UNIVERSITÀ DI PISA
Dipartimento di Economia e Management
Corso di laurea magistrale in
Strategia Management e Controllo
Organizzazione e Sistemi Informativi
Tesi in
Relatore:
Prof. Federico Niccolini
Scenari pandemici e percorsi evolutivi
della piccola media impresa al dettaglio
verso l’e-business
Anno accademico 2019/2020
Candidata:
«Quando soffia il vento del cambiamento, alcuni costruiscono muri. Altri, mulini a vento».
Indice
Introduzione
………..………...1
Capitolo I - Un nuovo contesto competitivo
... ..3
1.1 COVID-19: Impatto sociale ed economico………..3
1.2 Conseguenze per i vari attori economici...………..…………...….…9
1.3 Cambiamenti comportamentali del consumatore………...15
Capitolo II - Imprese e Resilienza
... 22
2.1 La Resilienza organizzativa………22
2.2 Dalla Resilienza conservativa a quella trasformativa……….24
2.3 Il Processo di Resilienza e le sue Fasi………....25
2.4 Gli elementi che favoriscono la Resilienza………...…29
2.5 Come costruire la Resilienza organizzativa……….32
2.6 La Resilienza come risorsa difensiva al Covid-19………...40
Capitolo III - La pandemia come driver del cambiamento
... 43
3.1 Le competenze necessarie alla Trasformazione………...43
3.2 Una digitalizzazione necessaria……….51
3.3 E-business e modalità di sviluppo……….55
3.3.1 L'E-commerce al tempo del Covid-19……….59
3.3.2 Dall'E-commerce al Social Commerce……….70
Capitolo IV - Il settore del Fashion: i trend digital in risposta alla
pandemia………81
4.1 Il mondo del Fashion……….81
4.2 Il Fashion retail e il Covid-19: alcuni dati………...89
4.3 Alcuni trend del Digital Fashion………..95
4.4 Quali soluzioni per un piccolo retailer?. ………...99
Spunti di riflessione ... 106
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Introduzione
Il 2020 è stato segnato indubbiamente dalla pandemia del virus Covid-19. Alla gravissima emergenza sanitaria, che ha visto il mondo fronteggiare il sovraffollamento delle strutture ospedaliere e le innumerevoli vittime del virus, si sono affiancate le restrizioni imposte dai Governi di moltissime nazioni; lo strumento principale utilizzato dagli Stati di tutto il mondo è stato sicuramente il lockdown con tutte le sue varianti, che da un lato ha aiutato a prevenire un ulteriore intasamento degli ospedali, ma dall’altro ha causato enormi danni sociali ed economici e importanti sfide per tutte le aziende. Questi ultimi, dati i cambi di paradigmi causati da questo scenario pandemico, sono stati e saranno ancora a lungo oggetto di misurazioni, valutazioni e discussioni. Basti pensare che, secondo il World Economic Outlook dell’Ottobre 2020, il PIL mondiale ha subito una contrazione di circa il 4,4% durante lo stesso anno. Questa improvvisa situazione ha richiesto alle imprese, sia di grandi che di piccole o medie dimensioni e di ogni tipologia di settore, di dover reinventare in tutto o in pare il loro business, i loro spazi, i rapporti di clientela e fornitura e molto altro ancora. Per far ciò, le organizzazioni hanno dovuto dimostrare di essere resilienti e sapersi, dunque, adattare ai cambiamenti indotti dalla pandemia.
Tenendo in considerazione queste ultime dinamiche, questo elaborato si pone l’obiettivo di analizzare le dinamiche organizzative scaturite dalla pandemia in Italia, concentrandosi successivamente sui percorsi evolutivi della piccola impresa al dettaglio verso nuove soluzioni per fare business. Per cui nel primo capitolo si studieranno gli impatti del Covid-19 nel paese, facendo un breve excursus sullo scoppio dell’epidemia e toccando le varie dinamiche sociali ed economiche conseguenti. Successivamente, il secondo capitolo approfondisce il tema della resilienza, caratteristica utile sia per reagire in maniera tempestiva alle avversità che per attenuare l’impatto che la crisi potrebbe avere sulle
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organizzazioni. Per le aziende, essere resilienti in questo periodo segnato dalla pandemia significa anzitutto trasformarsi, motivo per cui nel terzo capitolo si analizzerà questo processo trasformativo, focalizzandosi sul fenomeno della digitalizzazione. In questo contesto si analizzeranno soluzioni, tecnologie e modalità per poter affrontare al meglio le sfide e gli imprevisti derivanti dalla pandemia, come ad esempio la chiusura degli store offline di gran parte dei settori. Per ultimo, ci si calerà nella realtà del settore del fashion, figurante tra le filiere più colpite, approfondendone le dinamiche che lo caratterizzano e i relativi cambiamenti innescati dal Covid-19. Nell’ultimo paragrafo del capitolo si forniranno delle osservazioni a supporto dei piccoli dettaglianti di questo settore, che possono essersi ritrovati spaesati e senza i giusti strumenti per fronteggiare un evento di tale portata.
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Capitolo I - Un nuovo contesto competitivo
In questo capitolo saranno esaminati gli effetti sull’ambiente organizzativo ed in particolare sulla competitività della pandemia che ha colpito il mondo dalla fine del 2019 ad oggi. Il mondo intero sta affrontando tempi non ordinari, in buona parte sostanzialmente paragonabile al grande dopoguerra. Per prima cosa si spiegherà in breve cos’è il Covid-19 e qual è stato l’impatto sociale ed economico da esso causato. In Italia, i vari provvedimenti presi dal Governo hanno scaturito diverse conseguenze per i vari attori economici, andremo quindi in seguito ad analizzarli apportando qualche esempio. Dinanzi a ciò che sta accadendo, le abitudini e gli stili di vita di tutti subiscono uno stravolgimento radicale. Molte delle nostre consuetudini diventano un’incertezza: dall’incontrare un amico, al lavorare in azienda, all’andare al cinema, all’andare in palestra, all’andare in università fino ad acquistare un prodotto in store. Così si sta sempre più creando un nuovo contesto competitivo che è quello del “digitale”, un’economia, per via del distanziamento sociale, costretta ad essere digitalizzata. Ad oggi, molte delle nostre abitudini sono quindi forzate a cambiamenti, per esempio è possibile incontrare un amico preferibilmente in videochiamata. Dunque, in conclusione, analizzeremo le nuove abitudini di acquisto e alcuni cambiamenti comportamentali del consumatore indotti dal lockdown e dal distanziamento sociale.
1.1 COVID-19: impatto sociale ed economico
All’inizio del Gennaio 2020 in Italia si è divulgata la notizia che in Cina si stava diffondendo un virus del tutto nuovo della famiglia dei Coronavirus. All’epoca non si sarebbe mai pensato che questo virus così lontano da noi avrebbe potuto diffondersi rapidamente causando molti disagi. A Febbraio l’Organizzazione Mondiale della Sanità dichiarò emergenza sanitaria di interesse internazionale e nominò il virus con il nome di
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Covid-19. In realtà, in meno di due mesi lo scenario globale è cambiato radicalmente e tutti, nessuno escluso, ci siamo dovuti adattare a nuove esigenze e ad una nuova realtà. Di fatti, l’8 Marzo, a seguito dell’aggravarsi della sanitaria del paese, il Consiglio dei Ministri prende una decisione drastica e il Presidente Conte firma il primo DPCM di una lunga serie. Nello stesso periodo l’OMS dichiara la pandemia mondiale. Ha inizio così, in poco tempo, un lockdown nazionale, limitando la circolazione delle persone e costringendo la chiusura delle attività produttive, commerciali ed industriali ritenute non essenziali per la sicurezza, cercando di rallentare la propagazione del virus. Inoltre, vengono sospesi tutti gli eventi culturali e sportivi e si assiste alla chiusura delle scuole.
Nei mass media e nei social media si inizia a parlare continuamente di questo tema, al punto da far passare in secondo piano qualunque altro tipo di notizia. In questa fase ricca di incertezza e poca chiarezza, i cittadini vengono travolti da una mole significativa di informazioni, talvolta creando difficoltà nel discernere tra informazioni veritiere e non, con queste ultime che rischiano, in questo clima confuso, di influenzare i comportamenti sociali ed economici. Nel giro di poche settimane la quotidianità, lo stile di vita, le modalità di formazione e il modo di lavorare delle persone sono state stravolte. Bisogna tornare indietro ai tempi della guerra per assistere ad uno scenario come questo: strade, piazze ed ogni angolo delle città deserte.
L’emergenza sanitaria, o meglio la pandemia, si è velocemente trasformata in emergenza economica e sociale. Nei momenti di emergenza è tipico delle società imbattersi nella scarsità delle risorse; di fatti, i bisogni sanitari causati dalla pandemia hanno, in un primo momento, notevolmente ecceduto le capacità delle organizzazioni ospedaliere in termini di risorse.1 È probabile che l’elevato numero di contagi abbia accentuato l’insufficienza di risorse nelle cure intensive e sub-intensive, con importanti riflessi sulla carenza di medici, peggiorata dall’alto rischio di contagio. Inoltre, l’espansione della pandemia ha
1 Ezekiel J. Emanuel et al (2020). Fair Allocation of Scarce Medical Resources in the Time of Covid-19. The New
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comportato il superamento della domanda mondiale dei tamponi e di altre cure rispetto alla loro stessa produzione, creando la necessità di dare la priorità ad alcuni pazienti invece che ad altri. La scelta di porre limiti all’accesso alle cure non è una decisione discrezionale, ma una risposta che potrebbe risultare necessaria dati gli schiaccianti effetti di una pandemia. Secondo un articolo del “The New England Journal of Medicine”, l’allocazione delle risorse mediche in questa situazione d’emergenza, come in altri contesti di assoluta scarsità, converge su quattro valori fondamentali: massimizzare i benefici prodotti da risorse scarse, trattare le persone allo stesso modo, promuovere e premiare il valore strumentale e dare la priorità alla persona che sta peggio. «Con la pandemia, oltre alle risorse sanitarie, anche quelle economiche scarseggiano per il blocco di alcune produzioni, mettendo in difficoltà innanzitutto le componenti più fragili della società come i lavoratori irregolari, i giovani e le organizzazioni tagliate fuori dai programmi di aiuto. Anche il distanziamento sociale, l’isolamento domestico e il lavoro a distanza non trovano tutti pronti e preparati allo stesso modo, mettendo a nudo altre vulnerabilità che amplificano molte diseguaglianze. La pandemia ha stressato anche e soprattutto i nostri punti deboli nel rapporto con la tecnologia e ci interroga in maniera pressante su come questo rapporto debba evolversi nel prossimo futuro».2 Non possiamo più pensare ad una realtà senza tecnologia, in diversi ambiti della nostra vita stiamo andando avanti proprio grazie ad essa. A livello economico, si è registrato uno shock simultaneo sia lato domanda che lato offerta, a causa del calo della domanda dei servizi di trasporto, logistica, turismo, ristorazione, commercio al dettaglio di beni non essenziali e del blocco della produzione. Lo shock congiunto di domanda e offerta si è diffuso in tutti i settori, imprese, lavoratori e territori. La capillare diffusione della crisi ha portato i ricercatori e gli osservatori a confrontare il periodo del lockdown con quello simile delle economie della guerra. Durante il lockdown,
2 Consulta Scientifica del Cortile dei Gentili (2020). PANDEMIA e resilienza. Persona, comunità e modelli di
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si sono fermate quasi 6 unità locali su 10 per il totale dell’economia, a dimostrazione della vasta dimensione del blocco produttivo. (Vedi Tabella 1.1)
Dalla Tabella 1.1 si evince che in media, a livello nazionale, vi è stata la chiusura di unità locali del 57,3% e un crollo del fatturato pari al 51,60%. Analogamente, inconsueta è la rapida diffusione del blocco che colpisce duramente il settore dell’industria, delle costruzioni, del commercio all’ingrosso e al dettaglio e dei servizi.3
3 SVIMEZ – Associazione per lo sviluppo dell’industria nel Mezzogiorno (2020). L’impatto economico e sociale
del covid-19: mezzogiorno e centro-nord.
Unità Locali Fatturato
Estrazioni di minerali da cave e miniere 97,50% 41% Attività manifatturiere 62,70% 60% Fornitura di energia elettrica, gas, vapore e
aria condizionata 0% 0%
Fornitura di acqua reti fognarie, attività di
gestione dei rifiuti e risanamento 0% 0%
Costruzioni 70,40% 59,80%
Commercio all'ingrosso e al dettaglio,
riparazione di autoveicoli e motocicli 86,30% 71,10% Trasporto e magazzinaggio 0% 0% Attività dei servizi di alloggio e di ristorazione 93,20% 76,60% Servizi di informazione e comunicazione 0% 0%
Attività immobiliari 100% 100%
Attività professionali, scientifiche e tecniche 2,80% 12,50% Noleggio, agenzie di viaggio, servizi di
supporto alle imprese 59,40% 51,70%
Istruzione 0% 0%
Sanità e assistenza sociale 0% 0% Attività artistiche, sportive, di intrattenimento
e divertimento 100% 100%
Altre attività di servizi 96,50% 91,80%
Totale (a) 57,30% 51,60%
Tabella 1.1:
Attività produttive bloccate dai provvedimenti di contenimento del Covid-19 per settore
Fonte: Rielaborazione di elaborazione SVIMEZ su dati Istat – Frame
(a) Sono esclusi dal calcolo i settori Agricoltura, Attività finanziarie e assicurative, e Pubblica
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Di conseguenza, «il traffico internet è cresciuto a causa del maggior numero di persone confinate a casa e che si sono riversate sul web. Gli italiani hanno iniziato a conoscere e usare servizi che permettono di continuare a vivere chiusi in casa, generando una grande trasformazione economica e sociale in un lasso di tempo molto breve. Il settore dell’e-commerce è diventato un settore essenziale. Non solo per i cittadini che non possono andare in negozio, ma soprattutto per le aziende che non hanno spesso altro modo per vendere il proprio prodotto. Tra i settori che hanno beneficiato maggiormente di questo periodo c’è la grande distribuzione. Anche i settori di salute e bellezza sono cresciuti notevolmente. I centri commerciali sono un altro settore che, nonostante il rallentamento o il blocco della consegna dei prodotti non di prima necessità, sta subendo un’influenza positiva. Le assicurazioni hanno creato pacchetti ad hoc a tema Coronavirus. Così come per l’elettronica, che vede crescere in particolare gli acquisti di laptop, notebook, stampanti, e piccoli elettrodomestici per la cucina e la cura personale».4 Gli acquisti crescono anche per casa e arredamento, ma con dei valori medi degli scontrini più bassi rispetto a prima del lockdown. Il settore moda, in difficoltà per la chiusura dei negozi fisici, subisce un ulteriore colpo negativo dovuto alla scarsa necessità del prodotto, che impatterà sulle performance di tutto l’anno. Il tempo libero, fortemente influenzato dalle restrizioni circa le opportunità di svago e gioco fisico, ha trovato una valvola di sfogo riversandosi sul gioco online. A controbilanciare questa crescita c’è il settore del turismo, che nei primi mesi del 2020 ha subito un impatto molto negativo e, verosimilmente, continuerà a subirlo.
Un fattore che non deve essere sottovalutato durante il lockdown è l’indice di disoccupazione. Il periodo di blocco della produzione ha costretto molte persone a rimanere a casa senza un lavoro ed in cassa integrazione, non considerando i lavoratori irregolari che sono stati, purtroppo, penalizzati senza alcun aiuto.
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Da alcuni dati dell’Istat si evince che tra Aprile e Giugno 2020, il tasso di disoccupazione più alto si è registrato nel Mezzogiorno. Calabria, Sicilia e Campania sono le tre regioni dove la quota di disoccupati variava dal 15,6% al 19,2%. Le disparità negli indicatori di disoccupazione possono essere osservate non solo a livello regionale, ma anche tra i generi. Nel 2019 quasi una donna su quattro in Calabria era senza lavoro, mentre la quota di maschi disoccupati era del 19,6%. La regione con la più alta percentuale di occupati, uomini e donne, è il Trentino-Alto Adige. 5
Altre previsioni condotte da REF Ricerche ad Ottobre 2020 hanno stimato l'impatto della pandemia sull'economia italiana. Osservando il Grafico 1.1 si noti come, in questa previsione, il PIL italiano, quest’anno, scenderà del 9,3% rispetto all'anno precedente.
5 Istat. (September 11, 2020). Unemployment rate in Italy as of the 2nd quarter of 2020, by region [Graph].
In Statista. Retrieved October 28, 2020, from https://www.statista.com/statistics/778264/unemployment-rate-in-italy-by-region/
Grafico 1.1:
Previsione dell’impatto del Covid-19 sulla crescita del PIL italiano dal 2020 al 2022
Fonte: Statista, 2020 Varia zio n e p e rce n tu ale a n n u a
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Questa proiezione è drammatica, ma più ottimistica rispetto a quelle pubblicate da altre fonti.6 Nel 2021 si prevede una ripresa del PIL italiano pari al 5.9% rispetto a quest’anno e nel 2022 si suppone un incremento del PIL italiano inferiore rispetto al 2021, pari al 2,5%. Le tempistiche e l'intensità della ripresa sono fortemente influenzate dall'evoluzione degli scenari pandemici, dall'andamento dell'economia mondiale, dalle possibili ripercussioni finanziarie e principalmente dall'efficacia delle politiche economiche.
Fin qui si è fatto un breve excursus della pandemia e si è analizzato in maniera molto generale lo scenario sociale ed economico. Nel successivo paragrafo ci focalizzeremo maggiormente sul contesto economico ed esamineremo più nel dettaglio le conseguenze per i vari attori sottoposti anche alle diverse restrizioni.
1.2 Conseguenze per i vari attori economici
Nell’analizzare le conseguenze per i vari attori economici si propone un’analisi per categoria, partendo dallo Stato.
Il Governo da quando ha dichiarato lo stato di emergenza per l’epidemia Covid-19 ad oggi non si è mai fermato nell’intraprendere misure di contenimento dell’emergenza. Da Marzo a Novembre le restrizioni sono state varie, dalla chiusura totale delle attività e servizi ritenuti non essenziali alla chiusura parziale. Di fatti, il Governo ha stabilito, con il decreto “Cura Italia”, una serie di misure a sostegno degli enti locali, delle famiglie, dei lavoratori e delle imprese italiane. In particolare, si legge sul sito del Ministero dell’Economia e della Finanza, grazie ad uno stanziamento di 9,5 miliardi di euro si è cercato di «rafforzare in modo strutturale la rete ospedaliera, per garantire la dotazione di personale, strumenti e mezzi al sistema sanitario, alla protezione civile e alle forze dell’ordine per assistere le
6 REF Ricerche. (October 16, 2020). Forecasted impact of the coronavirus (COVID-19) on Italy's Gross
Domestic Product (GDP) growth from 2020 to 2022 [Graph]. In Statista. Retrieved October 28, 2020, from
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persone colpite dalla malattia e per la prevenzione, la mitigazione e il contenimento dell’epidemia».7 In merito al lavoro, ed in particolare al rischio legato ad un possibile aumento dei tassi di disoccupazione del paese, sono stati predisposti circa 35 miliardi di euro, in grado di estendere misure già esistenti come la cassa integrazione o di introdurne di nuove. Anche le famiglie sono state interessate da misure specifiche per ottenere un sostegno in grado di fornire la liquidità necessaria a superare questa crisi; sono stati introdotti strumenti come il Reddito d’Emergenza e prorogate o sospese scadenze di versamenti fiscali e contributivi. Il Governo ha, inoltre, adottato una serie di misure fiscali in materia di sospensioni, proroghe, rinvii, cancellazioni, riduzione di imposte e altre misure tese a sostenere l’economia italiana. Da non trascurare, infatti, gli interventi straordinari previsti a sostegno delle imprese italiane. «Con il Decreto Liquidità è stato varato un piano da oltre 750 miliardi complessivi per assicurare più credito e la necessaria liquidità alle imprese. Il Decreto Rilancio, con uno stanziamento da oltre 16 miliardi, ha proseguito su questa strada, estendendo la cassa integrazione, rafforzando le misure sulla liquidità, ampliando gli interventi adottati in ambito fiscale ed erogando contributi a fondo perduto, forme di rafforzamento patrimoniale e ricapitalizzazione», si legge sul sito del MEF.
In questa vicenda, un attore importante che ha subito un grande cambiamento ma che, allo stesso tempo, è riuscito ad andare avanti è il mondo dell’istruzione. Dalla prima metà di Marzo fino alla fine dell’anno scolastico/accademico le scuole e le università sono rimaste chiuse ad eccezione di casi particolari, come ad esempio alcuni corsi laboratoriali. Lo svolgimento dell’attività didattica per grandi e piccini è andata avanti grazie alla DAD (Didattica A Distanza). La DAD è un antidoto al restare fermi in casa, ossia le lezioni vengono tenute online dagli insegnanti, attraverso delle piattaforme in cui si creano delle classi virtuali dove gli studenti sono contemporaneamente connessi tra loro. Alcuni
7 Ministero dell’Economia e delle Finanze – Governo italiano (2020). Emergenza Covid-19. Tratto da:
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professori hanno scelto la via delle lezioni registrate così da consentire agli studenti di rivedere facilmente la lezione in qualunque momento o in un tempo limitato. La didattica a distanza è una realtà vasta da definire e le modalità di svolgimento sono varie. L’anno scolastico/accademico 20-21 è iniziato in presenza per tutte le scuole che sono riuscite ad adattarsi alle misure di contenimento dell’emergenza. Le strutture scolastiche devono essere in grado di garantire il distanziamento all’interno delle aule e dei luoghi comuni come corridoi ed ingressi per evitare assembramenti; inoltre, la problematica maggiore è stata quella dell’acquisizione dei banchi singoli. Alcune scuole, per carenza di spazi, hanno iniziato in presenza ma attivando la DAD a turno per un numero stabilito di studenti. Purtroppo, però, la pandemia continua ed il Governo a metà Ottobre, per via dell’aumento dei casi positivi, ha stabilito di richiudere le scuole superiori riattivando la DAD.
I vantaggi della DAD sono svariati. Innanzi tutto, consente sia agli studenti che ai docenti di dedicarsi alla propria formazione da qualunque posto, risparmiando quindi tempo. Nel momento in cui le lezioni sono registrate si riscontra grande flessibilità, in quanto ci si può avvalere delle stesse quando si può. Tale flessibilità si perde però quando le lezioni sono in diretta, poiché si richiede il collegamento in un orario prestabilito. Un ulteriore vantaggio da non tralasciare è la riduzione dei costi generata dalla DAD che consente, a sua volta, di offrire un’istruzione a prezzi ridotti e accessibile a più studenti. In aggiunta, questa modalità di formazione permette agli studenti di mantenere un rapporto costante e stabile con gli insegnanti e i propri compagni/colleghi.
Se i vantaggi risultano importanti, anche gli svantaggi e i limiti sono da tenere in considerazione. Anzitutto, questa modalità di formazione che vede l’utilizzo della tecnologia sopprime l’immediato confronto tra lo studente e il docente e tra i corsisti stessi, con l’alta probabilità che si possano perdere sia elementi significativi dell’argomento trattato che collaborazioni importanti e scambi di idee; ciò avviene in particolare quando le lezioni sono registrate. Inoltre, se la lezione è semplicemente
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caricata sulla piattaforma si possono riscontrare facilmente problemi di comprensione e concentrazione dello studente, spesso per il costante tono di voce utilizzato e per la mancanza di un volto a cui associare il suono. Ulteriori limiti sono legati alla bassa dimestichezza degli insegnanti e degli studenti con la tecnologia, all’assenza di strumenti come pc e tablet e all’alta difficoltà nell’eseguire prove di carattere più pratico.8 Sicuramente, i vantaggi e gli svantaggi qui riportati non sono esaustivi, ma si comprende, facilmente come la DAD sia una risorsa essenziale data la situazione di emergenza in cui ci troviamo.
Tra i settori rimasti aperti durante questo periodo di emergenza vi è tutta la filiera alimentare e agroalimentare. In questa filiera certamente rientrano i supermercati, che fin da subito si sono dovuti adattare alle misure di contenimento dell’emergenza. Inizialmente il consumatore poteva accedere al negozio solo se munito di guanti e mascherina, successivamente i supermercati hanno messo all’ingresso a disposizione del consumatore un disinfettante. Inoltre, tutto il locale deve essere regolarmente sanificato, compresi i carrelli. La pandemia ha scatenato panico tra i vari cittadini innescando un meccanismo di corsa ai supermercati per avere a casa le provviste necessarie. Nei primi giorni del lockdown, davanti ai vari supermercati, vi erano code lunghe diverse ore. Alcuni market hanno sperimentato delle app per far saltare la fila a chi si era prenotato in anticipo. Un simile avvenimento si è verificato anche negli e-commerce di certi supermarket, in cui vi erano sia tempi di attesa lunghi per accedere al carrello che tempi di consegna esagerati fino a circa due settimane. Gli scaffali dei supermercati, se all’inizio erano carenti dei vari disinfettanti e guanti, dopo qualche giorno iniziarono a scarseggiare del lievito e delle farine fino ad essere totalmente vuoti. Quest’ultimo scenario apportato si è verificato in Italia mentre negli Stati Uniti e in altri paesi del mondo, il lockdown ha determinato la
8 Crescita-Personale (2020). Pro e contro della didattica a distanza. De Agostini Editore Spa. Tratto da:
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carenza di carta igienica. Il drastico aumento della domanda per determinati prodotti genera il famoso fenomeno dell’Effetto Frusta. L’effetto Bullwhip, studiato da Forrester, descrive la variabilità della domanda, che aumenta spostandosi lungo la supply chain, dal cliente finale al produttore. Simile al profilo disegnato da una frustata, perfino una lieve variazione nelle vendite al consumatore si ripercuote a ritroso, ampliando via via le oscillazioni a monte. Poiché il comportamento dell’offerta non rispecchia il comportamento della domanda, in certe fasi ne derivano accumuli di scorte e, in altri, carenze e ritardi.9
Un settore che continua a riscontrare seri problemi è quello della ristorazione. Durante il lockdown, tale settore ha operato soltanto con il servizio a domicilio, quindi coloro che non sono riusciti ad attivare tale servizio sono stati costretti alla chiusura totale. A Maggio è avvenuta una graduale ripartenza, in cui i ristoratori si sono anch’essi dovuti adattare alle misure di contenimento dell’emergenza, facendo accedere alle strutture un numero limitato di consumatori, facendo indossare la mascherina, disponendo all’ingresso il disinfettante e organizzando i tavoli rispettando il distanziamento previsto. Con il DPCM di fine Ottobre, il settore della ristorazione è stato costretto alla chiusura “parziale”. Può rimare aperto regolarmente fino alle ore 18, naturalmente adottando le misure di contenimento, ma dalle 18 in poi deve operare solo con il servizio a domicilio ed asporto. I ristoratori hanno investito molto per potersi adattare alle varie misure, ma con la ricaduta e il nuovo provvedimento preso dal Governo ad Ottobre stanno subendo molte limitazioni, al punto da far scatenare delle manifestazioni di protesta.
Tra le attività ritenute non essenziali e costrette alla chiusura vi rientra il commercio al dettaglio. Questo settore ha subito una grande perdita ed è stato costretto ad operare solo attraverso le piattaforme online. Questo ha scaturito una corsa alla digitalizzazione per tutte quelle aziende che ancora non erano sfociate in tale canale di vendita.
9AA.VV. Organizzazione aziendale e sistemi informativi. Progetto Create McGraw-Hill Libri Italia, Milano
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La società operativa GoDaddy10 ha stilato una ricerca che ha coinvolto oltre 300 piccole e medie imprese italiane per analizzare la loro maturità digitale e le azioni intraprese durante la pandemia. Il campione selezionato è composto da: 169 imprese del settore del commercio al dettaglio, 100 del settore della ristorazione e 36 appartenenti al settore degli studi professionali con un fatturato medio di 200.000 euro l’anno. Per quanto riguarda gli strumenti di vendita online, solo il 29% delle microimprese aveva già attivato delle soluzioni online prima del lockdown, ma il 18% del totale lo ha fatto proprio in corrispondenza di quel periodo. (Vedi Grafico 1.2)
Nel 2020 i dati hanno mostrato una tendenza delle imprese di piccola dimensione ad avere un Digital Index complessivo più basso rispetto alle microimprese e a quelle di media dimensione. Inoltre, le regioni più digitalizzate risultano Friuli-Venezia Giulia, Puglia, Emilia-Romagna e Marche, mentre Toscana, Sicilia e Abruzzo stazionano nelle ultime
10 GoDaddy (2020). PMI Digital Index 2020. Tratto da: https://it.godaddy.com/
71% 29%
Campione: 305 Piccole Medie Imprese
Aziende prive di e-commerce prima del lockdown Aziende attrezzate di e-commerce prima del lockdown
Di questo 71% solo il 18% delle aziende ha attivato servizi di Digital Sale durante il lockdown. Grafico 1.2:
Attivazione dei servizi di Digital Sale
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posizioni.Dall’analisi condotta da GoDaddy si evince che
l
e microimprese target registrano un basso grado di digitalizzazione: il 41% ha un sito web rilevabile e di queste il 27% riesce ad attirare importanti volumi di traffico. Si evidenzia lo sviluppo di servizi digitali: circa il 20% delle imprese che non avevano a disposizione strumenti di digital sales o di delivery si è attivata durante l'emergenza. Nonostante la difficile congiuntura economica, il 10% delle aziende ha registrato un incremento di traffico al sito anche grazie a investimenti in paid search, dimostrando la volontà di acquisire nuovi clienti tramite canali digitali. Si sono comunque rilevati casi di successo riferiti ad imprese che hanno attivato nuovi servizi e che hanno migliorato la propria visibilità digitale. Non si è rilevata un'attività consistente in termini di apertura di nuovi canali di comunicazione digitali. Le motivazioni sono da ricercare nella capacità di adattamento degli attori coinvolti, in quanto l’apertura di un nuovo canale richiede tempo, risorse finanziarie e competenze delle risorse umane incaricate del processo; la combinazione di questi elementi potrebbe risultare complessa in tempi duri come quelli in esame.Sicuramente l’analisi dei diversi attori fatta fin qui, con i relativi esempi, non è del tutto esaustiva, ma fornisce una visione d’insieme di quello che sta succedendo in questo complicato periodo storico.
Una conseguenza al “restare a casa” è, di certo, il cambiamento delle abitudini del consumatore. Le vecchie abitudini torneranno o moriranno? Cercheremo di analizzare questo tema e di rispondere al quesito nel successivo paragrafo.
1.3 Cambiamenti comportamentali del consumatore
La pandemia, con i mandati di blocco e il distanziamento sociale, ha cambiato notevolmente le abitudini di acquisto dei consumatori. Sta prendendo piede un processo fatto di improvvisazione ed apprendimento, in grado di modificare i comportamenti d’acquisto degli utenti. Una volta cessata l’emergenza, infatti, i consumatori potranno
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tornare alle vecchie consuetudini, ma con l’alta probabilità che le stesse subiscano dei forti cambiamenti causati da questo improvviso shock.
Sebbene il consumo sia abituale, è anche contestuale. Secondo Jagdish Sheth11, ci sono quattro contesti principali che governano o interrompono le abitudini dei consumatori: 1. Al primo posto troviamo i cambiamenti che il soggetto apporta in un contesto sociale
dovuti ad eventi importanti della propria vita, come il matrimonio;
2. Al secondo posto vi è l’evoluzione tecnologica come la nascita degli smartphone, di internet e dell’e-commerce che si riflettono sul modo di acquisto e sui prodotti e servizi di consumo;
3. Al terzo posto si posiziona il sorgere di nuove norme e regolamenti come, ad esempio, il consumo di fumo, alcol e armi che è regolato in base alla nazione o regione;
4. All’ultimo posto, ma non meno importante, si piazza il verificarsi di disastri naturali
imprevedibili come terremoti, uragani, epidemie o addirittura pandemie globali.
Proprio in quest’ultimo contesto rientra la pandemia Covid-19 che ha influenzato sia il consumo che la produzione, impattando sulla catena di approvvigionamento. Di seguito andremo ad analizzare i cambiamenti di consumo e di comportamento che rientrano in quest’ultima tipologia.
Inoltre, i comportamenti dei consumatori sono ancorati al tempo e al luogo. Per quanto riguarda il tempo, già dalla Seconda guerra mondiale si stima una mancanza di tempo che ha portato i consumatori ad ordinare online e a ricevere i prodotti a casa. Con il lockdown, la scelta del luogo in cui fare acquisti è limitata poiché vi è carenza di mobilità. La vita del consumatore si sposta integralmente a casa apportando flessibilità di tempo poiché le persone non devono seguire gli orari pianificati per andare al lavoro, a scuola, per fare la spesa o per consumare.
11 Sheth, J. (2020). Impact of Covid-19 on consumer behavior: Will the old habits return or die? Journal of Business Research (117) 280-283, pp. 1-2.
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La pandemia, quindi, produce effetti immediati sui consumi e sul comportamento dei consumatori. In primo luogo, le persone, a causa dell’incertezza della fornitura futura dei bisogni base, hanno iniziato ad accumulare prodotti essenziali come il lievito, la farina, la carta igienica, i disinfettanti, le mascherine e così via lasciando i distributori sforniti dei prodotti più richiesti. Tale situazione è già stata descritta nel paragrafo precedente parlando delle corse ai supermercati. Durante il lockdown, inoltre, si può parlare di
domanda repressa, in quanto buona parte della popolazione tende a rimandare l’acquisto
e il consumo di prodotti o servizi non necessari. Ad esempio, molti consumatori, essendo costretti a casa, hanno rimandato l’acquisto di capi di abbigliamento. Per di più, la pandemia innesca dei vincoli e costringe i consumatori a reinventarsi, aiutandosi con l’utilizzo della tecnologia. Infatti, grazie a questo strumento i consumatori sono riusciti a continuare le proprie relazioni incontrando amici e parenti in videochiamata, assicurandosi del loro stato di salute e condividendo le proprie esperienze. Sono riusciti ad andare avanti nella propria istruzione attraverso la DAD e anche a livello lavorativo grazie allo Smart working. Anche le piattaforme di streaming hanno ovviato all’impossibilità di recarsi nei cinema e nei teatri. Ciò implica un maggiore comfort nell’utilizzo del prodotto e una personalizzazione più spinta e costruita sul profilo di ogni singolo utente. Durante il confinamento, grazie al servizio delivery i consumatori hanno continuato gli acquisti dei prodotti di cui sentivano la necessità, quindi non era il consumatore ad andare in store ma in un certo senza era lo store ad andare da lui.
A dimostrazione di ciò si riprende un grafico pubblicato da GDONews 12 che evidenzia l’effetto della pandemia Covid-19 sulle vendite online, in Italia. (Vedi Grafico 1.3)
12GDONews (2020). Impact of coronavirus (COVID-19) on online sales in Italy between February and March
2020 [Graph]. In Statista. From:
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Tra Febbraio e Marzo, le vendite online in Italia sono cresciute in modo significativo rispetto allo stesso periodo del 2019. In particolare, durante il fine settimana, il settore dell'e-commerce è stato ampiamente colpito dallo scoppio della pandemia. L'8 marzo le vendite online hanno registrato un incremento del 90% rispetto allo stesso periodo del 2019.
Tra l’altro, la maggior flessibilità del tempo a casa ha permesso al consumatore di scoprire le proprie passioni, con la conseguente nascita di nuove esigenze di acquisto. Lo svolgimento di tutte le attività quotidiane all’interno della propria abitazione ha fatto sì che il confine tra vita privata e le diverse attività sfumasse.
Riprendendo la domanda con cui si è concluso il paragrafo precedente, le vecchie abitudini moriranno o torneranno? È inevitabile che alcune abitudini muoiano perché il consumatore nella condizione di blocco ha scoperto un’alternativa più comoda, conveniente ed accessibile. Infatti, gli italiani hanno cominciato a conoscere e utilizzare servizi che permettono di continuare a vivere chiusi in casa. Dalla scuola su Google
Fonte: GDONews in Statista, 2020
Grafico 1.3:
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Classroom o Skype, al cinema trasformato in Netflix, al corso fitness fatto online, fino allo shopping.13
In passato si è già assistito a cambiamenti nei comportamenti e nelle abitudini dei consumatori che, all’avverarsi di uno dei quattro contesti sopra analizzati, hanno successivamente ripreso tali abitudini sotto una forma diversa. Ad esempio, il cavallo, da importante mezzo di trasporto, si è trasformato in elemento sportivo, di svago o di hobby a seguito della nascita dell’auto e con lo sviluppo delle infrastrutture. Similmente, nella situazione odierna, le usuali abitudini di spesa e consegna di generi alimentari potranno ulteriormente modificarsi conseguentemente alle nuove linee guida e ai regolamenti circa i dispositivi di protezione individuale (come le mascherine) e al distanziamento sociale. In riferimento alle nuove abitudini, secondo Jagdish Sheth14 sono tre le principali forze contestuali che le possono generare:
1. L’ordine pubblico: ad esempio, l’aumento dei controlli di sicurezza negli aeroporti come il rilevamento della temperatura e i test rapidi.
2. La tecnologia digitale: come si è visto in precedenza, l’evoluzione tecnologia ha un impatto significativo sullo sviluppo di nuove abitudini come lo shopping online e i meeting online.
3. Il cambiamento demografico: il confinamento ha costretto l’intero nucleo familiare a casa, spesso non permettendo ai suoi membri di mantenere le stesse abitudini di sempre a causa dell’accavallamento di vari impegni. Dai piccoli occupati con la DAD agli adulti presi con lo smart working, questo evidenzia come la pandemia ha comportato la necessità di un cambiamento non solo per le abitudini all’interno delle famiglie ma anche nelle imprese, in certe situazioni con importanti svolte organizzative come nel caso dello smartworking.
13 Casaleggio Associati, (2020). E-commerce in Italia 2020. Tratto da: https://www.casaleggio.it/
14 Sheth, J. (2020). Impact of Covid-19 on consumer behavior: Will the old habits return or die? Journal of
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Oltre a ciò, la digitalizzazione ha inghiottito completamente la visione classica di tipico consumatore al punto che, al giorno d’oggi, si parla di “cliente 4.0”. 15 In questa visione, i clienti sono diventati dei veri artisti della ricerca. Uno studio di Google mostra che prima di una decisione di acquisto vengono in media interpellate circa dieci fonti di informazione. Il cliente 4.0 è individualista, ben informato, non necessariamente leale, molto esigente e vuole acquistare solo ciò che gli reca il massimo beneficio. Grazie alla digitalizzazione il processo decisionale del cliente nell’acquisto di un prodotto o di un servizio è totalmente cambiato. Il cliente può procurarsi le informazioni in qualsiasi momento ed ovunque in rete e sulla base di questa ricerca decide con quali offerenti mettersi in contatto. Tutti i fornitori che il cliente lascia da parte nella sua decisione, non sanno né di far parte della lista, né di essere stati ignorati e né la motivazione di tutto ciò. I vari offerenti, dunque, non hanno nessuna possibilità di influenzare la decisione del consumatore. Questo evidenzia come chi non conosce i propri clienti, non comprende le loro esigenze e non offre loro alcun vantaggio, ha fallito sia offline che online. In tal senso, alcuni e-commerce sono dotati del “web morphing” ossia una tecnologia che permette di modificare le informazioni sul sito web in base alla ricerca effettuata dal consumatore. La tecnologia, però, può solo guidare il cliente nell’acquisto, ma la sua volontà di ritornare dipende esclusivamente da sé. Bisogna, inoltre, porre attenzione al servizio post-vendita perché se un cliente acquista un prodotto difettoso ritornerà soltanto se viene assistito in maniera rapida ed efficace.
In conclusione, in questo paragrafo, si sono analizzati i cambiamenti comportamentali dei consumatori influenzati sia dalla pandemia in corso, sia dal processo di digitalizzazione. Ricapitolando, questo capitolo offre una panoramica generale di quello che la pandemia Covid-19 ha causato a livello sociale ed economico. Si sono riportati alcuni dati relativi ai settori costretti alla chiusura, ai canali e-commerce, alla disoccupazione e una previsione
15 Weissman, Arnold, et al., Strategia di trasformazione digitale: Il manuale operativo per PMI e aziende
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sul PIL. Inoltre, si sono analizzate le conseguenze per alcuni attori economici, apportando anche degli esempi pratici. Si è illustrata la ripercussione che il lockdown, il restare a casa e la digitalizzazione hanno avuto sulle abitudini dei consumatori. Tutto ciò, ha suscitato diversi cambiamenti che, naturalmente, come si è già accennato, si riflettono anche sulle aziende. Quest’ultime, per poter far fronte ai cambiamenti, devono essere resilienti. Proprio per questo motivo il secondo capitolo sarà incentrato su questo tema.
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Capitolo II - Imprese e Resilienza
Se guardiamo indietro nel tempo, la storia è ricca di crisi economiche che hanno messo in difficoltà diverse aziende e persone. Numerose aziende, però, hanno saputo trarre vantaggio da questi periodi di difficoltà, vedendoli come un impulso di nuove opportunità. In tutto ciò, la resilienza assume un ruolo importante, poiché risulta utile sia per reagire in maniera tempestiva alle avversità che per attutire l’impatto che la crisi potrebbe avere sulle organizzazioni.
Questo capitolo si apre con l’originalità del termine resilienza e il suo utilizzo in ambito organizzativo. Segue lo sviluppo del concetto di resilienza, che vede il passaggio da una resilienza conservativa ad una trasformativa, più centrata rispetto alla crisi che stiamo vivendo. Viene poi analizzata la concettualizzazione che la vede come un processo, analizzando le fasi e le competenze necessarie al raggiungimento della meta-capacità della resilienza. Vi sarà un paragrafo dedicato agli elementi che promuovono la resilienza, ponendo enfasi sul ruolo della diversità nelle organizzazioni. Valendosi di un modello elaborato dalla British Standards Institution (BSI) si spiegherà in che modo costruire la resilienza organizzativa e un benchmark per confrontare il livello di resilienza raggiunto tra diverse organizzazioni. Infine, verrà presentata una check list che i manager dovrebbero seguire per far fronte ad un’emergenza come quella in corso.
2.1 La Resilienza organizzativa
Il termine resilienza deriva dal latino “resilire” e significa “saltare indietro” o “ribalzare”, esprime la capacità del soggetto di saper affrontare una situazione particolarmente estenuante ripristinando l’equilibrio psico-fisico precedente.16 In altri
16 Copeland, S., Comes, T., Bach, S., Nagenborg, M., Schulte, Y., & Doorn, N. (2020). Measuring social
resilience: Trade-offs, challenges and opportunities for indicator models in transforming societies.
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termini, la resilienza è l’abilità di auto-ripararsi dopo una rottura, ma anche il saper riorganizzare, in maniera positiva, la propria vita nonostante situazioni ardue, o crisi, che fanno pensare a un esito negativo.
Il concetto di resilienza può essere applicato a diverse discipline. In particolare, in ambito organizzativo, si possono distinguere tre principali prospettive.
1. La prima prospettiva vede la resilienza come la capacità di un’organizzazione di resistere a situazioni avverse riprendendosi e tornando allo status quo dopo la crisi. 2. La seconda, invece, guarda oltre il mantenimento e il ripristino della funzionalità
organizzativa e si concentra sul progresso dei processi e delle capacità organizzative. Secondo questa prospettiva, la resilienza organizzativa può essere intesa come un modo attivo e mirato di far fronte a eventi imprevisti. Le organizzazioni resilienti possiedono una serie di capacità dinamiche che consentono loro di adattare, integrare e riconfigurare risorse e capacità, interne ed esterne, per soddisfare i requisiti richiesti dalle mutevoli condizioni.
3. L’ultima visione fa un ulteriore passo avanti e incorpora il concetto di anticipazione nella definizione di resilienza organizzativa, considerando la resilienza come un’alternativa alla prevenzione delle crisi. La maggior parte degli studi sulla resilienza si concentra solo su una delle tre prospettive descritte; differentemente, alcuni studiosi hanno scelto di approfondire altre due prospettive sostenendo che esistono altri tipi di resilienza, come le capacità di anticipazione e di recupero. Le caratteristiche del concetto di resilienza sono tre: flessibilità, agilità e robustezza. Con flessibilità si intende la capacità di adattarsi rapidamente ai cambiamenti ambientali; per agilità, invece, ci si riferisce alla capacità di riconoscere rapidamente le opportunità e per
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ultimo, robustezza, la capacità di un sistema di mantenere inalterate le funzioni nonostante la crisi. 17
In definitiva, la resilienza organizzativa si può definire come la capacità di anticipare potenziali minacce, far fronte efficacemente a eventi imprevisti ed imparare da quest’ultimi al fine di produrre una capacità dinamica che è diretta a facilitare il cambiamento organizzativo. In tempi instabili e incerti, un sistema organizzativo resiliente consente di gestire efficacemente i disturbi derivanti dalla crisi e può anche essere una fonte di vantaggio competitivo e di successo nel lungo termine.18
In questo paragrafo abbiamo discusso il significato del termine resilienza e del suo utilizzo, definendo, in conclusione, il concetto di resilienza organizzativa. Andremo, successivamente, ad analizzare lo sviluppo del termine che vede il passaggio da una resilienza conservativa ad una resilienza trasformativa.
2.2 Dalla Resilienza conservativa a quella trasformativa
Il concetto di resilienza, con il trascorrere del tempo e l’influenza di un ambiente dinamico, ha subito un importante sviluppo. Il significato originale del termine, “ribalzare indietro”, vede una notevole modifica, passando ad uno stato diverso: “ribalzare in avanti”.19
Prima, si parlava di resilienza conservativa ovverosia di ritornare allo status quo precedente alla crisi. Infatti, dopo aver apportato gli aggiustamenti necessari richiesti dall’imprevisto, si procedeva col business as usual. Invece, oggi, con lo sviluppo del
17 Duchek, S. (2020). Organizational resilience: a capability-based conceptualization. Business Research, 13(1), 215-246.
18 Duchek, S., Raetze, S., & Scheuch, I. (2020). The role of diversity in organizational resilience: a theoretical
framework.Business Research,13(2), 387-423.
19 Copeland, S., Comes, T., Bach, S., Nagenborg, M., Schulte, Y., & Doorn, N. (2020). Measuring social
resilience: Trade-offs, challenges and opportunities for indicator models in transforming societies.
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concetto, si parla di resilienza trasformativa il cui scopo è quello di ampliare le capacità di resistenza dell’organizzazione per prevenire altre crisi future. La resilienza trasformativa si basa sul superamento dell’impulso di un ritorno al “prima” e mira ad eliminare le fragilità e le vulnerabilità dell’organizzazione raggiungendo uno stato migliore attraverso l’adattamento e la trasformazione.
La pandemia che ha colpito il nostro Paese continua ad avere impatti sociali ed economici di lunga durata. Difatti, ha messo e continua a mettere a dura prova diverse organizzazioni nella scelta da intraprendere per uscire dalla crisi, imponendo di riflettere in termini di resilienza trasformativa.20 Questa drammatica esperienza potrebbe rivelarsi come una straordinaria occasione di cambiamento.
La resilienza però non è solo una qualità che si riflette nella trasformabilità. Infatti, in ambito organizzativo, si può suddividere in tre categorie che la esaminano secondo prospettive differenti: come un risultato, come una capacità o come un processo. Nel paragrafo successivo andremo ad analizzare la resilienza organizzativa come un processo, esaminando dettagliatamente le fasi che lo compongono.
2.3 Il processo di Resilienza e le sue fasi
Nell’approfondire il concetto di resilienza come processo, ci affidiamo al Framework redatto da Stephanie Duchek nel 2019. Innanzitutto, bisogna chiarire che le organizzazioni resilienti non rispondono solo ai problemi del passato o del presente, ma anche a quelli del futuro. Sulla base di ciò, attribuiamo alle tre fasi della resilienza, rispettivamente, l’appellativo di anticipazione, coping e adattamento (vedi Figura 2.1). Da questo processo, possiamo identificare le capacità organizzative che sono alla base degli step e nel complesso formano la resilienza organizzativa.
20Zamagni, S. (2020). PANDEMIA e resilienza. Persona, comunità e modelli di sviluppo dopo il Covid-19. Cnr
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Di seguito verranno descritti, accuratamente, i vari stadi del processo con le competenze emergenti.
Fase di anticipazione
L’anticipazione è la prima dimensione della resilienza organizzativa e descrive le modalità di prevenzione di un evento inaspettato. Le crisi solitamente non annunciano il loro arrivo, di fatti, ci sono aziende in grado di precedere l’imprevisto più velocemente di altre e di reagire immediatamente. La capacità di anticipazione permette di rilevare lo sviluppo critico all'interno dell'azienda o nel suo ambiente e di adattarsi in maniera proattiva. Questa fase comprende tre particolari capacità: l’attitudine ad osservare gli sviluppi interni ed esterni, l’abilità di saper identificare le opportunità e le potenziali minacce, ed infine, la destrezza nel prepararsi ad eventi imprevisti. Le capacità di osservazione e di identificazione sono strettamente correlate e aiutano le aziende a reagire ai cambiamenti
Resilienza Organizzativa Osservazione e Identificazione Preparazione Accettazione Sviluppo e implementazione di soluzioni Riflessione e apprendimento Cambiamento
Anticipazione Fronteggiamento Adattamento
Base di conoscenze pregresse Prima dell’evento inaspettato Azioni proattive Durante l’evento inaspettato Azioni concorrenti Dopo l’evento inaspettato Azioni reattive Figura 2.1:
La resilienza organizzativa come processo
Fonte: Tradotto e rielaborato da S. Duchek “Organizational resilience: a capability-based
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prima che il loro impatto completo diventi visibile. Per evitare l’escalation, le organizzazioni devono riuscire a riconoscere i primi segnali di crisi. L’attività utilizzata per cercare di individuare questa tipologia di indizi è chiamata analisi ambientale, che consiste nella raccolta di informazioni. Invece, la capacità di preparazione emerge quando un’azienda è attrezzata per affrontare le avversità impreviste ed è pronta ad accogliere e sfruttare le opportunità inaspettate. La preparazione, quindi, non significa pianificare l’imprevisto quanto indicare che le organizzazioni si preparino senza sapere se, quando o dove si verificherà un evento imprevisto in futuro. Quest’attività può essere acquisita dalla gestione del rischio, dalla pianificazione delle emergenze e della gestione della continuità aziendale. In sintesi, le capacità di anticipazione costituiscono le basi per una risposta efficace alle situazioni critiche e costruiscono un potenziale di resilienza.
Fase di coping
Alla fase di anticipazione segue quella di coping. Il termine coping è traducibile dall’inglese alla lingua italiana con “far fronte” e indica una serie di strategie comportamentali che gli individui possono mettere in atto per affrontare situazioni avverse. Resilienza, infatti, significa anche far fronte agli imprevisti una volta che si sono manifestati. Tale capacità è strettamente correlata alla gestione delle crisi e può essere articolata in due sottocategorie: capacità di accettare un problema e capacità di sviluppare e implementare soluzioni. Gli eventi critici, anche se prevedibili, vengono spesso recepiti come una sorpresa. Alcune organizzazioni talvolta si rifugiano addirittura nella negazione, con la conseguenza della non attivazione di reazioni immediate. Proprio per questo motivo, le organizzazioni devono sviluppare la capacità di accettare un problema, affrontando gli intoppi con saggezza e reagendo rapidamente. Lo sviluppo di soluzioni, di fronte alla crisi, avviene soltanto se le persone comprendono la situazione e agiscono di conseguenza. Uno dei principi base per sviluppare una soluzione è la capacità di improvvisare e di risolvere problemi in modo creativo, ma anche in maniera coordinata per garantire l’applicazione
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tempestiva. Effettivamente, durante i periodi di gravi avversità, quando le decisioni devono essere prese prontamente e gli insuccessi potrebbero avere conseguenze drammatiche, i meccanismi di coordinamento sia formali che informali sono essenziali, a garanzia di una risposta rapida. Le soluzioni sviluppate, per assicurare che i cambiamenti siano effettivi, devono essere ampiamente accettate e implementate, per cui, è necessario il supporto dell’intera organizzazione.
Fase di adattamento
L’ultima fase del processo di resilienza riguarda la capacità di adattarsi alle situazioni critiche che si presentano all’organizzazione. L’adattamento comprende la capacità di riflessione, apprendimento e l’abilità del cambiamento organizzativo. Da un lato, le organizzazioni devono essere in grado di riflettere sulla situazione di crisi e di incorporare le informazioni acquisite alla propria conoscenza esistente; d’altra parte, devono essere capaci di agire in base alla conoscenza appresa, apportando il cambiamento richiesto. La riflessione è il processo di allontanamento da un’esperienza per meditare, con attenzione e insistenza, sulla sua rilevanza. Invece, l’apprendimento può essere descritto come un processo continuo di riflessione, su eventi passati o attuali, che funge da guida per il comportamento futuro. Pertanto, le organizzazioni devono essere in grado di credere e mettere in discussione la loro esperienza passata per riuscire ad adattarsi a eventi inaspettati. Il cambiamento organizzativo può essere ottenuto solo da un apprendimento superiore, implicando un riadattamento culturale. Per produrre un cambiamento è particolarmente importante agire sia sulla conoscenza generata in precedenza che sfruttare le nuove soluzioni concepite. Come ogni altro cambiamento organizzativo, il cambiamento in risposta a eventi imprevisti può provocare diversi tipi di resistenza. Dunque, l’adattamento implica non solo la realizzazione di importanti cambiamenti, ma anche il superamento della resistenza al cambiamento che può essere radicata a livello individuale, di squadra o di organizzazione. Per superare queste tipologie di resistenza
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possono essere applicate varie pratiche di gestione del cambiamento, come la comunicazione da parte dei manager alle varie aree aziendali.21
Il concetto di adattamento è strettamente correlato a quello della trasformazione. Di fatti, durante la pandemia diverse aziende hanno dovuto apportare un cambiamento organizzativo, ovvero una tipologia di trasformazione, per potersi adattare ai mutamenti ambientali. Il concetto di trasformazione viene rimandato al quarto capitolo in cui se ne discuterà ampiamente.
Abbiamo analizzato, fin qui, le tre fasi del processo di resilienza e le corrispettive capacità. I vari step sono fortemente interdipendenti tra loro. Le organizzazioni devono essere capaci di sviluppare le competenze, richieste in tutte le fasi, riuscendo a raggiungere la meta-capacità della resilienza organizzativa. In seguito, andremo a sviscerare i vari elementi che la promuovono.
2.4 Gli elementi che favoriscono la Resilienza
Il processo che è stato analizzato nel paragrafo precedente, oltre alle fasi, ha illustrato le competenze necessarie. Adesso saranno analizzati gli elementi che agevolano e favoreggiano la resilienza. Le capacità di resilienza sono estremamente complesse e profondamente radicate nei contesti sociali. Tuttavia, ci sono alcuni fattori e driver che sono di particolare importanza.
Un ruolo vitale nel processo di resilienza è assunto dalla base delle conoscenze pregresse (Si veda la Figura 2.1). La conoscenza pregressa, da un lato, facilita la ricerca di nuove informazioni, ma dall’altra parte la limita, poiché le aziende potrebbero riconoscere solo le informazioni più consone alla propria base di conoscenza ignorando altre fonti che si potrebbero rivelare utili. Infatti, per essere resilienti, le organizzazioni dovrebbero
21 Duchek, S. (2020). Organizational resilience: a capability-based conceptualization. Business
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sviluppare una base di conoscenza ampia e diversificata per anticipare i cambiamenti sia interni che esterni. Se un’organizzazione è in grado di imparare dalle situazioni di crisi, può ampliare la sua base di conoscenza promuovendo la sua capacità di anticipazione e non solo, in quanto ogni fase del processo di resilienza include qualche tipo di apprendimento. Naturalmente, le risorse finanziarie, il capitale sociale, un personale competente e il tempo sono fondamentali per costruire una resilienza organizzativa. Ad esempio, per lo svolgimento dell’analisi ambientale il personale deve essere competente in materia e deve avere la possibilità di investire il suo tempo in tale attività. Inoltre, le risorse finanziarie possono fungere da cuscinetto al contenimento delle conseguenze negative di una crisi. Il capitale sociale aiuta a realizzare un’azione coordinata e di successo in tempi difficili. In aggiunta, una visione condivisa tra i membri dell’organizzazione può aiutare a implementare con successo una soluzione e anche a condurre a livelli elevati di coordinamento con effetti positivi sulle prestazioni.
Per le organizzazioni resilienti, inoltre, è fondamentale cercare di allentare la gerarchia lasciando maggiore autonomia a più livelli affidandosi all’auto-organizzazione, al decentramento e al processo decisionale condiviso, proprio per la necessità di flessibilità e adattamento in ambienti complessi, dinamici e incerti. Mentre la struttura meccanica può amplificare l’impatto dei disastri, la struttura organica può alleviarli contribuendo al miglioramento della resilienza. Potrebbe anche tornare utile responsabilizzare ogni membro dell’organizzazione per garantire il raggiungimento degli obiettivi organizzativi, con il conseguente effetto di una maggiore propensione al cambiamento.22
In tutte le fasi del processo di resilienza, la funzione della diversità gioca un ulteriore e particolare compito, ossia l’eterogeneità dei membri all’interno delle unità organizzative di lavoro. La categorizzazione più nota distingue tra diversità osservabile, non osservabile ed esperienziale, queste dimensioni possono coesistere all’interno del gruppo di lavoro.
22 Duchek, S. (2020). Organizational resilience: a capability-based conceptualization. Business
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− La prima categoria fa riferimento alla dimensione demografica come ad esempio il genere, l’età e l’origine etnica;
− La seconda, invece, richiama le capacità cognitive dell’individuo come le abilità, i valori, le conoscenze e le competenze;
− Infine, quella esperienziale è legata al background professionale, al livello di istruzione e all’esperienza dell’individuo nel settore.
La diversità funge da fonte di prospettive eterogenee, maggiore abilità cognitive, creative e di innovazione utili per affrontare gli imprevisti, limitare il rischio di errore, intraprendere azioni in maniera tempestiva, favorire soluzioni creative e innovative e contribuire nel processo di adattamento. Solo se la diversità è apprezzata e ben gestita può aiutare le organizzazioni a rispondere alle tendenze attuali e ottenere vantaggi competitivi. All’inizio, la diversità comporta una maggiore complessità il che significa che trovare il giusto equilibrio richiede del tempo. Inoltre, oltre ad una certa soglia, la diversità può creare dei problemi. Se da una parte aumenta la creatività, dall’altra può portare a insoddisfazione e mancanza di identificazione con il team. Può anche essere disfunzionale e rallentare il processo di risoluzione dei problemi. In questi casi, la diversità può portare a una diminuzione della resilienza, il che comporta una gestione della diversità appositamente progettata. Quindi, per sviluppare la resilienza, non è sufficiente avere unità di lavoro “diverse” ma devono essere anche ben gestite.
Le caratteristiche fondamentali che influenzano la creazione della resilienza organizzativa sono una forte leadership, una solida cultura aziendale e una corretta gestione delle risorse. I manager per primi dovrebbero porre le basi per la resilienza dell’azienda, gestendo in maniera corretta tutti i processi e instaurando una cultura che tutto il personale dovrebbe osservare e accogliere, poiché il loro contributo è fondamentale per indirizzare l’organizzazione verso uno status più resiliente. Per affrontare efficacemente queste sfide, i leader devono possedere vari tratti, abilità, esperienze e promuovere stili di
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leadership appropriati. Tenendo in considerazione il ruolo della diversità, i manager devono essere in grado di adattare lo stile della leadership alle situazioni differenti. In tale contesto, uno stile utilizzato è quello della leadership trasformazionale o trasformativa. Questo concetto è stato introdotto da James MacGregor Burns nel 1978 che consiste nell’aumentare la motivazione, il morale, e le prestazioni dei gruppi di lavoro. Il leader trasformazionale si dedica attivamente a far crescere le risorse umane in una visione d’insieme, di squadra, di collaborazione e pone enfasi sulla sua relazione coi subordinati. Inoltre, una cultura basata sulla diversità richiede un cambiamento culturale da un’organizzazione monoculturale ad una multiculturale in cui la diversità è vista come un’opportunità di apprendimento e integrazione. Questa cultura organizzativa aperta, in cui l’azienda è ben informata sulla diversità del suo personale, aiuta a identificare e utilizzare competenze specifiche di determinate persone per affrontare gli imprevisti. Per creare e garantire una cultura che rafforzi la resilienza si potrebbero proporre dei corsi formazione al personale per la gestione e la consapevolezza della diversità.23
Quindi, la resilienza organizzativa dipende non solo dai leader e dalle loro competenze, ma anche da come essi riescono a coinvolgere e indirizzare l’intero personale aziendale ad una mentalità aperta e flessibile al cambiamento. In conclusione, si può affermare che per essere resiliente è fondamentale il contributo dell’intera l’organizzazione.
2.5 Come costruire la Resilienza organizzativa
Riprendendo la conclusione del paragrafo precedente, si può aggiungere che per la direzione non è assolutamente facile introdurre e implementare la resilienza organizzativa nella propria impresa. Come è stato osservato, i manager devono possedere un carattere resiliente ed essere in grado di trasmetterlo all’intera organizzazione, da ciò si evince, fin
23Duchek, S., Raetze, S., & Scheuch, I. (2020). The role of diversity in organizational resilience: a theoretical
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da subito, che non si tratta di un processo immediato ma servono mesi o anni per preparare un’organizzazione ad essere resiliente. La resilienza organizzativa, senza dubbio, ha alla base l’esperienza che consente alle aziende di fortificarsi e di diventare abili nell’adattarsi alle avversità.
La BSI 24 ha pubblicato un whitepaper in cui presenta lo sviluppo di un modello di resilienza organizzativa basata sulla sua esperienza e sulle relazioni con i diversi clienti (Figura 2.2). Prima di esaminare i tre domini centrali nel modello aziendale di resilienza organizzativa, analizzeremo quali sono i requisiti essenziali individuati dalla BSI. Questi ultimi vengono distinti in tre elementi: eccellenza del prodotto, affidabilità dei processi e comportamento delle persone. La combinazione di questi elementi offre al cliente la migliore esperienza creando la fedeltà e, inoltre, favorisce lo sviluppo della fiducia da parte degli stakeholder. Adesso, andremo ad approfondire più nel dettaglio i requisiti selezionati.
24 British Standards Institution (2016), Organizational Resilience: Harnessing experience, embracing
opportunity. Whitepaper. Tratto da: https://www.bsigroup.com/it-IT/
Figura 2.2:
Un modello di resilienza organizzativa
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Eccellenza del prodotto
In questo contesto, con il termine prodotto ci si riferisce a qualsiasi prodotto o servizio offerto sul mercato dall’azienda. Con la fase di “analisi ambientale” bisogna individuare le potenziali opportunità e minacce ambientali per identificare quale mercato servire, quali caratteristiche presenta e con quale determinato prodotto o servizio. Tra le varie qualità che hanno, le aziende resilienti sono innovative, capaci di creare nuovi prodotti e penetrare nuovi mercati anticipando la concorrenza. In questa maniera, per l’azienda è più semplice fidelizzare i clienti rendendoli dei sostenitori, più potenti di qualsiasi pubblicità di marketing, rappresentando così un’opportunità per l’azienda. Al contrario, invece, se l’azienda non riesce a tenere il passo con l’innovatività e il dinamismo del mercato di riferimento, risultando di molto inferiore agli standard del settore, difficilmente i clienti saranno soddisfatti e pertanto potrebbero rivelarsi una minaccia per l’azienda; in tal caso, le ripercussioni potrebbero avere diverse tipologie di implicazioni (economiche, reputazionali e così via).
Affidabilità del processo
Per un’organizzazione che tenda a sviluppare la propria resilienza, risulta fondamentale un approccio sistematico alla qualità nel senso più ampio possibile. A tal riguardo, uno step molto importante è senz’altro l’affidabilità dei processi nelle aree critiche del business. Essi sono in grado di portare enormi benefici sia internamente, con una maggiore efficienza e una conseguente diminuzione dei costi, che esternamente, con un generale miglioramento della competitività e della soddisfazione dei clienti. Questo circolo virtuoso permette di poter puntare alla continuità aziendale nel lungo termine.
È indubbio che, nell’attività quotidiana di una piccola/media realtà aziendale, raggiungere concretamente un risultato del genere sia molto arduo. Per questo, data la complessità di gestione di eventi imprevisti e con una magnitudo come quello trattato in questo elaborato, è ragionevole pensare che una via di mezzo tra la strutturazione di processi
