecchiare, e mettere in luce, le aree di intervento maggiormente interessate dalle disparità di genere.

In questo modo vengono rilevate le differenze di genere e le esigenze di servizi della popolazione, si verifica come l’Ente risponda a tali necessità

of Social Issues, 25(1), 1-14; SHARP R., (2000), “The economics and politics of auditing

government budgets for their gender impacts”, University of South Australia, Magill, South Australia, Hawke Institute Working Paper Series, n. 3.

181 _{www.genderbudget.it}

182 _{Cfr.: AA.VV., (2003), Studio di fattibilità per la costruzione del bilancio delle amministrazioni}

pubbliche in un’ottica di genere. Rapporto di ricerca finale, Regione Emilia Romagna; PICCHIO

A., (2001) I bilanci pubblici in una prospettiva di genere, Relazione presentata al seminario IDEA

attraverso i propri servizi, se ne analizzano i costi e le modalità di finanziamento.

La balanced scorecard.

Tra gli strumenti innovativi di misurazione e valutazione del Performance Management un posto di rilievo è sicuramente occupato dalla balanced

scorecard. Ideata da Kaplan e Norton183 _{all’inizio degli anni ’90,} originariamente le sue applicazioni erano limitate al mondo delle imprese private, anche se ben presto si sono diffuse applicazioni anche per le aziende no profit e per le amministrazioni pubbliche184_.

La balanced scorecard fornisce ai vertici aziendali un mezzo per esprimere gli obiettivi strategici dell’azienda attraverso specifiche ed appropriate misure di performance, analizzandoli sotto le diverse prospettive utili per garantire le condizioni di sviluppo dell’azienda, quali la prospettiva della clientela, quella dei processi interni aziendali e quella dell’apprendimento e della crescita, parametrati su una serie di indicatori bilanciati185_. L’impostazione “tradizionale” della balanced scorecard è pensata in realtà per il mondo delle imprese private for profit ed individua quattro dimensioni rilevanti186_:

a) la prospettiva della performance economica finanziaria, che pone in relazione i risultati ottenuti dall’azienda con le aspettative di profitto degli azionisti;

b) la prospettiva del cliente, che fa riferimento alla necessità di orientare l’attività svolta alla soddisfazione delle esigenze da questo manifestate allo scopo di differenziarsi dalla concorrenza;

c) la prospettiva della gestione dei processi, diretta all’individuazione dei fattori critici e di successo per la soddisfazione dei clienti e degli azionisti e

183_{Cfr.: KAPLAN R.S., NORTON D.P., (1996), The Balanced Scorecard, translating strategy into}

action, Harvard Business School Press, Boston.

184 _{Cfr.: KAPLAN R.S., NORTON D.P., (1999), “The Balanced Scorecard for Public Sector}

Organisations”, in Balanced Scorecard Report, Harvard Business School Press, Boston.

185 _{Cfr.: RUFFINI R., (2004), Fondamentali di economia delle aziende e delle amministrazioni}

pubbliche, De Agostini, Roma.

186_{Cfr.: KAPLAN R.S., NORTON D.P., (1996), The Balanced Scorecard, translating strategy into}

di conseguenza delle iniziative operative di miglioramento per il raggiungimento degli obiettivi ai vari livelli aziendali;

d) la prospettiva di sviluppo futuro, strettamente connessa alla innovazione di processo e all’apprendimento che consentono uno sviluppo globale dell’organizzazione in termini di: capacità e competenze del personale, motivazione, responsabilizzazione e coinvolgimento del personale, sistema informativo.

L’architettura della balanced scorecard formulata per le imprese private non è applicabile tout court nel settore pubblico; il fine ultimo delle amministrazioni pubbliche, infatti, non è quello di generare e distribuire profitto quanto, invece, quello di creare valore “sociale” per la comunità amministrata. Al fine di migliorare l’applicabilità della balanced scorecard nella pubblica amministrazione è necessario modificarne l’architettura originaria adattandola alle peculiarità ed al finalismo delle aziende ed amministrazioni pubbliche.

FIG . N. 19 - LA BALANCED SCORECARD NELLA P.A. (in che modo la P.A. è

vista dai cittadini)

143 PROSPETTIVA CLIENTE PROSPETTIVA FINANZIARIA PROSPETTIVA APPRENDIMENTO E INNOVAZIONE PROSPETTIVA DEI PROCESSI INTERNI MISSIONE ISTITUZIONALE La comunicazione interna è efficace? Le procedure sono utili e snelle?

L’amministrazione sta sviluppando le competenze, Il vincolo economico è stato rispettato? L’amministrazione è efficiente?

Fonte: nostra elaborazione

In particolare è necessario procedere ad una serie di integrazioni/adattamenti. In sintesi è opportuno rileggere le quattro prospettive tradizionali con riferimento alla missione istituzionale dell’azienda pubblica:

• prospettiva finanziaria - nella pubblica amministrazione la prospettiva finanziaria differisce da quella tradizionale del settore privato. Gli obiettivi finanziari per le imprese generalmente rappresentano target di primaria importanza (fatturato, profittabilità, valore per l’azionista, ecc.). Le considerazioni finanziarie per la pubblica amministrazione hanno un ruolo critico e vincolante, ma raramente costituiscono l’obiettivo primario. Nell’azienda pubblica la prospettiva finanziaria misura il livello quantitativo delle attività svolte e la loro efficienza;

• prospettiva del cliente - nell’impresa privata questa prospettiva coglie la capacità dell’organizzazione di fornire beni e servizi di qualità, l’efficacia e la soddisfazione finale del cliente. Nelle amministrazioni pubbliche, più che di clienti si preferisce parlare di cittadini e di collettività amministrata e, considerati i fini “sociali” della P.A., la prospettiva del “cliente”, o meglio, dei cittadini, assume una rilevanza preminente rispetto ai risultati finanziari. In genere, le organizzazioni pubbliche hanno, rispetto alle aziende private, un diverso e forse più forte vincolo di responsabilità verso i clienti/cittadini; • processi interni - nelle imprese private questa prospettiva è orientata verso i risultati delle attività interne, le quali conducono al successo dal punto di vista finanziario e alla soddisfazione dei clienti. Nelle amministrazioni pubbliche, invece, la prospettiva dei processi interni implica un

ripensamento dei flussi informativi e dei processi di lavoro. Si tratta di una prospettiva particolarmente utile nelle strutture pubbliche spesso soffocate da procedure inutili ed inefficienti;

• apprendimento e crescita - questa prospettiva guarda alla capacità del personale, alla qualità del sistema d’informazione e all’effetto della struttura organizzativa nel supportare il conseguimento degli obiettivi. I processi avranno successo solo se guidati da personale adeguatamente competente e motivato, fornito di accurate e tempestive informazioni. Questa prospettiva acquista una notevole importanza nelle amministrazioni pubbliche che, sebbene notoriamente fondate sulle “persone”, hanno sempre trascurato il profilo di gestione e valorizzazione delle risorse umane. Perciò, con l’ausilio della figura di sintesi, il processo di implementazione della balanced