Gli elementi che favoriscono la Resilienza

Il processo che è stato analizzato nel paragrafo precedente, oltre alle fasi, ha illustrato le competenze necessarie. Adesso saranno analizzati gli elementi che agevolano e favoreggiano la resilienza. Le capacità di resilienza sono estremamente complesse e profondamente radicate nei contesti sociali. Tuttavia, ci sono alcuni fattori e driver che sono di particolare importanza.

Un ruolo vitale nel processo di resilienza è assunto dalla base delle conoscenze pregresse (Si veda la Figura 2.1). La conoscenza pregressa, da un lato, facilita la ricerca di nuove informazioni, ma dall’altra parte la limita, poiché le aziende potrebbero riconoscere solo le informazioni più consone alla propria base di conoscenza ignorando altre fonti che si potrebbero rivelare utili. Infatti, per essere resilienti, le organizzazioni dovrebbero

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sviluppare una base di conoscenza ampia e diversificata per anticipare i cambiamenti sia interni che esterni. Se un’organizzazione è in grado di imparare dalle situazioni di crisi, può ampliare la sua base di conoscenza promuovendo la sua capacità di anticipazione e non solo, in quanto ogni fase del processo di resilienza include qualche tipo di apprendimento. Naturalmente, le risorse finanziarie, il capitale sociale, un personale competente e il tempo sono fondamentali per costruire una resilienza organizzativa. Ad esempio, per lo svolgimento dell’analisi ambientale il personale deve essere competente in materia e deve avere la possibilità di investire il suo tempo in tale attività. Inoltre, le risorse finanziarie possono fungere da cuscinetto al contenimento delle conseguenze negative di una crisi. Il capitale sociale aiuta a realizzare un’azione coordinata e di successo in tempi difficili. In aggiunta, una visione condivisa tra i membri dell’organizzazione può aiutare a implementare con successo una soluzione e anche a condurre a livelli elevati di coordinamento con effetti positivi sulle prestazioni.

Per le organizzazioni resilienti, inoltre, è fondamentale cercare di allentare la gerarchia lasciando maggiore autonomia a più livelli affidandosi all’auto-organizzazione, al decentramento e al processo decisionale condiviso, proprio per la necessità di flessibilità e adattamento in ambienti complessi, dinamici e incerti. Mentre la struttura meccanica può amplificare l’impatto dei disastri, la struttura organica può alleviarli contribuendo al miglioramento della resilienza. Potrebbe anche tornare utile responsabilizzare ogni membro dell’organizzazione per garantire il raggiungimento degli obiettivi organizzativi, con il conseguente effetto di una maggiore propensione al cambiamento.22

In tutte le fasi del processo di resilienza, la funzione della diversità gioca un ulteriore e particolare compito, ossia l’eterogeneità dei membri all’interno delle unità organizzative di lavoro. La categorizzazione più nota distingue tra diversità osservabile, non osservabile ed esperienziale, queste dimensioni possono coesistere all’interno del gruppo di lavoro.

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− La prima categoria fa riferimento alla dimensione demografica come ad esempio il genere, l’età e l’origine etnica;

− La seconda, invece, richiama le capacità cognitive dell’individuo come le abilità, i valori, le conoscenze e le competenze;

− Infine, quella esperienziale è legata al background professionale, al livello di istruzione e all’esperienza dell’individuo nel settore.

La diversità funge da fonte di prospettive eterogenee, maggiore abilità cognitive, creative e di innovazione utili per affrontare gli imprevisti, limitare il rischio di errore, intraprendere azioni in maniera tempestiva, favorire soluzioni creative e innovative e contribuire nel processo di adattamento. Solo se la diversità è apprezzata e ben gestita può aiutare le organizzazioni a rispondere alle tendenze attuali e ottenere vantaggi competitivi. All’inizio, la diversità comporta una maggiore complessità il che significa che trovare il giusto equilibrio richiede del tempo. Inoltre, oltre ad una certa soglia, la diversità può creare dei problemi. Se da una parte aumenta la creatività, dall’altra può portare a insoddisfazione e mancanza di identificazione con il team. Può anche essere disfunzionale e rallentare il processo di risoluzione dei problemi. In questi casi, la diversità può portare a una diminuzione della resilienza, il che comporta una gestione della diversità appositamente progettata. Quindi, per sviluppare la resilienza, non è sufficiente avere unità di lavoro “diverse” ma devono essere anche ben gestite.

Le caratteristiche fondamentali che influenzano la creazione della resilienza organizzativa sono una forte leadership, una solida cultura aziendale e una corretta gestione delle risorse. I manager per primi dovrebbero porre le basi per la resilienza dell’azienda, gestendo in maniera corretta tutti i processi e instaurando una cultura che tutto il personale dovrebbe osservare e accogliere, poiché il loro contributo è fondamentale per indirizzare l’organizzazione verso uno status più resiliente. Per affrontare efficacemente queste sfide, i leader devono possedere vari tratti, abilità, esperienze e promuovere stili di

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leadership appropriati. Tenendo in considerazione il ruolo della diversità, i manager devono essere in grado di adattare lo stile della leadership alle situazioni differenti. In tale contesto, uno stile utilizzato è quello della leadership trasformazionale o trasformativa. Questo concetto è stato introdotto da James MacGregor Burns nel 1978 che consiste nell’aumentare la motivazione, il morale, e le prestazioni dei gruppi di lavoro. Il leader trasformazionale si dedica attivamente a far crescere le risorse umane in una visione d’insieme, di squadra, di collaborazione e pone enfasi sulla sua relazione coi subordinati. Inoltre, una cultura basata sulla diversità richiede un cambiamento culturale da un’organizzazione monoculturale ad una multiculturale in cui la diversità è vista come un’opportunità di apprendimento e integrazione. Questa cultura organizzativa aperta, in cui l’azienda è ben informata sulla diversità del suo personale, aiuta a identificare e utilizzare competenze specifiche di determinate persone per affrontare gli imprevisti. Per creare e garantire una cultura che rafforzi la resilienza si potrebbero proporre dei corsi formazione al personale per la gestione e la consapevolezza della diversità.23

Quindi, la resilienza organizzativa dipende non solo dai leader e dalle loro competenze, ma anche da come essi riescono a coinvolgere e indirizzare l’intero personale aziendale ad una mentalità aperta e flessibile al cambiamento. In conclusione, si può affermare che per essere resiliente è fondamentale il contributo dell’intera l’organizzazione.