Elementi Azienda Pubblica Amministrazione
Prodotto
Caratteristiche del prodotto in termini di qualità, prestazione,
assistenza, confezione
Rispetto delle aspettative dell’utenza in merito all’efficacia e alla qualità del servizio
Prezzo
Prezzo del prodotto e sue variabili (prezzo base, sconti,
offerte speciali, modalità di pagamento)
Prezzo pagato attraverso tariffe e imposte proporzionati al servizio (sconti e facilitazioni
per fasce deboli, ad es.)
Posto
Canali distributivi (distribuzione fisica, aree geografiche, copertura
del servizio)
Fruibilità e praticità dei luoghi dove si eroga il servizio
Promozione Pubblicità, promozione, azioni di informazione e comunicazione Necessità di dare adeguata visibilità a quanto si sta facendo
Relazioni Pubbliche
Relazioni per rendere il prodotto accettabile ai target groups
Iniziative di comunicazione verso l’utenza e i cittadini
Potere
Influenze dentro e fuori i mercati dovute all’erogazione del
prodotto
Capacità di gestire l’offerta con la domanda di ogni singolo servizio
Fonte: nostro adattamento da ROVINETTI A., (2006), Comunicazione pubblica. Sapere e
fare, op.cit.
Poiché l’obiettivo del sistema pubblico non è aumentare la domanda dei servizi agendo sulla quantità ma sulla qualità, le tecniche di marketing adoperate agiranno soprattutto sulla comunicazione e sulla dislocazione territoriale, cercando, ad esempio, di convincere e aiutare i cittadini a utilizzare i servizi secondo modalità e tempi nuovi messi a disposizione
(innovazione tecnologica) e attraverso la creazione di strutture e più punti di accesso, favorendo anche trasformazioni di più ampia portata (digitalizzazione delle pubbliche amministrazioni). Accanto alla strategia di comunicazione è importante, quindi, che le pubbliche amministrazioni collochino anche una strategia di marketing per gestire una complessità che va oltre il problema dell’accesso e della partecipazione. Il marketing nella Pubblica Amministrazione serve, infatti, per89:
razionalizzare la domanda di servizi;
indurre i cittadini a comportamenti destinati a produrre vantaggi economici (risparmi) ed organizzativi (ad esempio vaccinazioni, uso dei mezzi pubblici, misure di sicurezza nei trasporti e nella sanità);
suscitare l’attenzione attorno alla domanda di servizi nuovi;
regolamentare la domanda (ad esempio lo stesso luogo ed orario per la consegna di documenti);
riequilibrare l’offerta;
contro-marketing, cioè invitare i cittadini a modificare abitudini e comportamenti.
Fase successiva è quella del controllo, durante la quale l’organizzazione procede a verificare la compatibilità dell’attività di marketing con lo scenario, l’attuazione delle azioni rispetto alla strategia e al piano attraverso l’utilizzo di indicatori e parametri quali-quantitativi. L’attività di controllo, nel caso di non raggiungimento di uno degli obiettivi, deve isolare lo scostamento, individuando le cause e definire i correttivi necessari. I risultati dell’ultima fase costituiscono il punto di partenza per il nuovo ciclo di pianificazione per l’analisi di scenario. Circa la fase di controllo emergono nuove distanze tra il sistema privato e quello pubblico: in particolare, a differenza che per le imprese, rimane lenta e difficoltosa l’introduzione nelle pubbliche amministrazioni di standard di qualità dei servizi e della soddisfazione dei cittadini, nonché di sistemi e strumenti di valutazione. Rispetto al settore privato, nel settore pubblico strumenti e tecniche di marketing management sono sottoposti a due tipi di vincoli:
a) istituzionali: la rigidità dei vincoli normativi mal si concilia con la flessibilità operativa necessaria, il peso attribuito alla norma piuttosto che al prodotto/servizio e l’immediatezza del risultato contabile spingono a sottovalutare qualunque azione di comunicazione o riqualificazione;
b) gestionali: la rigidità delle funzioni e dei ruoli, un’idea di professionalità orientata verso la struttura piuttosto che ai rapporti con l’utenza, percorsi di carriera ancora poco legati al raggiungimento dei risultati, incapacità di elaborare dati e informazioni provenienti dai pubblici di riferimento.
Dall’applicazione del marketing management all’interno della P.A. derivano, infine, diverse forme di marketing90:
marketing conoscitivo, consente di raccogliere informazioni sui bisogni che occorre soddisfare e sulle loro caratteristiche quando si trasformano in domanda;
marketing sociale, progetta i servizi destinati ai cittadini, spinge a comportamenti corretti, favorisce il consenso attivo;
marketing politico, si sostanzia nell’attività di pianificazione e controllo, ancora in via di sviluppo;
city marketing, consente di migliorare la capacità attrattiva della città o del territorio, anche in termini di investimenti economici e risorse ambientali;
direct marketing e telemarketing, analisi dell’utenza per individuare nuove aree di ricettività attraverso vecchi e nuovi canali di comunicazione (posta, telefono, Internet);
citizen relationship management.
Particolare inciso va riservato al Citizen Relationship Management. Con l’acronimo CRM (Customer Relationship Management) si intende l’insieme degli strumenti e delle procedure per la gestione dei rapporti con la clientela, derivato dal sistema produttivo, orientato alla soddisfazione e centralità del cliente. Nel settore privato, il CRM è un approccio complessivo 90 Cfr.: FOGLIO A., (2003), Il marketing pubblico. Il marketing dello Stato, degli Enti locali,
(metodologie, strumenti, processi e attività), diretto alla gestione della relazione con la clientela attraverso l’individuazione, la segmentazione, l’acquisizione del cliente allo scopo di fidelizzare e sviluppare ulteriormente la relazione. L’impresa adopera dati e informazioni per personalizzare prodotti e servizi, conoscere e anticipare bisogni futuri La versione declinata all’interno della Pubblica Amministrazione sostituisce a “Customer” il “Citizen”, e rappresenta un punto di incontro tra customer satisfaction e marketing management. Questi, in sintesi, i tratti essenziali di differenziazione del Citizen rispetto al Customer:
fa della centralità del cittadino/cliente un fattore strategico per l’organizzazione stessa;
adopera strumenti e tecniche tipiche del marketing management per consentire la partecipazione dei pubblici di riferimento;
è accomunato al CRM del settore privato per la focalizzazione sulla relazione di servizio e l’ottica di miglioramento, personalizzazione e soddisfazione;
si differenzia dal CRM del comparto privato per la finalità, istituzionale nel comparto pubblico ed orientata al profitto in quello privato;
se nell’impresa privata la personalizzazione del prodotto/servizio passa per la personalizzazione delle informazioni a seconda del cliente, con l’obiettivo di poter offrire prezzi, prodotti e benefici differenziati allo scopo di aumentare il profitto, nella P.A. la personalizzazione passa per l’elaborazione di un’informazione esaustiva e neutrale, di pubblico accesso e nel rispetto delle norme sulla privacy allo scopo di aumentare la partecipazione dei pubblici alla gestione e all’organizzazione dei servizi. Riguardo alle informazioni acquisite, esse vengono adoperate dalla P.A. per avere una visione integrata degli utenti al fine di coordinare i propri servizi su una molteplicità di canali, ciascuno dei quali è creato per rispondere in maniera personalizzata non al singolo, ma ad una tipologia di utenza.
Una delle più ardue sfide che oggi si propone il Citizen Relationship Management consiste nella realizzazione di modalità di fruizione dei servizi
self-service grazie all’uso di nuove tecnologie, e affinché ciò si realizzi sono indispensabili:
la conoscenza dell’utente e dei suoi bisogni, attraverso relazioni del tipo one-to-one;
l’offerta differenziata dei servizi a seconda dell’utente;
l’interazione tra gli utenti e le pubbliche amministrazioni attraverso la moltiplicazione dei canali e dei punti di accesso;
la ridefinizione della cultura interna delle organizzazioni pubbliche verso la centralità del cittadino;
la costruzione di un network di relazioni con altre pubbliche amministrazioni e organizzazioni private allo scopo di attuare forme di marketing predittivo, ovvero di conoscere e approfondire l’utenza al punto da poterne anticipare i bisogni.
La P.A. ha dunque bisogno di un forte vento di modernità, che significa procedure più snelle, informatizzazione più spinta, persone più motivate, ma ha anche bisogno di chiarezza di indirizzi strategici e gestionali. E’ necessario quindi che chi è chiamato alla gestione della cosa pubblica trasferisca le promesse enunciate nel programma politico in un Piano Strategico di Mandato91, onde illustrare in modo organico la propria visione di lungo periodo, favorire lo sviluppo di un indispensabile processo di condivisione con il management, i capi intermedi e tutte le persone che lavorano nell'Ente, orientare le risorse economiche a supporto delle priorità strategiche del mandato. In pratica, una Pubblica Amministrazione che tragga benefici dall’applicazione dei principi, degli strumenti e delle tecniche del marketing, strutturando la sua nuova identità attraverso il coinvolgimento dei cittadini, prevedendo forme di partecipazione e di comunicazione bidirezionale, attivando strumenti idonei alla verifica della “resa del conto” su quanto promesso agli elettori.
91 Cfr.: MELCHIORRI C., BREMBILLA B., MANZONI P., (2011), Dalla Politica alla Buona
Amministrazione. Come realizzare il programma elettorale ed innovare la Pubblica Amministrazione, Collana AM, Franco Angeli, Milano.
I temi della partecipazione, dell’accountability nel contesto della governance e della rendicontazione sociale della P.A., saranno oggetto di approfondimento nel capitolo successivo.